GRUPPO BANCA CARIGE. Ennio La Monica. Presentazione alla Comunità Finanziaria. Milano, 22 maggio 2012 Pagina 1

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1 GRUPPO BANCA CARIGE Ennio La Monica Direttore Generale Presentazione alla Comunità Finanziaria Milano, 22 maggio 2012 Pagina 1

2 Indice Il Gruppo Carige oggi Il mutato contesto di mercato Il Progetto di Riorganizzazione del Gruppo Carige La Struttura organizzativa target Gli effetti del Progetto di Riorganizzazione Tempistica Contatti Pagina 2

3 Articolato conglomerato bancario, assicurativo e previdenziale... Mercato ~ piccoli azionisti 9,99% 46,99% 43,02% Modello federale Cassa di Banca Carige SpA di Risparmio di Genova e Imperia Società quotata Mkt Cap: 1,2 mld Attività bancaria 1 Attività assicurativa 1 Attività i finanziaria 1 Attività fiduciaria 1 Banca Carige CR Savona CR Carrara BM Lucca B. Cesare Ponti Carige Vita Nuova (vita) Carige AM SGR Centro Fiduciario Carige Ass.ni (danni) Creditis (Credito al consumo) Fabbriche prodotto di proprietà Dipendenti ~ 2 mln di Clienti 677 sportelli & 432 agenzie assicurative Patrimonio netto ~ 2,9 mld 1 Principali società Fonte: dati societari al maggio 2012 Pagina 3

4 ...con 677 sportelli bancari suddivisi tra 5 banche Ripartizione sportelli per banca (31 dic. 2011) 84% 560 di cui #207 in Liguria 1 e #353 fuori Liguria 7% 50 5% 37 3% 23 1% 7 100% Liguria include Filiale di Nizza Fonte: dati societari Pagina 4

5 Il Gruppo Carige ha dimostrato forte capacità di resistenza nel corso della crisi, in controtendenza rispetto alle banche comparabili Confronto utili cumulati ante e post crisi ( mln) % +64% Media banche comparabili 1 Carige 1 BPER, BPM, BPVi, Credem, Creval Fonte: Banca Carige, bilanci societari Pagina 5 Pagina 5

6 e confermando il valore del modello federale Modello federale: costi amministrativi e organizzativi marginali a fronte di sensibili benefici commerciali e presidio territoriale CAGR Anno di Intermediato Utile netto C/I acquisizione ( mld) ( mln) (%) Pre-deal/2011 p.p. Pre-deal/2011 Pre-deal Dic 2011 Pre-deal Dic 2011 Pre-deal Dic 2011 Banca del Monte di Lucca (#23 sportelli) ,6% 0,7 2,3 12,7% 0,6 2,5 86,5-24,0 p.p. p 62,5 Cassa di Risparmio di Savona (#50 sportelli) ,4% 2,8 4,7 7,3% 5,7 13,3 71,4-13,2 p.p. 58,2 Cassa di Risparmio di Carrara (#37 sportelli) ,3% 2,1 3,2 2,4% 4,1 4,9-6,3 p.p. 73,6 67,3 Banca Cesare Ponti (#7 sportelli) Dicembre ,7% 1,1 2,4 8,8 91,6-15,3 p.p. 76,3-0,6 I dati Pre-deal si riferiscono all ultimo bilancio precedente all acquisizione. Per Banca Cesare Ponti i dati pre deal si riferiscono al bilancio Fonte: Dati societari Pagina 6

8 La crisi ha vissuto diverse fasi con significativi impatti sui fondamentali del sistema bancario Impatto sul Periodo Effetto Focus sistema bancario Mutui sub-prime e titoli tossici: scarsa qualità degli attivi Limitato Qualità dell attivo Recessione economica: elevato costo del rischio di credito Significativo 2011 Crisi di liquidità sui mercati istituzionali: approvvigionamento e smobilizzo Limitato grazie alla raccolta retail Domani Aumento del costo della raccolta retail: riduzione strutturale dei margini i Significativo quale riflesso del business tradizionale di intermediazione Qualità del passivo Gli impatti sul conto economico delle banche italiane sono strettamente legati al modello di intermediazione i tradizionale i Pagina 8

9 con diversi elementi strutturali che pongono sotto pressione il modello di banca Retail tradizionale - Incertezza del contesto macroeconomico e maggiore volatilità rispetto al passato - Peggioramento delle condizioni di accesso al funding, che ha già reso la liquidità una risorsa scarsa e non più a basso costo Contesto macroeconomico - Ri-bilanciamento tra le economie a livello globale, con forte crescita dei paesi emergenti, che risulterà in un trasferimento di risorse bancarie (capitale) tra mercati Regolamentazione c - Cambiamento del framework regolamentare per il sistema bancario europeo, con l introduzione di Basilea III, che prevede:. Aumento dei requisiti di capitale. Irrigidimento dei vincoli sulla gestione della liquidità - Aumento dei vincoli a protezione dei consumatori Clienti - Mutamento dei bisogni chiave e dei comportamenti dei clienti guidato dai cambiamenti demografici ed economici:. Clienti mediamente più vecchi, ma con bisogni ed aspettative diversi rispetto agli attuali anziani. Maggior confidenza ed utilizzo dei canali remoti e contestuale minore utilizzo della filiale fisica. Riduzione della propensione al risparmio e aumento di quella al consumo e all indebitamento. Crescente tasso di abbandono, maggiore confronto delle offerte e facilità di trasferimento da una banca all altra Pagina 9

10 Per recuperare redditività sarà necessario ridurre il costo di servizio e aumentare la produttività commerciale Evoluzione redditività nel settore Bancario Europeo 1 ROE, % 16,7 Per raggiungere livelli di redditività vicini a quelli pre-crisi sarà necessario pur considerando la crescita inerziale del mercato ed un miglioramento dei costi ,9 9,2 7,4-8,6 del rischio, aumentare le performance del 25-30%: 1,7-2,0 1,2-1,4 Riducendo il costo di servizio Aumentando la produttività commerciale Impatto Impatto 2015 E regolatorio crescita su capitale inerziale 1 Europa a 27 + Svizzera Fonte: analisi provider esterni su dati Thomson-Reuters Pagina 10

11 sfruttando la progressiva migrazione verso canali distributivi remoti, ad alta tecnologia e minor costo Utilizzo Online banking 1 Percento 80 Norvergia I Paesi Bassi 70 Finlandia Svezia anni III 7-10 anni Spagna Irlanda Slovenia 3-5 anni Danimarca Canada Svizzera Stati Uniti Lussemburgo Belgio UK Giappone II Francia Austria 20 Brasile Portogallo Polonia Repubblica Ceca Rete IV Medio Oriente Italia Ungheria 10 fisica Argentina ColombiaMessico Russia Serbia India Cina Grecia Turchia Romania Macedonia Bulgaria 0 Germania Australia Online in diffusione Corea del Sud Selfservice Multicanale Utilizzo Internet 1 Percento ece 1 Percentuale di individui che hanno utilizzato internet/online banking negli ultimi 3 mesi Pagina 11

13 Il piano industriale individua quattro indirizzi strategici prioritari Il Piano strategico del Gruppo Carige ha declinato gli indirizzi strategici e le iniziative volte a consentire al Gruppo Carige di superare i limiti di profittabilità legati allo stato di maturità del settore Bancario. 1 c 2 INDIRIZZI STRATEGICI Sviluppo dei ricavi e dell offerta commerciale: scovare le aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso Razionalizzazione dei costi e dei processi operativi: tensione continua all efficienza tecnico-operativa ti OBIETTIVI STRATEGICI Aumento della produttività commerciale: crescita del possesso prodotti (cross selling) evoluzione del portafoglio prodotti verso quelli a più elevata marginalità e componente commissionale (upselling) diminuzione della varianza della performance commerciale Aumento della base di clientela Sviluppo dell intercanalità Affinamento del modello di servizio Revisione delle politiche di prezzo Nuovi processi operativi per liberare risorse per l attività commerciale Atteggiamento commerciale proattivo del personale Gestione efficiente della base costi e dei processi 3 Ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio: efficienza allocativa delle risorse scarse Attenzione alla raccolta da clientela e istituzionale Chiusura del circuito di intermediazione Gestione attiva del capitale in ottica Basilea 3 Selezione qualitativa e gestione del credito 4 Focalizzazione sull innovazione e sulle Diffusione della tecnologia competenze: lavorare sui processi e prodotti ma Riconoscimento del merito anche sui comportamenti e sulle capacità relazionali delle risorse umane Valorizzazione delle competenze (conoscenze e saper fare) Pagina 13

14 Separando la rete Extra-Liguria da Banca Carige e costituendo Banca Carige Italia, il progetto di riorganizzazione consente di cogliere i target di piano Due banche separate, specializzate su base territoriale, con mission diverse e, di conseguenza, radicali differenze nelle strategie, nel modello distributivo e nell approccio commerciale Evoluzione utile netto del Gruppo Carige Mln di Liguria Preservare il presidio dei propri territori storici difendendo la customer base, la leadership di mercato e quindi la redditività della Banca CAGR: 10% Extra- Liguria Accelerare la crescita di masse e clienti riducendo il costo di servizio i per autofinanziare la crescita Ridurre il gap di liquidità Pagina 14

15 Banca Carige Italia sarà quindi una banca rete, coerentemente all organizzazione federale del Gruppo Progetto di Riorganizzazione Costituzione di una nuova banca, Carige Italia, alla quale conferire gli sportelli della Rete Extra Liguria i di Banca Carige (ad eccezione dello sportello francese di Nizza) Mercato 9,99% 46,99% 43,02% Nuova struttura Banca Carige SpA -quotata- Struttura Target del Gruppo 100% 95,9% 90,0% 60,0% 100% Carige Italia SpA Altre società (1) 1) Società assicurative, finanziarie, fiduciarie e strumentali Pagina 15

16 Le due Reti sono significativamente diverse tra di loro per storia, presenza commerciale e profilo di produttività Rete Liguria Rete Extra Liguria Storia Presenza storica sul territorio ligure da oltre 500 anni Rete matura e stabile nel numero di sportelli (207 ad oggi) Presenza significativa fuori Liguria solamente dagli anni 90 Rete giovane, cresciuta negli ultimi 15 anni attraverso acquisizione di sportelli e nuove aperture (da 40 sportelli nel 1998 alle 353 attuali) Quota di mercato e capillarità Elevata quota di mercato (oltre il 20% in termini di sportelli e raccolta) Elevata capillarità, attraverso una distribuzione delle filiali a maglie strette Quota di mercato ancora non significativa nelle regioni di presenza (minore del 1.5% in tutte le regioni ad eccezione di Piemonte, Sicilia e Sardegna) Bassa capillarità, con presenza a maglie larghe Produttività Elevata produttività per filiale legata ad un alta l concentrazione di clienti i per fl filialel Elevate masse per cliente Produttività per filiale significativamente inferiore i alla rete Liguria, i con una minore concentrazione di clienti per filiale (-38%) Ridotte masse per cliente rispetto a rete Liguria (-40%) pur con maggior redditività Clienti Portafoglio più bilanciato rispetto a Rete Extra Liguria, con segmento Mass Market che rappresenta ~63% Forte incidenza della clientela nelle fasce di età più avanzate Forte incidenza della clientela Mass Market (72%) rispetto alla Rete Liguria e con masse inferiori, limitata rilevanza dei segmenti Affluent e Private Età media clientela inferiore vs. Rete Liguria Pagina 16

17 Le filiali della Liguria costituiscono il presidio storico della Banca costruito in 500 anni di storia, mentre la Rete Extra- Liguria è il risultato della crescita degli ultimi 15 anni Numero di Filiali Liguria Extra- Liguria Nuove Aperture Acquisizioni Totale Acquisizioni sportelli Banco di Sicilia Intesa Capitalia ISP UniCredit MPS 1 Netto Filiali chiuse Pagina 17

18 Le reti continuano ad operare in contesti di mercato molto diversi Banca Carige: Quota di mercato sportelli Quota di mercato Impieghi Italia: 1,3% Liguria: 18,9% Extra Liguria: 0,8% Quota di mercato Raccolta Italia: 1,2% Liguria: 22,3% Extra Liguria: 0,7% Italia 2% Liguria: 21,2% Extra Liguria: 1,3% Pagina 18

19 La Banca ha lavorato nel corso degli anni sulla rete Extra- Liguria, migliorandone i principali indicatori commerciali Clienti / UDL Conti correnti / UDL +9% p.a % p.a Indice cross-selling Indice acquisizione +3% p.a. 37 3,7 3,8 3,9, 8,2% +13% p.a. 9,2% 10,4% Pagina 19

20 Indice, Liguria=100 Dati al 31/12/2011 Ma Rete Extra-Liguria sconta ancor oggi un minor numero di clienti per filiale Clienti per dipendente % Clienti per filiale % Rete Extra- Liguria ha un numero inferiore di clienti per dipendente Liguria Extra Liguria Dipendenti per filiale % e filiali mediamente più piccole Pagina 20

21 clienti con masse medie più basse Indice, Liguria=100 Dati al 31/12/2011 Masse per cliente % Rete Extra- Liguria ha clienti molto più piccoli... MINTR per cliente % Liguria Extra Liguria MINTR su masse % con redditività delle masse più alta Pagina 21

22 e un gap in termini di clienti Affluent e Private, anche per la minor età media dei clienti Liguria Extra Liguria Distribuzione dei clienti per segmento Età media dei clienti Mass Market 63% 72% Affluent 15% 22% 57 Private 4% 1% 52 Small Business Corporate 1 2% 7% 10% 4% Liguria Extra-Liguria 1 Include Mid e Large Corporate e Enti Pubblici Pagina 22

23 Oggi serve un cambio di passo e una discontinuità nel modo di lavorare Fase Rete Extra-Liguria pari a 353 sportelli Rete extra-liguria pari a 40 sportelli Acquisizione e integrazione nel Gruppo Discontinuità nel modo di lavorare e sfruttamento dei nuovi territori Obiettivi Estensione della rete oltre ai confini storici della banca Miglioramento degli indicatori commerciali, di produttività e di redditività della masse Pieno dispiegamento del potenziale di crescita della rete XL Cambio di passo nella crescita del numero di clienti e delle masse, attraverso l innovazione dei formati di filiale l e di distribuzione ib i Pagina 23

24 Il miglioramento della performance deve passare attraverso l adozione di strategie operative e commerciali separate per le due Banche Carige Obiettivi Preservare il presidio dei propri p territori storici difendendo la customer base, la leadership di mercato e quindi la redditività della Banca Strategia operativa e commerciale Confermare la strategia attuale, continuando a focalizzarsi su redditività delle masse ed efficienza operativa delle filiali, ed in particolare: Mantenimento della customer base e remix qualitativo (con assegnazione di obiettivi specifici di acquisizione di clienti per fascia di età) Mantenimento della redditività Efficientamento (attraverso interventi su backoffice e intercanalità) Miglioramento della produttività per mq Carige Italia Accelerare la crescita di masse e clienti riducendo il costo di servizio per autofinanziare la crescita Ridurre il gap di liquidità Innovare profondamente il proprio modello di servizio alla clientela integrando la Rete fisica di filiali con nuovi canali di acquisizione e vendita flessibili, anche testando nuove soluzioni in un ottica di laboratorio, con focus su: Aumento dei lead (attività di sviluppo) Acquisizione clienti totale Acquisizione clienti "di valore" (cross selling "nativo") Costruire una gamma prodotti orientata all attrazione di clientela di valore Pagina 24

25 In particolare, la strategia di Carige Italia consisterà nell innovare canali e prodotti per aumentare masse e clienti La co-presenza di due reti molto diverse all interno di un unica Banca ha comportato fino ad oggi una commistione nelle strategie e nell'approccio commerciale, che ha richiesto numerosi compromessi per la gestione equilibrata della banca La separazione delle Reti consentirà di specializzare la strategia commerciale e attivare tutti gli enabler necessari Innovare il modello di crescita Aumentare la responsabilizzazione delle risorse Specializzare l infrastruttura Rafforzare il presidio del rischio Innovare modelli di servizio evolvendo la capacità distributiva esistente e complementando il reach commerciale delle filiali fisiche i con nuova canalità remota a basso costo ed efficace, in grado di colmare il gap dovuto alla rete fisica a maglie larghe Introdurre prodotti d attacco, semplificati e attraenti per clientela di valore Aumentare la trasparenza sui risultati e segregare le responsabilità commerciali, così da assicurare che non vi siano commistioni fra gli obiettivi delle due reti e che il valore di entrambe sia massimizzato Differenziare i sistemi di performance management, orientandoli alla crescita, in termini di Obiettivi e target commerciali; Processi di pianificazione; Sistemi incentivanti; KPI chiave, per il management e per la Rete Introdurre nuovi sistemi commerciali e di supporto all acquisizione e alla gestione di clienti con canali remoti e innovativi Raggiungere una struttura più equilibrata di asset e liability con riduzione del funding gap in Carige Italia Differenziare poteri delegati tra Carige e Carige Italia per garantire una politica di espansione selettiva dei volumi, in linea con le politiche creditizie emanate dalla Capogruppo Pagina 25

27 La differenziazione dei modelli di business contempererà esigenze di innovazione e il prosieguo del sistematico e costante processo di contenimento dei costi operativi Logica Strategia t e approccio commerciale delle due banche differenziato per meglio rispondere alle esigenze dei territori e alle diverse opportunità dei mercati Banca Carige Funzioni Capogruppo Funzioni di governo, indirizzo e controllo accentrate, per mantenere sinergie di scala e scopo Focalizzazione i su Carige Italia per sviluppare e testare innovazioni di prodotto, modello di servizio, piattaforme informative, da estendere in un secondo tempo alla rete ligure di Banca Carige Funzioni di supporto operativo (backoffice) mantenute accentrate e a scala Piattaforma operativa comune, per non perdere scala, sulla quale innestare specifici elementi di differenziazione Rete Carige (Liguria) Rete Carige Italia (Extra- Liguria) Separazione e differenziazione di ruoli, obiettivi, modelli distributivi delle due reti commerciali Duplicazione delle sole funzioni di supporto commerciale (es. filiera pricing) e della filiera creditizia Pagina 27

28 La macrostruttura organizzativa target di Carige Italia è coerente con la gestione delle Banche rete del Gruppo CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO U/Segreteria affari generali Funzioni di governo, indirizzo e controllo accentrate in Capogruppo CREDITI RETE c U/Controllo Crediti U/Attività di sviluppo e private banking U/Segr. Mercato supp. comm. A.T. TOSCANA UMBRIA A.T. PIEMONTE Large corporate U/Segreteria fidi U/Credito problematico A.T. LOMBARDIA A.T. VENETO A.T. EMILIA ROMAGNA A.T. LAZIO-MARCHE A.T. SARDEGNA P.T. PUGLIA AT A.T. SICILIA Pagina 28

30 Sintesi dei benefici dell operazione Benefici economici ricorrenti Ricavi Costi Benefici lordi a regime di 55 Milioni di euro (37 netti) per: Aumento dei ricavi pari a 37 milioni di euro annui a regime (2017), derivanti da migliore focalizzazione commerciale della rete e incremento della produttività, ottimizzazione del costo funding istituzionale, active capital management, al netto di maggiori imposte su dividendi e funding infragruppo Minori costi pari a 18 milioni di euro annui a regime, derivanti da efficientamento strutture, ottimizzazione processi e acquisti e risparmi fiscali al netto di un aumento di altri costi ricorrenti di struttura (<1M ) Anche grazie a questi interventi il Cost/Income a regime nel 2017 è previsto in riduzione del 13,5% al 45% Benefici non ricorrenti Investimenti Economici Patrimoniali Benefici di 715,8 milioni di euro, di cui: 456,5 in capo a Banca Carige per effetto positivo dello storno del debito per imposte differite contabilizzate al 31/12/2012, effetto positivo della rilevazione del credito per imposte anticipate sulle quote degli avviamenti non ancora ammortizzate al 31/12/2012 ed effetto negativo della rilevazione in regime PEX del debito per imposte differite sulla partecipazione nella Nuova Banca Carige 259,3 in capo a Carige Italia per effetto positivo della rilevazione di imposte anticipate i a seguito affrancamento del valore civilistico ili i dell avviamento trasferito ed effetto negativo della rilevazione dell imposta sostitutiva connessa all affrancamento di cui sopra Beneficio di 254 bps sui coefficienti patrimoniali, relativo all integrale accantonamento dell utile straordinario al netto degli accantonamenti già effettuati in passato Core Tier 1 al 9,3% al 31/12/2012 CET1 full compliant previsto superiore all 8% al 1/1/2013 Utilizzo di parte rilevante degli investimenti già a piano (110 milioni di euro) e di quelli ulteriori previsti per il triennio ( milioni di euro) a supporto delle iniziative di progetto e dell innovazione richiesta Pagina 30

31 Sintesi dei benefici economici ricorrenti mln Si prevede un apporto all utile netto del Gruppo di circa 37mln a regime nel 2017 Maggiori ricavi Minori Costi Benefici lordi Effetto Fiscale Benefici netti Pagina 31

32 Dettaglio dei benefici economici ricorrenti lordi mln Benefici Azione ed impatto economico Razionale Benefici di ricavo lordi a regime Incremento produttività ed efficienza rete Azioni di capital management Miglioramento standing creditizio Dispersione fiscale dividendi e funding infragruppo ~22 ~10 ~11 ~(6) Stabilizzazione/ottimizzazione del costo del funding Approccio strategico più rigoroso al capital management Sviluppo di nuovi clienti nel rispetto dell equilibrio rischio/rendimento Miglioramento della produttività ità grazie al nuovo modello commerciale derivante dalla costituzione di Carige Italia Riallocazione più efficiente delle risorse Totale benefici di ricavo ~ Razionalizzazione rete territoriale ~1 2.2 Minori costi per efficientamento strutture ~3 Benefici di costo lordi a regime Minori costi per ottimizzazione processi e acquisto Beneficio ACE acc.ti utili a riserva Altri costi ricorrenti ~(1) ~9 ~6 Razionalizzazione della rete e valorizzazione dei brand territoriali Efficientamento e riallocazione delle risorse Ottimizzazione del processo di gestione della spesa / acquisti attraverso meccanismi di gestione / selezione fornitori e innovazioni di processo Totale benefici di costo ~18 Pagina 32

33 Benefici non ricorrenti del Progetto di Riorganizzazione Azione Effetti 1 CE mln Effetti una tantum (2012) Patr. Vig. mln Effetti una tantum (2012) Vigilanza (bps) Core Tier 1 (2012 pro-forma) Emersione fiscalità differita latente su avviamenti 2 Affrancamento dell avviamento con pagamento imposte sostitutive Il Progetto prevede un beneficio complessivo di 254 bps sul Core Tier 1 ratio di fine Totale effetto Al lordo di 5,1 mln di costi una tantum (3,4 mln netti) spesati nel Ulteriori costi una tantum per 2,4 mln verranno spesati dal 2013 al 2017 Pagina 33

34 Benefici patrimoniali del Progetto di Riorganizzazione 1 mln Effetto positivo della rilevazione del credito per imposte anticipate sulle quote degli avviamenti non ancora ammortizzate al 31 dicembre 2012 (ca. 1,1 mld) Il Progetto consente l c emersione di fiscalità differita latente su avviamenti 114,1 mln effetto positivo dello storno del debito per imposte differite contabilizzate fino al 31 dicembre Effetto negativo della rilevazione in regime PEX del debito per imposte differite sulla partecipazione, pari al valore fiscale originario dell avviamento conferito Storno debito per imposte differite Credito per imposte anticipate su avviamenti Debito per imposte differite su partecipazioni Beneficio netto Effetto positivo netto sul patrimonio di vigilanza pari a circa 340 mln ovvero pari a circa 144 bps (effetto netto sul Core Tier 1 ratio pro forma) c Pagina 34

35 Benefici patrimoniali del Progetto di Riorganizzazione 2 Affrancamento del Goodwill con c pagamento dell imposta sostitutiva mln Imposta anticipate iscritte (aliquota del 33,07% sull avviamen to contabile bl iscritto) Imposta sostitutiva pari al 16,0% dell importo dell avviamento iscritto in capo alla conferitaria Effetto esercizio opzione affrancamento ex. art. 15, comma 10 D.L. 185/2008 (+ ~110 bps a fini di Vigilanza) Affrancamento degli Imposta sostitutiva Beneficio netto avviamenti Beneficio netto stimato sul patrimonio di vigilanza di circa 260 mln ovvero pari a circa 110 bps sul Core Tier 1 ratio pro forma c Pagina 35

36 Sintesi dei benefici sul Patrimonio di Vigilanza Effetti sul Patrimonio di Vigilanza % ~9,3 25 2,5 6,8 Grazie alla riorganizzazione 50 5,0 previsto un CET1 full compliant al 1/1/2013 superiore all 8% CT CT Progetto di riorganizzazione CT Pagina 36

37 Le risorse necessarie a supporto della strategia deriveranno dagli investimenti già a Piano e da ulteriori investimenti Il Gruppo aveva previsto a Piano Industriale investimenti tecnologici per il triennio pari a circa 110 milioni di euro Parte rilevante di tali investimenti saranno utilizzati a supporto delle iniziative del Progetto di Riorganizzazione miranti all innovazione di rete (es. filiali automatizzate, canali remoti per attrarre nuova clientela), di prodotto, marketing e formazione (es. per l evoluzione delle competenze del personale in filiale) Ulteriori investimenti per milioni previsti nel triennio Investimenti previsti Milioni di euro Pagina 37

38 Dati di sintesi delle reti commerciali, evoluzione Carige (Rete Liguria) 1 Carige Italia CAGR CAGR IMPIEGHI LORDI mld 9,2 13,2 6,2% 8,9 12,7 6,2% RACCOLTA DIRETTA mld 12,1 1 15,6 4,3% 7,6 2 11,4 2 7,1% RACCOLTA INDIRETTA mld 97 9,7 2 12,22 40% 4,0% 56 5, ,0 2 61% 6,1% AFI mld 21,8 27,9 4,2% 13,2 19,4 6,7% UTILE NETTO mln 125,4 163,4 4,5% 3 53,4 150,7 18,9% COST INCOME % 38,5 35,6-2,9bp 60,3 48,2-12,1bp 1 La Banca Carige SpA oltre alla rete commerciale ligure, qui rappresentata, conserva al proprio interno anche funding istituzionale, il portafoglio proprietario, Leasing, Factoring, Pool a m/l e estero; 2 Le obbligazioni infragruppo sono riclassificate nella raccolta diretta; 3 Esclusa componente una Tantum per il calcolo del cagr Pagina 38

39 I razionali strategici 1 Accelerazione nel raggiungimento degli obiettivi del Piano Industriale del Gruppo Carige Ottimizzazione del presidio di mercato attraverso il rafforzamento dell intercanalità Sinergie di costo relative alla rivisitazione dei processi e aumento della produttività delle reti grazie alla specifica focalizzazione delle stesse sul core business (scorporo della rete Carige) e all effetto emulazione Rafforzamento del ruolo di coordinamento e controllo della capogruppo Significativo rafforzamento della dotazione patrimoniale ai fini di Vigilanza (anche con i nuovi 2 requisiti di Basilea III) con miglioramenti attesi sul rating del Gruppo Carige e conseguentemente sul costo del funding Azioni di accelerazione per il raggiungimento dei Target comunicati al mercato (miglioramento produttività, contenimento costi, rafforzamento del capitale) Continuare a crescere creando valore Pagina 39

40 Indice Il Gruppo Carige oggi Il mutato contesto di mercato Il Progetto di Riorganizzazione del Gruppo Carige La Struttura organizzativa target Gli effetti del Progetto di Riorganizzazione Tempistica Contatti Pagina 40 Pagina 40

41 Tempistiche di massima del Progetto di Riorganizzazione Data Milestones Descrizione 21 maggio maggio 2012 Consiglio di Amministrazione di Banca Carige Presentazione alla Comunità Finanziaria Approvazione del Progetto di Riorganizzazione del Gruppo 23 maggio 2012 Costituzione Carige Italia 17 Settembre Consiglio di Amministrazione di Banca 2012 Carige Approvazione della situazione patrimoniale del Conferimento al 30/06/2012 Inizio dic Assemblea Straordinaria di Carige Italia per deliberare l aumento di capitale Approvazione dell aumento di capitale da realizzarsi in natura attraverso il conferimento di ramo di azienda con decorrenza dal 31/12/2012, nonché le conseguenti modifiche statutarie con decorrenza dall 1/1/2013 Inizio dic Stipula dell atto di conferimento a Carige Italia 31 dicembre 2012 Data di efficacia del Progetto di Riorganizzazione Pagina 41

43 Contatti Pagina 43

44 Disclaimer Questo documento è stato preparato da Banca Carige S.p.A. a scopi esclusivamente informativi e solo per presentare le strategie e i principali dati finanziari del Gruppo. La Società, i suoi consulenti e rappresentanti non possono essere ritenuti responsabili (per eventuali perdite derivanti da negligenza o qualsivoglia altro motivo) per qualunque perdita derivata dall uso di questo documento e dei suoi contenuti. Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e pertanto i risultati qui riportati potrebbero variare. Nel formulare una propria opinione i lettori devono tenere in considerazione i fattori sopra citati. Questo documento non rappresenta né un offerta né un invito ad acquistare o a sottoscrivere azioni e nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo. Tutte le informazioni i i qui contenute t non possono essere riprodotte, pubblicate o distribuite, ib it né integralmente, né in parte per nessuna finalità. Con l accettazione di tale avvertenze Lei acconsente a tutti i suddetti limiti. ***** Il Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, Dott.ssa Daria Bagnasco, Vice Direttore Generale Governo e Controllo della Banca CARIGE S.p.A., dichiara, ai sensi del comma 2 dell art. 154 bis del Testo Unico della Finanza, che l informativa contabile consolidata relativa al Gruppo Banca CARIGE contenuta in questa presentazione corrisponde alle risultanze documentali, ai libri e alle scritture contabili. Pagina 44