Capitolo 10 Processi di innovazione e reti territoriali

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1 Capitolo 10 Processi di innovazione e reti territoriali

2 Indice Il concetto di innovazione e le sue eredità scientifiche L evoluzione del concetto di innovazione e le caratteristiche peculiari emergenti Le implicazioni organizzative derivanti dal nuovo modello

3 L innovazione e la cultura organizzativa L innovazione rispetto alle competenze preesistenti nell organizzazione: incoraggiante rafforza competenze già consolidate distruttiva parte dalla convinzione che le conoscenze consolidate siano obsolete L innovazione rispetto ai processi vigenti nell organizzazione (Freeman): radicale ridefinisce completamente le attività economiche che coinvolge incrementale insiste in modo graduale su processi/prodotti che già esistono nuovi cluster tecnologici uniscono innovazione radicale e incrementale al fine di aprire la strada a nuovi settori nuovi paradigmi tecnologici intervallano innovazioni radicali e incrementali

4 Le teorie interpretative dell innovazione Approccio economico il successo dell innovazione dipende dall investimento di risorse interne Approccio tecnologico l innovazione è una trasformazione di input in output Approccio organizzativo manageriale l origine dell innovazione èentro i confini dell impresa Approccio reticolare l innovazione èil risultato della efficace combinazione tra risorse interne ed esterne

5 L interpretazione economica di Shumpeter 1919 La Teoria dello Sviluppo Economico Il mercato èaperto alle piccole imprese Imprenditore innovatore Opportunità imprenditoriale L innovazione permette di acquisire vantaggi monopolistici 1942 Capitalismo, Socialismo e Democrazia Solo le grandi imprese possono innovare Capitalismo manageriale La funzione dell R&S è centrale per l innovazione Gli investimenti in R&S sono ingenti e costituiscono una forte barriera all entrata Distruzione creativa Accumulazione creativa

6 Il modello tradizionale di innovazione. successfull innovation requires control it means that companies must generate their own ideas that they would then develop, manufacture, market, distribute and service themselves. This approach calls for the self reliance: if you want something done right, you ve got to do it yourself. (Chesbrough, 2003)

7 Le caratteristiche del modello tradizionale Enfasi sulle barriere all entrata: importanza della funzione R&S e investimenti in tutela della PI Controllo Prospettiva gerarchica dello sviluppo Importanza della dimensione d impresa Valorizzazione del capitale umano interno

8 I fattori di vulnerabilità del modello tradizionale Impresa e mercato Né la grande dimensione né il ruolo di leader di mercato assicurano il successo La capacità di proporre nuovi prodotti o funzioni d uso rappresenta il vero asset per lo sviluppo di lungo periodo Maggiore disponibilità di private venture capital Impresa e società Maggiore mobilità dei knowledge workers Il profitto non può essere l unico obiettivo: legame con il territorio, attenzione ai diversi stakeholder, sostenibilità economica e ambientale È necessario spostare l attenzione dall azionista al cliente in quanto reale base della crescita aziendale

9 Principali fattori che incidono sull evoluzione del concetto di innovazione Le aziende usano risultati di ricerca di base prodotti in contesti pubblici e privati piuttosto che produrre attività di ricerca interna e proprietaria L innovazione èsempre più democratica, esce dall alveo della funzione R&S L innovazione diventa globale: il sistema di relazioni che la genera ha carattere sovranazionale Le aziende ottimizzano i costi di produzione di innovazione investendo nei ruoli dei broker tecnologici all interno di ecosistemi innovativi

10 Le nuove fonti di idee ed innovazione per le organizzazioni

11 Il modello emergente di innovazione: l innovazione aperta Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. (Chesbrough, 2003)

12 Le caratteristiche L innovazione nasce dalla cooperazione tra più organizzazioni e tra queste ed istituti di ricerca e università Il modello si basa sulla diffusione della conoscenza tra i partner L obiettivo: la generazione di idee/innovazioni Si genera uno scambio continuo tra conoscenza interna ed esterna

13 Innovazione «chiusa» e «aperta» a confronto Innovazione chiusa Le persone più capaci lavorano per noi Per creare valore, la ricerca deve essere prodotta internamente Se innoviamo dall interno, arriviamo primi sul mercato Se siamo i primi a commercializzare la ricerca, creiamo vantaggio competitivo Nuove idee, supremazia sul mercato Controllare e presidiare i risultati della ricerca dai nostri competitor èla chiave vincente Innovazione aperta La capacità di valorizzare expertise esistenti all esterno dell impresa diventa fattore di vantaggio competitivo Fonte principale di innovazione sono le fonti esterne Scambiando con l esterno, possiamo velocizzare la nostra presenza sul mercato Costruire un business model è più importante di arrivare primi sul mercato Valorizzare le idee, primi sul mercato Condividere e scambiare informazioni e trasferirle all interno èil processo chiave per competere

14 Il nuovo modello di business La scelta strategica di adozione di un modello di innovazione aperta porta con sè alcune conseguenza organizzative. In particolare, pone l attenzione su tre ambiti di riflessione: il grado di complessità organizzativa la divisione del lavoro i meccanismi di formazione e di governo 30 Aprile 2010

15 Il grado di complessità organizzativa N N Internal crossfunctional Internal crossfunctional collaboration collaboration Mass collaboration Mass collaboration Number of Number of collaborating actors collaborating actors 2 2 Internal R&D Internal R&D Dep. Innovation Dep. Innovation R&D Alliances R&D Alliances Inside Inside Locus of the innovation process Locus of the innovation process Outside Outside Fredberg, Elmiquist e Ollila (2008) 30 Aprile 2010

16 La divisione del lavoro. Diversi ruoli per le organizzazioni Organizzazioni che finanziano l innovazione Investors: forme tradizionali e non (venture capital, angel investors, private equity investors) di finanziamento Benefactors: ex. organizzazioni filantropiche Organizzazioni che generano innovazione Innovation explorers: scoprono la ricerca impiegata nei laboratori di R&D Innovation merchants: esplorano set specifici di conoscenza che può essere codificata e trasferita in IP e venduta al mercato Innovation architects: realizzano architetture che semplificano la complessità tecnologica ed offrono parti distinte di un sistema alle altre imprese Missionaries: enti non profit che creano innovazione per una giusta causa Organizzazioni che trasferiscono tecnologia sul mercato Innovation marketers: realizzano alcune funzioni per altre imprese Innovation one stop centers: gestiscono i prodotti ed i servizi in generale; sono mediatori 30 Aprile 2010

17 I meccanismi di formazione e di governo I diversi tipi di legami tra gli attori: formali: relazioni contrattuali e pianificate. Continuità e stabilità. informali: cooperazione e condivisione di conoscenza. Minore certezza a fronte di maggiore libertà e apertura all intercettare innovazione. profondi: interazioni intense e fiduciarie tra pochi partner. ampi: interazioni occasionali tra un numero elevato di attori molto diversificati. 30 Aprile 2010

18 Fattori critici di successo Le competenze manageriali e la cultura organizzativa degli attori Il grado di fiducia e l intensità dello scambio di informazioni tra gli attori Multiculturalità degli attori Costi delle transazioni Presidio delle competenze core Sistemi di interessi, valori professionali e schemi cognitivi differenziati 30 Aprile 2010

19 I rischi del nuovo modello di innovazione L introduzione di modelli di business incentrati sull innovazione aperta richiede la progettazione di soluzioni organizzative innovative sul fronte del governo della complessità e del coordinamento La gerarchia èinadeguata Il mercato non garantisce adeguati livelli di stabilità della cooperazione Il clan si scontra con l elevato grado di frammentazione delle culture organizzative e con l eccessiva apertura all esterno 30 Aprile 2010

20 Oltre il controllo: una possibile soluzione A nuove caratteristiche corrispondono nuove implicazioni gestionali. Proteggere il nucleo tecnico centrale Presidiare l ampiezza, la varietà, la differenziazione della periferia intesa come incubatore di nuove idee 30 Aprile 2010

21 Il ruolo del capitale sociale e il collegamento con il territorio L innovazione aperta sposta il focus dalla centralità della performance aziendale al loro ecosistema di riferimento. Alcuni spunti di riflessione: combinazione tra globale e locale, alla base delle nuove determinanti di creazione di vantaggio competitivo rete di relazioni che sono alla base dell ecosistema vincente del distretto promozione di una nuova imprenditorialità che sia capace di valorizzare il potenziale imprenditivo esprimibile sia da fonti tradizionali che da alcune emergenti

22 Il ritorno al territorio come luogo strategico In un momento storico connotato da una crisi fra le cui cause emerge una patologica finanziarizzazione dell economia, in un quadro di globalizzazione non governata, il richiamo alla realtà dei rapporti sociali sul territorio diventa cruciale. Ritorno al territorio: all industria, alla manifattura, alla creatività delle piccole e medie imprese e delle loro vitali interazioni e sinergie con le comunità locali. G. Becattini

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