Presenza prevalente sul mercato. Linee guida per la redazione del bilancio di sostenibilità

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1 ANNUAL REPORT 2006

2 Highlights Settore di attività Presenza prevalente sul mercato Produzione e commercializzazione di prodotti lattiero-caseari Toscano Linee guida per la redazione del bilancio di sostenibilità Global Reporting iniziative 2006, GRI03 Certificazioni conseguite SA 8000 UNI EN ISO 9001:2000 Laboratorio di analisi interno accreditato SINAL EN ISO/IEC 17025:2005 Cambiamenti significativi Fusione per incorporazione con Centrolatte Lucca S.p.A. Principali linee di prodotto in ordine di fatturato Latte fresco (49,9%) Latte UHT (18,9%) Panna fresca (6,9%) Altro (24,2%) Fatturato Migliaia di Euro (2003) (2004) (2005) (2006) MOL (EBITDA) 5,54% ROI op 3,93% Df/E 7,79% Indebitamento Finanziario Netto al 31/12/ (migliaia di Euro) Valore aggiunto sociale Migliaia di Euro (2003) (2004) (2005) (2006) Pagina HL

3 Annual Report 2006 Numero di dipendenti Uomini 158 (82%) Donne 35 (18%) Turnover dipendenti 10% Anzianità media di servizio Tasso infortuni 2,5% (in diminuzione) 15 anni Liberalità sponsorizzazioni, fiere e convegni (2003) 240 (2004) 384 (2005) 310 (2006) Migliaia di Euro Provenienza della materia prima acquistata Regione Toscana 51% Altre regioni 42% Europa 7% 71,8 Milioni di litri Consumi energetici dello stabilimento Consumo di acqua Emissioni dirette di gas serra Rifiuti Gj (1,61 Gj per tonnellata di prodotto venduto) mc (4.57 mc per tonnellata di prodotto) Emissioni non significative Recuperati 11% Smaltiti 89% Utilizzo di sostanze pericolose Quantitativi di soda caustica, ammoniaca e acido nitrico molto ridotti Pagina HL

4 Sommario Bilancio di Sostenibilità LETTERA DEL PRESIDENTE... I L IDENTITÀ... 1 La Storia ed i valori... 2 La proprietà e la struttura di governo... 6 I Soci... 6 Il Consiglio di Amministrazione: composizione e struttura... 7 Il Collegio Sindacale La Direzione Generale Il contesto competitivo: rischi ed opportunità L operatività La localizzazione Il nuovo stabilimento Il prodotto Gli stakeholder e le politiche di responsabilità sociale LE PERFORMANCE La misurazione della performance in ottica triple bottom line La performance economica Management approach economico-fi nanziario La determinazione del valore aggiunto La distribuzione del valore aggiunto agli stakeholder La performance sociale Management approach sociale La responsabilità verso i consumatori... 47

5 Annual Report 2006 La responsabilità verso i collaboratori La responsabilità verso la comunità La performance ambientale Management approach ambientale Le performance Le informazioni ambientali Le emissioni APPENDICE Nota metodologica Tabelle dei contenuti Indice dei contenuti GRI Requisiti di responsabilità sociale SA Indicatori di performance Bilancio d Esercizio Relazione sulla gestione Schema di bilancio Nota integrativa Relazione del Collegio Sindacale Relazione del Revisore contabile Analisi economico-fi nanziaria

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7 BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ Annual Report 2006

8 Lettera del Presidente The targets caught up from our company during 2006 confi rm the lines of development represented in the Business Plan, closely tied to the process and product innovation. The investment realized in the last three years for the brand s valorisation and for the production process, has carried to a decided route change that aims at effi ciency and at standing out those values joined to Mukki, which consumers identify with our brand. Messages coming from market emphasize the foresight of our choices. Obviously, a society with public participation can reach optimal performances in social and environmental terms, succeeding moreover in establishing a close tie with stakeholders and consumers in particular. Citizens and consumers through the confi dence recognized to the quality of our products, constitute the true force point of the brand Mukki, by now recognized like a symbol of Tuscany and appreciated for relationships directed with the territory A real society is the one we have established with all the actors of regional milk row, a relationship which allows a greater visibility to the distance that goes from breeding to sales. The way has been already traced, in future we will have only to reinforce it because, supporting our Gli obiettivi raggiunti dall azienda nel corso del 2006 confermano le linee di sviluppo rappresentate nel Piano Industriale, strettamente legate all innovazione di prodotto e di processo. Gli investimenti realizzati nell ultimo triennio, per la valorizzazione del marchio e del processo produttivo, hanno portato ad un deciso cambio di rotta che punta all efficienza e a far emergere quei valori legati a Mukki, che i consumatori identificano con il marchio stesso. I segnali che ci giungono dal mercato sottolineano la lungimiranza di tali scelte. E apparso evidente come una società a partecipazione pubblica possa realizzare ottime performance in termini sociali ed ambientali, riuscendo inoltre ad instaurare uno stretto legame con gli stakeholder, e con i consumatori in particolare. Sono loro, cittadini e consumatori che, con la fiducia riconosciuta alla qualità dei nostri prodotti, costituiscono il vero punto di forza del marchio Mukki, oramai riconosciuto come emblema di toscanità e apprezzato per il rapporto diretto con il territorio. Un vero e proprio sodalizio quello che si è instaurato con tutti gli attori della filiera del latte a livello regionale, un rapporto che permette una sempre maggiore visibilità ai percorsi che vanno dagli allevamenti ai punti vendita. E questa un cammino già tracciato, che, nel futuro più prossimo, dovrà solamente essere rinforzato, perché solo a fianco dei nostri partner di filiera potremo mantenere la nostra identità, crescere e consolidarci nelle posizioni di mercato. Pagina I

9 Annual Report 2006 Nell ottica di una sempre maggiore trasparenza nella gestione della società, gli amministratori stessi hanno redatto la Relazione sulla Corporate Governance relativa al mandato , pubblicata sul sito internet. Va infine sottolineato come nel comparto Food and Beverage, la nostra Società, nel 2004, sia stata la prima azienda in Italia a redigere il Bilancio di sostenibilità in accordance con le linee guida della Global Reporting Iniziative. L edizione relativa all anno 2006 è, invece, realizzata in accordance con le nuove linee guida G.R.I G3. Il legale rappresentante della Centrale del latte di Firenze, Pistoia e Livorno S.p.A. Il Presidente Franco Cervelin partners, and we will be able to maintain our identity, to grow and to consolidate our market positions. Forecasting a better transparency in our society management, administrators have drawn up the Corporate Governance Report relative mandate , published on our internet page: At last we must emphasize that in Food and Beverage market, during 2004, our company has been the fi rst one in Italy who wrote the Sustainability Report in accordance with the guide lines of Global Reporting Initiatives. The edition made for 2006, has been realized instead, according with the new guide lines GRI G3. The legal representative of Centrale del latte di Firenze, Pistoia e Livorno S.p.A. The President Franco Cervelin Pagina II

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11 L identità

12 La storia ed i valori In quel periodo sono prodotte ogni giorno bottiglie da mezzo litro e da un litro. In quegli anni la Centrale del Latte operava in regime di monopolio detenendo l esclusiva nella raccolta, nella produzione e nella distribuzione del latte al consumo. Le origini della Centrale del Latte vanno ricercate nella Firenze degli anni trenta, quando la crescente concentrazione della popolazione fece sorgere in città la domanda di latte fresco. La municipalità di Firenze rispose a questa esigenza nel 1934, con la costituzione di due società per la conservazione e la distribuzione del latte fresco: il Consorzio Produttori ed Consorzio Esercenti Latterie. I due consorzi nel 1945 vennero sostituiti da due nuove cooperative: la Cooperativa Latte e derivati e l Ente Toscano Approvvigionamenti Latte. Alla costituzione della Centrale del Latte si arrivò nel 1951, grazie alla determinazione del Sindaco di Firenze, Giorgio La Pira, a conclusione dell iter burocratico che consentiva di beneficiare del Programma per le Centrali del Latte messo a punto dall Unicef e dall Amministrazione Aiuti Internazionali. Queste istituzioni erano intenzionate ad introdurre in Italia l abitudine al consumo del latte in quanto alimento essenziale e prezioso per la sana crescita della popolazione. L obiettivo era dotare le comunità aderenti degli strumenti necessari per aumentare la distribuzione e l approvvigionamento del latte, migliorandone il profilo igienico sanitario. Il programma Unicef prevedeva la fornitura da parte dell Amministrazione «Aiuti Internazionali» degli impianti e dei macchinari necessari per la produzione. In cambio le centrali si impegnavano a distribuire gratuitamente il corrispondente valore in latte pastorizzato ad istituti di beneficenza. Si posero così i fondamenti per la realizzazione di un unico stabilimento per la produzione del latte. La società, costituita fin dall inizio come società per azioni, aveva

13 Annual Report 2006 un capitale sociale di lire, così ripartito tra i soci: azioni al Consorzio Agrario, azioni alla Cooperativa Latte e Derivati, 125 azioni alla Cassa di Risparmio di Firenze e 125 azioni alla Banca Nazionale del Lavoro. Nel 1954, dopo tre anni dalla costituzione, il Consorzio per la centrale del latte produsse la prima bottiglia di latte nello stabilimento di via Circondaria, dove l impresa ha operato fino al maggio Con la nascita della Centrale del Latte le fasi della lavorazione e della distribuzione furono riunite sotto il controllo di un unico ente, lasciando agli organismi comunali la verifica delle condizioni organolettiche ed igieniche dell alimento. La mission dell impresa, al momento della sua costituzione, era la salvaguardia della salute dei cittadini e la distribuzione di alimenti alla popolazione. La compagine societaria nel 1951 La scelta della forma giuridica di SPA L adozione della forma giuridica di Società per Azione per un azienda destinata ad erogare un pubblico servizio fu una decisione molto contrastata, poiché al tempo la forma pressoché esclusiva per tale gestione era rappresentata dall azienda municipalizzata. La governance della SPA invece si rivelò fin dall inizio una scelta ottimale. In fase di avvio tale assetto permise di conciliare gli indirizzi politici interni all amministrazione comunale e di interfacciare la nuova realtà con il mondo finanziario. La forma giuridica scelta consentì inoltre di rendere più agevole negli anni successivi la ristrutturazione della filiera locale del latte. La flessibilità insita nel modello di governance privato permise, peraltro, di reagire tempestivamente ai mutamenti del contesto competitivo. Consorzio Agrario 47,60% Coop Latte e Derivati 32,71% CRF 2,40% BNL 2,40% Uno dei primi atti di Giorgio La Pira, compiuto in qualità di sindaco di Firenze, fu proprio la conclusione dell accordo per la distribuzione del latte a tutti i bambini, attraverso le scuole. Interessante in merito è la motivazione di tale decisione espressa nel testo della delibera della Giunta Comunale n. 197 del 1952 considerata l importanza igienico nutritiva della provvidenza volta al fine precipuo di migliorare l alimentazione dell infanzia durante il periodo scolastico senza distinzioni di classi sociali in quanto ciò vale per un lato a lenire le sofferenze di numerosi piccini appartenenti a famiglie disagiate, pur non essendo tra quelle riconosciute ufficialmente come povere, mentre per un altro lato serve a promuovere e rafforzare nei fanciulli, sensi di affratellamento che hanno un alto valore educativo e sociale. Pagina 3

14 Nel 1964, a seguito di una ristrutturazione aziendale ed al fallimento della Cooperativa Latte e Derivati, il Comune di Firenze decise di acquistare azioni (pari al 95%) della società. Nello stesso periodo fu concluso anche un accordo con l impresa privata che distribuiva il latte alle latterie: il servizio di distribuzione fu internalizzato con l acquisto dei mezzi di trasporto e l assunzione del personale addetto. La compagine societaria nel 1964 Comune di Firenze 96,00% CRF 2,00% BNL 2,00% La forma giuridica di società per azioni permise alla Centrale di acquistare il 70% delle azioni del Consorzio Produttori Latte che all epoca funzionava come centro di raccolta del latte proveniente dal Mugello. Anche in vista della municipalizzazione era intenzione del Comune riportare sotto la titolarità della Centrale le fasi di approvvigionamento, trattamento e distribuzione del latte, affidate all epoca a tre società diverse. Fu così che il Comune di Firenze acquisì la società di distribuzione ed il rimanente 30% del capitale del Consorzio Produttori. La forma giuridica adottata garantiva la necessaria flessibilità gestionale richiesta dal mutare del contesto competitivo. Nel 1963 entrò in vigore il Decreto Segni sulla specialità dei latti scremati e parzialmente scremati: il mercato del latte fu liberalizzato e l ingresso dei latti speciali determinò una forte contrazione nelle vendite del latte intero. Nel 1966 fu lanciato sul mercato Mukkilatte, un latte omogeneizzato, intero e fresco, che divenne ben presto il marchio leader dell azienda. Questo prodotto fu il primo in Italia ad essere commercializzato nelle confezioni rettangolari Brik che conservano in modo perfettamente sterile il prodotto contenuto. A partire dal 1968 la gamma dei prodotti fu arricchita con il latte uperizzato a lunga conservazione, lavorato nella Centrale del Latte di Pistoia. Nello stesso quadro si inserirono gli accordi con la Centrale del Latte di Livorno per la produzione del burro Mukki. Pagina 4

15 Annual Report 2006 Nel 1982 la particolare sensibilità e attenzione dedicata alle dinamiche del mercato portarono alla fusione della Centrale del Latte di Firenze con la Centrale del Latte di Pistoia. Quest ultima venne demunicipalizzata dal comune di Pistoia per portare a termine l operazione. Nacque così il Consorzio per la Centrale del Latte di Firenze e Pistoia S.p.A. La compagine societaria nel 1982 Comune di Firenze 69,94% Comune di Pistoia 30,04% CRF 0,01% BNL 0,01% La compagine societaria nel 1993 Comune di Firenze 55,27% Comune di Pistoia 32,71% Cons. Prov. Livornese 12,00% CRF 0,01% BNL 0,01% Nel 1993 si conclusero le trattative avviate già nel 1990 con il Consorzio provinciale livornese. Ancora una volta fu definita una nuova compagine societaria allargata agli Enti livornesi che acquisirono il 12% del capitale sociale. In seguito a tal evento la nuova impresa prese il nome di Centrale del Latte di Firenze, Pistoia e Livorno S.p.A.. Lo stretto legame della Centrale con le vicissitudini della città di Firenze si è mostrato ancora una volta con la circostanza del potenziamento della linea ferroviaria. La realizzazione in via Circondaria della stazione per l alta velocità, ha comportato per la Centrale il trasferimento dell attività in un nuovo stabilimento produttivo. L esigenza per Firenze di rafforzare i collegamenti con il resto di Europa è coincisa con la necessità della Centrale di razionalizzare la produzione, raggrupparla in una sola unità operativa, dotandosi delle più innovative strumentazioni in materia di trattamento e confezionamento del latte. La vision che si manifestava era sempre più orientata alla realizzazione di un impresa toscana del latte. In tale direzione, nel 1998, la nostra azienda acquisì, il 100% del capitale della Centrolatte Lucca S.p.A., proprietaria del diffuso marchio Cremlat, e distributrice del marchio Marinella. Un azienda pubblica che acquista un azienda privata rappresentò un atto decisamente controcorrente. Pagina 5

16 La Proprietà e la Struttura di Governo Fattori quali la particolare natura dell assetto proprietario, la mission aziendale diretta al perseguimento dei necessari livelli di efficienza ed economicità per garantire l autosufficienza gestionale, il radicamento e le sinergie con il territorio di riferimento, hanno responsabilizzato i soggetti preposti al governo dell impresa verso comportamenti orientati alla trasparenza e al rispetto dei principi di etica d impresa. Pur non avendo approvato formalmente nessun Codice Etico interno che definisca valori, principi e norme di comportamento, la Centrale fornisce informazioni trasparenti sul proprio sistema di corporate governance e sul grado di adeguamento ai principi e alle raccomandazioni contenute nel Codice di Autodisciplina delle Società Quotate Italiane emanato da Borsa Italiana S.p.A. Da quest anno pertanto, con l obiettivo di uniformarsi alle regole di comunicazione aziendale adottate dalle società quotate, ispirate a criteri di trasparenza e responsabilità nei confronti dei diversi stakeholder aziendali, il Consiglio di Amministrazione ha deciso di presentare una Relazione sulla Corporate governance della società riferita al mandato , alla quale rimandiamo per l approfondimento dei temi sul governo societario. La compagine societaria ad oggi Comune di Firenze 55,27% Comune di Pistoia 32,71% Enti Pubblici Livornesi 12,00% CRF 0,01% BNL 0,01% I Soci Dal 1993 la composizione del capitale sociale della Centrale del Latte è rimasta invariata. I mutamenti che hanno interessato precedentemente l assetto proprietario sono derivati dall intenzione degli enti locali, titolari di aziende attive nel settore lattiero caseario, di conferire la propria impresa in una società di maggiori dimensioni al fine di affrontare con maggiore successo la dinamica competitiva del settore per acquisire una dimensione del mercato almeno regionale. La Relazione sulla Corporate governance è disponibile sul sito internet Pagina 6

17 Annual Report 2006 Ne discende che il capitale sociale è stato costituito essenzialmente attraverso conferimenti di rami d azienda da parte degli Enti locali che sono entrati progressivamente a fare parte del capitale sociale. La proprietà ed il management, nell orientare le strategie della Centrale del Latte, hanno individuato e confermato nel tempo, quali obiettivi prioritari, la soddisfazione delle aspettative del consumatore finale, la tutela dei livelli occupazionali, lo sviluppo della zootecnia regionale e del territorio oltre al perseguimento dei possibili processi di aggregazione, capaci di rafforzare il posizionamento competitivo dell azienda. La società ha infatti acquisito integralmente nel 1998 un azienda concorrente, Centrolatte Lucca S.p.A., per poi procedere alla fusione, giuridicamente attiva dal 1/1/2006. Il Consiglio di Amministrazione: composizione e struttura Il Consiglio di Amministrazione nominato dall Assemblea dei soci è composto da nove membri secondo determinate proporzioni definite in Statuto: ( ) Il Comune di Firenze designa cinque membri, il Comune di Pistoia tre ed il Consorzio Provinciale Livornese del latte o suoi aventi causa un membro. L Assemblea dei Soci elegge il Presidente ed il Vice Presidente della società scelti tra i membri del Consiglio di Amministrazione in modo tale che non abbiano contemporaneamente la stessa provenienza di designazione (Statuto art. 17). Composizione del Consiglio di Amministrazione e socio designante Presidente Franco Cervelin (Firenze) Vicepresidente Andrea Paci (Pistoia) Consiglieri Valter Acciai (Firenze) Andrea Bacci (Firenze) Roberto Barsacchi (Livorno) Marcello Bucci (Pistoia) Maurizio Niccolai (Pistoia) Giuseppe Notaro (Firenze) Enrico Sarti (Firenze) Numero delle riunioni svolte nel 2006: 25 Il Consiglio di Amministrazione, nominato dall Assemblea dei soci in data 29/7/2004, si è insediato il 7/9/2004 e sarà rinnovato entro luglio Pagina 7

18 I consiglieri di amministrazione non hanno poteri né responsabilità gestionali dirette, sono pertanto non esecutivi in quanto non hanno poteri sostitutivi del management, bensì compiti di indirizzo e controllo relativamente ad atti ed operazioni di particolare rilievo. Ruolo e attività del CdA Lo Statuto della Centrale del Latte riserva ai consiglieri di amministrazione ampi poteri per l amministrazione ordinaria e straordinaria della società, senza eccezione alcuna, salvo per quanto è dalla legge o dallo statuto presente espressamente riservato all Assemblea (Statuto art. 25). Il consiglio esercita un ruolo di indirizzo e controllo sulla società e sull esercizio dell impresa assumendo a tal fine le decisioni necessarie ed utili a dare attuazione all oggetto sociale. Il Comitato Esecutivo Il Comitato Esecutivo Il Comitato Esecutivo è composto da tre membri: il Presidente, il Vicepresidente ed uno degli amministratori nominati dalla proprietà che non è rappresentata a livello di presidenza o di vicepresidenza. Tale organo è composto da: Presidente Franco Cervelin Vicepresidente Andrea Paci Terzo amministratore Roberto Barsacchi Numero delle riunioni svolte nel 2006: 25 Il Consiglio di Amministrazione, secondo quanto previsto dallo statuto, ha costituito al proprio interno un Comitato Esecutivo composto da tre Consiglieri con la prevalente funzione di istruttoria delle delibere e di coordinamento tra il Consiglio di Amministrazione e la Direzione aziendale. Al fine di porre il Consiglio di Amministrazione, nella sua collegialità, nella condizione di esercitare, secondo modalità preordinate e condivise, la necessaria opera di indirizzo e vigilanza sulla gestione, sono stati istituiti tre comitati. Dal giugno 2006, considerata l intensa attività collegiale del Consiglio e la ridotta articolazione della struttura direzionale, i comitati non si sono più riuniti, rinviando ogni ulteriore decisione alla ridefinizione della struttura organizzativa aziendale e del sistema delle deleghe. Il Comitato per il controllo interno Il Comitato ha funzioni consultive e propositive ed è composto da Pagina 8

19 Annual Report 2006 tre amministratori non esecutivi. Ai lavori del Comitato partecipa anche il Presidente del Collegio Sindacale. In particolare al Comitato per il controllo interno sono state affidate le seguenti funzioni: valutare l adeguatezza del sistema di controllo interno; valutare il piano di lavoro preparato dai preposti al controllo interno e riceve le relazioni periodiche degli stessi; verificare l adeguatezza e la congruità delle informazioni finanziarie da produrre all esterno dell azienda; valutare le proposte formulate dalle società di revisione per ottenere l affidamento del relativo incarico, nonché il piano di lavoro predisposto per la revisione e i risultati esposti nella relazione e nella lettera di suggerimenti; riferire al Consiglio, almeno semestralmente, in occasione dell approvazione del bilancio e della relazione semestrale, sull attività svolta e sull adeguatezza del sistema di controllo interno; svolgere gli ulteriori compiti che gli sono attribuiti dal Consiglio di Amministrazione, particolarmente in relazione ai rapporti con la Società di revisione. Il Comitato per il controllo interno della Società, nel corso del suo mandato, ha avviato un confronto interno volto a comprendere le esigenze specifiche della società in tema di gestione del rischio. Inoltre, il Comitato per il Controllo interno ha più volte sollecitato il Consiglio e la struttura direzionale alla predisposizione dei modelli di organizzazione e gestione, in relazione alla realtà aziendale, da adottare ai sensi del D.Lgs. 8 giugno 2001 n. 231 sulla responsabilità amministrativa degli enti. La società di revisione. Il controllo contabile, invece, è affidato ad una società di revisione con mandato triennale. La società di revisione incaricata il cui mandato, rinnovato con l assemblea del maggio 2007 sarà in scadenza nel 2010, è Bompani Audit S.r.l.. Composizione del Comitato per il controllo interno: Andrea Paci Valter Acciai Marcello Bucci Numero delle riunioni svolte nel 2006: 3 Pagina 9

20 Composizione del Comitato per la nomina e la remunerazione Maurizio Niccolai Enrico Sarti Numero delle riunioni svolte nel 2006: 7 Il compenso degli amministratori non è legato alle performance della società, né economico-finanziarie, né sociali, né ambientali. Il Comitato per la nomina e la remunerazione Il Comitato ha funzioni consultive e propositive ed è composto da due amministratori non esecutivi. In particolare, al Comitato per la nomina e la remunerazione sono state affidate le seguenti funzioni: propone al Consiglio le nomine degli amministratori nelle società partecipate e la remunerazione da riconoscere all Amministratore Delegato o agli Amministratori che ricoprono particolari cariche, ivi compresi i membri del Comitato Esecutivo. Il Comitato propone anche i criteri per la remunerazione dell alta direzione della società. verifica l adeguatezza dello Statuto sociale e propone gli eventuali aggiornamenti che si rendessero necessari. Composizione del Comitato per la materia prima toscana Andrea Bacci Roberto Barsacchi Giuseppe Notaro Numero delle riunioni svolte nel 2006: 2 Il Comitato per la materia prima toscana Il Comitato ha funzioni consultive e propositive ed è composto da tre amministratori non esecutivi. La missione aziendale e la lunga storia della Centrale nel rapporto con il territorio hanno dato vita ad un particolare sistema di relazioni con il mondo zootecnico toscano, che, per un verso, ha contribuito all affermazione dell immagine aziendale ma, per un altro, ha determinato mediamente un costo della materia prima superiore a quello di mercato. In particolare al Comitato per la materia prima toscana sono state affidate le seguenti funzioni: ricercare idonee proposte volte a migliorare l attuale rapporto costi/benefici, anche all interno di uno scenario agroindustriale Pagina 10

21 Annual Report 2006 più vasto; ricercare le forme più idonee per un lavoro sinergico con l Ente di filiera (FILAT) recentemente costituito fra la Centrale e le Organizzazioni agricole toscane. Organigramma della struttura di vertice fino al 31 marzo 2007 Assemblea dei Soci Comitato per il controllo interno Comitato Esecutivo Consiglio di Amministrazione Comitato per la remunerazione Direzione Generale Comitato per la materia prima toscana Direzione Commerciale Direzione Tecnica Direzione Amministrazione e Finanza Il Collegio Sindacale Tra gli organi societari, in ottemperanza alle norme di legge, è previsto il Collegio Sindacale composto da tre membri effettivi e due supplenti. Sia i membri effettivi che quelli supplenti devono essere iscritti al registro dei revisori contabili, istituito presso il Ministero della Giustizia. Il Comune di Firenze, il Comune di Pistoia e gli Enti livornesi Il Collegio Sindacale Il Collegio Sindacale in carica è composto dal Presidente Roberto Becciani, dai Sindaci effettivi Pierluigi Boroni, Nicola Ermini e dai Sindaci supplenti Ottaviano Checcucci, Massimo Fanucci. Pagina 11

22 designano ciascuno un membro effettivo, mentre i due membri supplenti sono designati uno dal Comune di Firenze ed uno dal Comune di Pistoia. Il Presidente del Collegio Sindacale è eletto dall Assemblea dei Soci, escludendo tra i candidati i Sindaci designati dal Socio che ha espresso il Presidente del Consiglio di Amministrazione. Il Collegio Sindacale svolge la funzione di vigilanza sull osservanza della legge e dello Statuto nonché sull adeguatezza e sul corretto funzionamento dell assetto organizzativo, amministrativo e contabile di cui si è dotata la società. In questo ambito, un proprio rappresentante può partecipare agli incontri di tutti gli organismi di governance costituiti. La Direzione Generale L organizzazione della società segue il modello multifunzionale. Il Consiglio di Amministrazione ha delegato poteri e compiti alla Dirigenza aziendale, definendo il perimetro nel quale esercitare le rispettive funzioni. Alla direzione generale, affidata a Franco Bonifazi, fanno capo tre direzioni: la direzione commerciale, affidata ad Alessandro Nervini, la direzione tecnica, affidata a Renato Fazzi, la direzione amministrativa e finanziaria, affidata ad interim al Direttore generale stesso. Il Direttore generale ha il compito di dare esecuzione alle delibere dell Assemblea, del Consiglio e del Comitato Esecutivo e di provvedere a tutti gli atti di ordinaria amministrazione e gestione nonché a tutte le attività che gli sono delegate dal Consiglio, esclusi gli atti di straordinaria amministrazione. In seguito alla domanda di pensionamento del Direttore Tecnico Renato Fazzi, il Consiglio di Amministrazione, ha recentemente ritenuto di accorpare sotto la direzione operativa affidata al dott. Nervini le attività primarie della catena del valore della società, procedendo alla nomina di due posizioni interne che potessero dividersi le competenze precedentemente ricoperte dal Direttore Tecnico. L organigramma della struttura direzionale, sarà il seguente: Pagina 12

23 Annual Report 2006 Organigramma della struttura direzionale Direttore Generale(*) Personale Organizzazione e Sistemi Informativi Pianificazione e Controllo Amministrazione e Finanza Direttore Operativo Logistica e magazzini Marketing Direttore Tecnico Direttore Qualità e Acquisti Direttore Vendite (*) Direttore amministrativo ad interim Pagina 13

24 Il contesto competitivo: rischi e opportunità Nel corso degli ultimi anni si sono manifestati rapporti competitivi con un intensità superiore ed una tempistica ancora più accelerata rispetto agli anni precedenti, che hanno reso necessario un forte cambiamento strategico ed organizzativo delle aziende del settore. Tali elementi di novità sono stati considerati al fine di impostare il nucleo delle strategie dell azienda per il prossimo quadriennio. FATTURATO 2006 LATTE FRESCO LATTE UHT PANNA FRESCA % 49,9% 18,9% 6,9% ALTRO 24,2% TOTALE 100,0% Le caratteristiche della competizione sul mercato lattiero caseario sono da ricercarsi principalmente nel trend in discesa dei prezzi, che però non riesce a ridare vitalità ai consumi, nel rafforzamento delle quote di mercato dei prodotti a marchio delle catene distributive (private label), nella sempre più pressante richiesta di innovazione e nella scarsa predisposizione delle aziende del settore a ricercare opportunità di aggregazione strategica. Le prospettive del business del latte fresco e quelle dei mercati nei quali Mukki opera, fermo restando l obiettivo di incrementare la quota di mercato dell azienda, non rendono plausibile ipotizzare una significativa crescita dei fatturati derivanti dal business corrente da qui al L innovazione può dare un contributo 18,9% UHT 49,9% FRESCO 6,9% PANNA Pagina 14

25 Annual Report 2006 importante alla crescita dei ricavi, ma comunque non sufficiente per confrontarsi con aziende top performance, date le caratteristiche della competizione nei mercati potenziali, le limitate possibilità di acquisizione di vantaggi competitivi superiori a quelli attuali e le scarse risorse disponibili per investimenti in ricerca e sviluppo e in marketing. Le opportunità per rendere più dinamico il business sono da ricercarsi, quindi, nel rendere più efficiente la catena di creazione del valore e reinvestire una parte consistente dei frutti in processi di rafforzamento della marca per far fronte ai rischi sempre più importanti di erosione di ricchezza da parte delle catene distributive e di perdita di competitività nei mercati di approvvigionamento. Intensità del fatturato sul territorio Legenda: ( /1.000) > Pagina 15

26 L operatività La localizzazione Il nuovo stabilimento è situato a Firenze in via dell Olmatello e riunisce in un unico edificio alcune delle produzioni che in passato erano localizzate nei siti produttivi di Pistoia e Livorno. Le produzioni di latte fresco, latte ESL e a lunga conservazione, panna e mascarpone sono state accorpate in un unico sito produttivo e le altre sedi sono state trasformate in depositi periferici. Lo stabilimento sorge nel Centro Alimentare Polivalente (CAP) di Novoli a Firenze. Si è deciso di trasferire la Centrale per permettere la costruzione della nuova stazione ferroviaria dell alta velocità (TAV) nella zona di via Circondaria, dove si trovava il vecchio stabilimento. La scelta del nuovo sito da parte del comune è stata condizionata da alcune considerazioni: il nuovo sito produttivo doveva rimanere ubicato nel comune di Firenze; i tempi necessari per la realizzazione dello stabilimento rispetto al tempo restante per realizzare la nuova stazione erano molto stretti; larga parte della porzione del CAP individuata non era più utilizzata. In questo modo è stato progettato il nuovo impianto che comprende strutture produttive, logistiche e amministrative e che permette il ricorso a tecnologie modernissime per la valorizzazione della materia prima a completamento della filiera del latte. L opportunità di realizzare il nuovo stabilimento è stata propedeutica ad una nuova strategia di marketing che ha portato a modificare i differenti brand prodotti con il cambio di tipologia di confezionamento ed il conseguente adeguamento di tutto il layout produttivo e dei magazzini di stoccaggio dei nuovi prodotti. I lavori del nuovo stabilimento sono iniziati il 18 maggio 2003 e terminati il 19 maggio Il 28 maggio 2005 è stato inaugurato il nuovo stabilimento. Pagina 16

27 Annual Report 2006 Il nuovo stabilimento L area dove sorge lo stabilimento si sviluppa su una superficie complessiva di circa mq di cui mq coperti. La struttura consta di un edificio principale diviso in vari corpi sviluppati, prevalentemente ad un piano ed in parte a due. Nella zona sud si trovano due ampi vani ad uso magazzino (l uno per i semilavorati, l altro per i vuoti ed i pallets) e altri vani destinati a locale caldaie, officina, magazzino ricambi. Sotto questa ala vi è il seminterrato dove si trovano gli impianti di trattamento del latte, gli impianti di lavaggio, il deposito dei materiali non combustibili e le centrali (idrica, aria compressa ed elettrica). Nella zona centrale dello stabilimento è ubicata l area di confezionamento delle varie tipologie di prodotto, che si estende su una superficie di mq. All interno di questa zona sono poste le linee di confezionamento del latte e la linea di produzione del mascarpone. Il prodotto finito viene pallettizzato mediante robot e immediatamente trasferito nei magazzini dello stabilimento attraverso un sistema automatizzato di navette. Nella parte nord è situata la cella frigorifera dove vengono immagazzinati i prodotti freschi già confezionati, alla temperatura controllata di 4 C. La cella, avente una superficie di mq, è suddivisa in tre zone: una zona di picking, una zona di stoccaggio del latte fresco e una zona di carico degli automezzi, fornita di 12 porte e separata fisicamente dall altre due. La temperatura della cella è assicurata dall impianto di refrigerazione. Adiacente alla cella frigorifera vi è un ampio vano adibito a magazzino per i prodotti a lunga conservazione (UHT) Questo magazzino ha una superficie di 750 mq ed un altezza di 15 m. E una struttura autoportante al cui interno sono presenti la scaffalatura per lo stoccaggio dei prodotti e due traslo elevatori che rendono la struttura Pagina 17

28 completamente automatizzata. Accanto a quest ultimo vi è un altro locale di piking per la commercializzazione dei prodotti a lunga conservazione. Sul lato ovest dello stabilimento vi è il corpo di fabbrica destinato alle funzioni di supporto tecnico, amministrativo e direzionale. Al seminterrato si trovano l archivio e gli spogliatoi dei dipendenti. Al piano terra si trovano l area di accettazione, il laboratorio di analisi, la mensa e l area ristoro. Al primo e al secondo piano si trovano gli uffici amministrativi e commerciali, al terzo gli uffici direzionali. Su questo lato dell edificio sono posizionati quattordici serbatoi per lo stoccaggio del latte crudo e undici serbatoi per il latte pastorizzato. Attualmente la capacità potenziale di stoccaggio è di litri per il latte crudo e di litri per il latte pastorizzato. In questa area sostano sia il latte crudo sia il latte pastorizzato, prima di essere mandati in produzione. La pianta del nuovo stabilimento Il prodotto Nella Centrale vengono lavorati diversi prodotti che si differenziano a seconda del processo produttivo al quale è sottoposta la materia prima. La distinzione principale riguarda il latte fresco, il latte alto pastorizzato, o ESL ed il latte a lunga conservazione e dipende dal diverso trattamento termico a cui è sottoposto il latte. Un ulteriore differenziazione è data dalla quantità di grasso contenuta nel latte: si parla di latte intero se la presenza di materia grassa è almeno del 3,5%, di latte parzialmente scremato se questa ammonta a circa l 1,8%, infine di latte scremato se il contenuto di materia grassa è inferiore allo 0,5%. Tutta la produzione di latte fresco intero Mukki è di Alta Qualità: Pagina 18

29 Annual Report 2006 garanzia di un latte prodotto secondo rigidi standard, applicati dall allevamento fino al confezionamento. I requisiti necessari affinché il latte fresco pastorizzato sia definito di Alta Qualità sono, infatti, molto rigidi e interessano l intero processo produttivo, a partire dall allevamento sino al confezionamento. Vari aspetti sono sottoposti ad un costante controllo da parte degli enti preposti e della nostra organizzazione: la selezione e lo stato di salute delle razze bovine, la loro alimentazione, l igiene delle stalle, le condizioni di mungitura, la raccolta e distribuzione del latte, la struttura della centrale di lavorazione, i trattamenti termici ed il confezionamento del prodotto. Il latte fresco pastorizzato di Alta Qualità è, per legge, solo del tipo intero. Questo latte ha caratteristiche nutrizionali particolari: il contenuto di proteine nel latte crudo destinato all Alta Qualità è infatti di 32 grammi al litro anziché di 28 grammi, come richiesto per quello destinato al latte fresco pastorizzato. Un altra tipologia di latte fresco pastorizzato è il latte Più Di ottenuto da un processo di pastorizzazione a temperatura maggiormente elevata rispetto al latte fresco. Per questo motivo il latte Più Di può essere conservato più a lungo. La Selezione Mugello è invece un latte fresco pastorizzato realizzato con latte crudo, raccolto dai pascoli situati nel cuore dell Appennino Tosco Romagnolo, zona ideale per l allevamento estensivo del bestiame. La Centrale del Latte produce anche una linea biologica di latte ESL con il brand Podere Centrale. Questo prodotto proviene da allevamenti che garantiscono l addizione di pratiche di stalla, di cure e di alimentazione agli animali rispondenti ai requisiti previsti L Innovazione Alta Digeribilità: latte alto pastorizzato parzialmente scremato con dosaggio di enzima Lattasi (enzima che, tramite reazione di idrolisi, sdoppia la molecola del disaccaride lattosio in glucosio e galattosio) rendendo il latte facilmente digeribile anche ai soggetti intolleranti al lattosio. Linea Benessere: latte alto pastorizzato scremato con dosaggio di vitamine e di antiossidanti per la cura ed il benessere del proprio corpo. Pagina 19

30 dalle norme che regolano l agricoltura biologica. Un ulteriore tipologia di latte fresco, nata dall acquisizione nel 1998 del marchio Cremlat, è rappresentata dal prodotto a marchio Mukki Cremlat intero Alta Qualità e parzialmente scremato. All interno dello stabilimento vengono prodotti anche il latte al cacao, la panna fresca e UHT ed il mascarpone. Nel 2006 sono stati lanciati tre nuovi prodotti, frutto dei progetti di innovazione sviluppati internamente all azienda. Omega 3: latte alto pastorizzato parzialmente scremato con dosaggio di Omega 3, sostanze naturali, che, assunti regolarmente, permettono di ridurre il colesterolo e i trigliceridi nel sangue contribuendo ad abbattere i rischi di malattie cardiovascolari. Pagina 20

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32 Gli Stakeholder e le Politiche di Responsabilità Sociale L azionista ultimo della nostra Società è proprio il cittadino e la collettività nelle sue varie espressioni. Quest ultima esprime bisogni economici e sociali al cui soddisfacimento sono preposti gli enti locali, proprietari della Centrale. Diffondere valore economico-sociale sul territorio, quindi, costituisce un operazione equivalente a creare valore economico e a remunerare il capitale. La Centrale del Latte ha da sempre instaurato un rapporto fiduciario con i propri portatori di interesse ed è questa fiducia la base delle relazioni di partnership con clienti, distributori, fornitori, soggetto economico, finanziatori, comunità locale e dipendenti. Il management è quindi molto attento al problema di contemperare interessi provenienti da fonti diverse e, per questo, ogni edizione del Bilancio sociale si rivolge ad alcuni stakeholder in particolare. Nelle versioni passate il Bilancio sociale è stato dedicato agli stakeholder istituzionali ed alla comunità. Nel 2005 sono stati riportati anche i risultati dell indagine condotta al fine di rilevare il gradimento dei portatori di interesse in merito alla prima edizione del documento (2004). Nel 2006, invece, è stato condotto un engagement diretto sul personale. Tutti i dipendenti dell azienda, riuniti in gruppi, durante l orario di lavoro, sono stati coinvolti sui contenuti del Bilancio di sostenibilità 2005, della Carta della Distintività e della certificazione SA 8000, oltre ad una panoramica sulle prospettive economicofinanziarie a medio termine. Ha partecipato agli incontri il 90% del personale. L attenzione verso i consumatori è per noi prioritaria in quanto azienda attiva nel mercato, e deriva dalle radici di realtà sorta per tutelare la salute pubblica. Il nostro intento è raggiungere il massimo livello di qualità, intesa sia come valore intrinseco del prodotto, sia come servizio al trade ed ai consumatori. Strettamente collegato al consumatore appare il rapporto con il trade, in particolare con la grande distribuzione. Assumono dunque rilievo all interno delle nostre strategie tutti i progetti volti a rendere più intensa la collaborazione e a definire percorsi che permettano di condividere interessi comuni volti alla Pagina 22

33 Annual Report 2006 soddisfazione del cliente finale. In tal senso, tanto più la Centrale saprà comunicare i valori che ne orientano la gestione e che sono racchiusi nei propri prodotti, tanto più sarà possibile coinvolgere il trade nel più ampio progetto di valorizzazione territoriale. Il personale è l altra categoria di stakeholder prioritario al quale si rivolge il presente documento, come testimoniato dall elevato tasso di fidelizzazione alla nostra azienda. Altra categoria di stakeholder prioritario è rappresentata dai fornitori di latte toscano. Le scelte della nostra azienda nei confronti di tali fornitori sono orientate a sviluppare il sistema agroalimentare locale in termini di qualità e di tutela occupazionale, consentendo di non esasperare il livello di competitività in termini di massimizzazione produttiva, a favore di uno sviluppo sostenibile della filiera. Per questo motivo da sempre la nostra azienda riconosce al prodotto toscano un premio che, compatibilmente con le risorse aziendali disponibili e, fermi restando gli standard qualitativi, assicuri la continuità dell attività di tanti piccoli produttori. Molti di essi, infatti, sono localizzati in territori a scarsa vocazione imprenditoriale, pertanto, senza l intervento della Centrale, non riuscirebbero a sortire prezzi di vendita remunerativi dei costi sostenuti. Questa scelta rappresenta un vero e proprio investimento sul territorio per sostenere l industria agro-alimentare toscana e, più in generale, per mantenere viva nei beni di consumo l evidenza delle radici storiche e delle tradizioni di cui siamo testimoni. Si tratta di un esempio di socializzazione del valore economico che, in quanto compatibile con le possibilità aziendali, conferma la vocazione della Centrale verso uno sviluppo sostenibile. Quest anno, ferma restando la rilevanza di tutti gli interessi che gravitano attorno alla nostra azienda, i principali destinatari del Bilancio sociale 2006 sono i Consumatori ed il Personale. Centrale del Latte partecipa a Filat, società consortile che raccoglie i componenti della filiera del latte. Lo scopo di tale organismo è avvicinare tra loro soggetti che si trovano a livelli diversi nella catena produttiva facilitando in tal modo il dialogo reciproco e con le istituzioni locali. Pagina 23

34 Il percorso di responsabilizzazione sociale che l azienda persegue nell ottica di qualificare e valorizzare il proprio ruolo di protagonista nel mercato agro-alimentare locale, mira a dare crescente attenzione e rilievo a precise aree di intervento: qualificazione del rapporto con la «produzione locale»; garanzia dei requisiti qualitativi del prodotto; comportamenti socialmente responsabili verso il personale, i collaboratori, i clienti, i fornitori, i consumatori; salvaguardia dell ambiente; attenzione ai giovani attraverso lo sviluppo di iniziative di stage, borse di studio, tirocini, rapporti sistematici con le scuole; politiche di marketing sociale. Peraltro, assume rilevanza particolare la ricerca reciproca dei possibili equilibri, con conseguente assunzione di responsabilità allargate anche da parte del mondo agricolo. In questa direzione si inseriscono l istituzione, in seno al Consiglio di Amministrazione, del Comitato per la materia prima toscana, e la partecipazione alle attività della Filat S.c.a r.l., al fine di consolidare i rapporti con le organizzazioni di produttori nell ottica di un radicamento sul territorio e di una garanzia costante di alta qualità. Quanto riportato rappresenta, il consolidamento della partnership con i produttori di latte toscano attraverso una riorganizzazione più efficace ed efficiente del sistema di raccolta, in aggiunta alla predisposizione di un modello di tracciabilità del prodotto che vada oltre le norme di legge e garantisca la massima trasparenza sul mercato. Un ulteriore interlocutore è rappresentato dalla comunità locale. Con questa espressione si comprendono sia i cittadini in qualità di azionisti del soggetto economico dominante (gli enti locali), sia le istituzioni, gli enti intermedi della società civile (SO1). Ogni anno circa bambini visitano la centrale per manetnere la memoria storica sull allevamento bovino, sulla mungiturasulla raccolta, sul trattamento e sulla distribuzione del latte. È stato approvato il progetto di realizzazione del Museo del Latte, presso la sede della nostra azienda. Importantissimo, a titolo esemplificativo, è il rapporto con la scuola e con il mondo dell infanzia. La volontà di mantenere una memoria storica sull allevamento bovino, sulla mungitura, sulla raccolta, sul trattamento e sulla distribuzione del latte, hanno costituito lo stimolo per l organizzazione di visite guidate delle scolaresche presso la Centrale e presso le stalle nostre partner. E nostra espressa volontà potenziare e arricchire i servizi per la comunità, non solo attraverso l attività educativa, ma anche con sostegni diretti al mondo dell infanzia per contribuire alla Pagina 24

35 Annual Report 2006 lotta contro le malattie infantili. In questa direzione si colloca la collaborazione, attiva da alcuni anni, con l ospedale pediatrico A. Meyer 1. Tuttavia le iniziative a favore della promozione della comunità locale condotte sono numerose e non si limitano al mondo dell infanzia. Concludiamo questa rassegna degli stakeholder rilevanti con un cenno alle altre categorie di portatori di interesse essenziali al fine stesso della sopravvivenza della Centrale: gli azionisti, i finanziatori, la Pubblica Amministrazione. Queste categorie condividono da sempre il nostro ruolo sociale a servizio della comunità. 1 La Fondazione Anna Meyer è lo strumento operativo dell Ospedale per le attività legate allo sviluppo del nuovo sito e per fornire supporto alle iniziative di raccolta fondi da privati ed imprese. Progetto Dialogo: Mukki e il Meyer Pagina 25

36 Nell indotto toscano, sono i produttori di latte i soggetti che rivestono il ruolo di maggior rilievo. I consumatori desiderano prodotti confacenti ai loro gusti e sicuri da ogni punto di vista. Questi pongono la qualità quale elemento prioritario. I clienti della Centrale desiderano prodotti buoni e sani che soddisfino le leggi, i regolamenti e gli elevati standard qualitativi, nonché un servizio che consenta la disponibilità continua dei prodotti. Il personale auspica un azienda moderna, efficiente e capace di affrontare le sempre più impegnative sfide del mercato, quale unica strada per la reale difesa della massima occupazione possibile. Gli azionisti auspicano un azienda economicamente autosufficiente, parte della cui redditività sia investita sugli altri stakeholder, identificando il proprio interesse pubblico nella valorizzazione dell azienda con il territorio circostante. E infatti volontà esplicita della Proprietà mantenere un rapporto di collaborazione con la filiera produttiva del latte toscano, fornire prodotti di alta qualità per il consumatore e contribuire allo sviluppo della comunità locale. Avere un occhio di riguardo per lo sviluppo sostenibile non significa, tuttavia, dimenticare l efficienza gestionale. In questo senso, i risultati economico-finanziari conseguiti nell ultimo ventennio testimoniano un attenzione particolare anche verso gli azionisti, tutelati sia dal punto di vista economico che nel raggiungimento della mission aziendale che essi stessi hanno contribuito ad esprimere. Considerazioni analoghe valgono per i portatori di capitale di credito banche e obbligazionisti - che sono sempre stati regolarmente remunerati grazie al buon equilibrio economico/ finanziario mantenuto nel tempo dalla Centrale. Le aspettative degli stakeholder complessivamente considerate trovano una sintesi qualificata nella mission aziendale che mira a rendere la Centrale un azienda moderna, efficiente, economicamente autosufficiente, che opera in forte legame con il territorio circostante e con i soggetti attivi che lo sostanziano. Le aspettative degli stakeholder trovano una sintesi qualificata nella mission aziendale che mira a rendere la Centrale un azienda moderna, efficiente, economicamente autosufficiente, che opera in forte legame con il territorio circostante e con i soggetti attivi che lo compongono. Per rendere il proprio sistema di gestione della responsabilità sociale maggiormente efficace, efficiente ed integrato, nell autunno del 2006 Centrale del Latte ha ottenuto la certificazione «etica» secondo lo standard SA Pagina 26