MODULO 3A- START. 3 A ) Analisi dei principali processi aziendali. 11/10/2012 Riccardo Lega 1

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1 MODULO 3A- START 3 A ) Analisi dei principali processi aziendali 11/10/2012 Riccardo Lega 1

2 EQDL START modulo 3A : I processi aziendali Scopo del presente Modulo è che il candidato conosca e abbia compreso: i concetti e la terminologia dell approccio per processi gli elementi che ne determinano il controllo e ne consentono il miglioramento 11/10/2012 Riccardo Lega 2

3 Sez. 3.1 Concetti generali sui Processi Tema Definizioni e concetti di base Argomento : Significato di Processo Si definisce Processo un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita. Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita di altri processi. 11/10/2012 Riccardo Lega 3

4 Argomento : Significato di Cliente Si definisce Cliente una organizzazione o persona che riceve un Prodotto, risultato di un processo. Esempi: consumatore, committente, utilizzatore finale, dettagliante, beneficiario ed acquirente. Un cliente può essere interno od esterno all organizzazione. 11/10/2012 Riccardo Lega 4

5 Argomento : Significato di Fornitore Si definisce Fornitore una organizzazione o persona che fornisce un prodotto, come elemento in entrata di un processo. Esempi: Produttore, distributore, dettagliante, venditore di un prodotto, erogatore di un servizio o di informazioni. Un fornitore può essere interno od esterno all organizzazione. In alcune situazioni contrattuali un fornitore può essere, a volte, chiamato appaltatore. 11/10/2012 Riccardo Lega 5

6 Argomento : Significato di Prodotto Argomento : Significato di capacità Si definisce Prodotto l insieme di elementi in uscita da un Processo. Si definisce capacità l abilità di un organizzazione, di un sistema o processo a realizzare un prodotto in grado di rispondere ai requisiti per quel prodotto. Essa indica cioè la capacità di identificare e tenere sotto controllo i parametri di un processo che ne influenzano la sua variabilità e/o stabilità nel corso del tempo. 11/10/2012 Riccardo Lega 6

7 Argomento : Significato di hardware Argomento : Significato di software Si definisce Hardware un prodotto che ha una consistenza tangibile, fisica (es un automobile Si definisce software un insieme di informazioni di qualsiasi natura ( numeriche, alfabetiche, multimediali) che convergono in un prodotto intangibile, logico Esso si può presentare in forma di approcci, metodi, transazioni, procedure, modelli grafici, modelli matematici, etc 11/10/2012 Riccardo Lega 7

8 Argomento : Significato di Servizio Il servizio è il risultato di almeno un attività necessariamente effettuata all interfaccia fra il fornitore ed il cliente ed è generalmente intangibile. L erogazione di un servizio può comportare per esempio : un attività eseguita su di un prodotto tangibile fornito dal cliente (es un automobile da riparare) un attività eseguita su di un prodotto intangibile fornito dal cliente (es la dichiarazione dei redditi, elaborata dalla documentazione dei redditi fornita dal cliente) L erogazione di un prodotto intangibile (es un corso di formazione) La messa a disposizione di un locale (es fitto di una casa) 11/10/2012 Riccardo Lega 8

9 Tema Gli elementi di base di un processo Argomento : Significato di Approccio per processi Qualsiasi attività, o insieme di attività, che utilizza risorse per trasformare elementi in entrata in elementi in uscita può considerarsi un processo. Un organizzazione Aziendale, per funzionare efficacemente, deve identificare e gestire numerosi processi fra loro correlati ed interagenti, con l obiettivo finale di erogare un prodotto o servizio al cliente Spesso l elemento in uscita da un processo costituisce l elemento in entrata per il processo successivo. L Approccio per processi consiste nella identificazione e nella gestione sistematica dei vari processi adottati da un organizzazione, ed in particolare le interazioni tra tali processi. L intento della presente norma internazionale è quello di incoraggiare l adozione di un approccio per processi nella gestione di un organizzazione, rispetto al vecchio modello organizzativo di un approccio per singole funzioni specialistiche. Nella fig seguenti sono riportati un esempio di vecchio approccio per funzioni specialistiche separate ed un esempio di un moderno approccio per processi integrati 11/10/2012 Riccardo Lega 9

10 APPROCCIO PER FUNZIONI 11/10/2012 Riccardo Lega 10

11 APPROCCIO PER PROCESSI 11/10/2012 Riccardo Lega 11

12 APPROCCIO PER PROCESSI La fig seguente,infine, riportata anche nella norma, illustra un modello di massima di un sistema di gestione per la qualità basato sull approccio per processi ed evidenzia i collegamenti tra i processi riportati nella norma. Essa evidenzia che i clienti svolgono un ruolo importante nella definizione dei requisiti come elementi in ingresso. Il monitoraggio del grado di soddisfazione dei clienti richiede la valutazione delle informazioni relative alla percezione che il cliente ha su come l organizzazione abbia soddisfatto i suoi requisiti in ingresso al sistema. 11/10/2012 Riccardo Lega 12

13 APPROCCIO PER PROCESSI: ISO 9001 Miglioramento continuo del sistema di gestione Aziendale Cliente Responsabilità della Direzione Cliente s o r e q ui Gestione delle Risorse Misurazioni, analisi e miglioramento d d i s s i f t Realizzazione a i del prodotto prodotto z i o 11/10/2012 Riccardo Lega 13 n e

14 SIGNIFICATO DI APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE AZIENDALE (Rete/Mappa dei processi ) La rete/mappa dei processi è l insieme delle relazioni che interconnettono i vari processi interni, in un sistema organizzativo Aziendale, di tipo sistemico Nella fig 3-4 è riportato un esempio di una rete di processi che costituisce un sistema di gestione di un azienda di trasporti pubblici. Come si può vedere da tale figura i processi primari che gestiscono il servizio di trasporto, sono supportati da una serie di processi secondari, che forniscono le risorse adeguate ai processi primari : gestione documentazione approvvigionamento di beni e servizi addestramento del personale vendita dei titoli di viaggio manutenzione dei mezzi di trasporto gestione degli strumenti di misura), 11/10/2012 Riccardo Lega 14

15 SIGNIFICATO DI APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE AZIENDALE (Rete/Mappa dei processi ) nonchè da una serie di processi di controllo: soddisfazione dei clienti misurazione dell andamento dei processi misurazione dell andamento del servizio verifiche ispettive interne analisi dati riesame della direzione. 11/10/2012 Riccardo Lega 15

16 Fig 3.4- Rete dei processi di una azienda di trasporti pubblici 11/10/2012 Riccardo Lega 16

17 Argomento : Significato di interazione fra processi L interazione di un processo con un altro avviene quando l elemento di ingresso/uscita di un processo diventa a sua volta elemento di uscita/ingresso di un altro processo contiguo. Tali elementi possono essere costituiti da prodotti, informazioni,etc. Nell instaurare un sistema di gestione della qualità risulta necessario rendere snelle tali interazioni, evitando eccessivi processi intermedi che possono creare vincoli, con conseguenti colli di bottiglia, che porterebbero inevitabilmente ad allungare i tempi di reazione, nonché l efficienza e l efficacia dei processi primari. 11/10/2012 Riccardo Lega 17

18 Argomento : Significato di interazione fra processi Nella fig seguente è riportato un esempio di un processo di manutenzione di mezzi di trasporto pubblico, con le interconnessioni con altri processi, che possono influenzare l efficienza e l efficacia del processo stesso di manutenzione. Per esempio i seguenti processi, che interagiscono con quello di manutenzione, lo potrebbero rallentare o rendere inefficiente/inefficace: processo di gestione del personale processo di formazione del personale processi di approvvigionamento dei ricambi processi amministrativi ( es pagamento dei fornitori,etc) 11/10/2012 Riccardo Lega 18

19 Argomento : Significato di interazione fra processi 11/10/2012 Riccardo Lega 19

20 Argomento : Significato di Clienti e Fornitori interni Si definiscono i clienti ed i fornitori interni del processo le interfacce fra i vari processi interni. Essi sono costituiti generalmente da colleghi/reparti della stessa organizzazione. Nell instaurare un sistema di gestione per la qualità in un organizzazione è necessario chiarire i requisiti reciproci fra clienti e fornitori interni ed impegnarsi a soddisfarli, abbattendo le barriere degli interessi personali o di ufficio/reparto, condividendo obiettivi unici per tutta l organizzazione. 11/10/2012 Riccardo Lega 20

21 Argomento : Significato di Responsabile di processo (Process Owner ) Si definisce responsabile di Processo /Process owner la persona o l organizzazione interna all azienda che è responsabile della conformità dell output del suo processo e del raggiungimento dell efficacia e dell efficienza richiesta al processo stesso e definita attraverso opportuni indicatori. Egli vede accomunate su di sé sia la responsabilità di tutto ciò che avviene all interno del processo, sia l autorità per prendere tutte le decisioni che possono influire su di esso. 11/10/2012 Riccardo Lega 21

22 Argomento : Significato di Responsabile di processo (Process Owner ) Perché ciò avvenga è necessario che egli riceva tutte le informazioni necessarie da parte di tutti gli attori del processo, e, a sua volta, comunichi loro gli elementi utili per lavorare in sintonia con gli operatori delle fasi a monte e a valle della propria. Si viene creare pertanto, intorno a tale responsabile, una sorta di team di operatori che, pur potendo appartenere a funzioni aziendali diverse, si impegnano nel perseguire un unico obiettivo interfunzionale, come indicato loro dal process owner. La responsabilità del monitoraggio e del controllo potrebbe essere delegata a suoi collaboratori. 11/10/2012 Riccardo Lega 22

23 Argomento : Significato di Responsabile di processo (Process Owner ) Egli deve possedere pertanto le seguenti caratteristiche: una spiccata personalità la capacità di muoversi in situazioni di transizione abilità nel risolvere i contrasti, soprattutto nelle interfacce fra funzioni diverse doti comunicative a tutti i livelli credibilità capacità di trascinamento capacità di guida dei propri collaboratori, come se fossero una squadra 11/10/2012 Riccardo Lega 23

24 Argomento : concetto di Monitoraggio di un processo e relativi indicatori di prestazione Il monitoraggio di un processo avviene attraverso opportuni indicatori di prestazione. Essi sono delle grandezze misurabili, necessari per misurare le prestazioni intermedie e finali facenti parte del processo stesso. Nel caso della fig precedente essi sono: tempi di attraversamento ( durata) per ciascuna manutenzione tempi impiegati per le singole lavorazioni numero delle rilavorazioni rivelatesi necessarie numero delle non conformità numero di mezzi in manutenzione/giorno numero di mezzi manutenuti /giorno 11/10/2012 Riccardo Lega 24

25 Argomento : concetto di elementi in ingresso di un processo Gli elementi di ingresso di un processo sono i prodotti (gli output) del processo precedente e/o le informazioni necessarie per impostare e sviluppare il processo stesso, Sempre nel caso della fig precedente essi sono: Politica della manutenzione Obiettivi di miglioramento Segnalazione di anomalie dalla funzione Esercizio Presenza di Manuali completi Presenza di Istruzioni operative dettagliate 11/10/2012 Riccardo Lega 25

26 Argomento : concetto di elementi in uscita di un processo Gli elementi di uscita di un processo sono i risultati del processo stesso, che possono essere prodotti, informazioni, registrazioni. Sempre nel caso della fig precedente essi sono: Revisioni dei mezzi Richieste di approvvigionamento Dati e informazioni Rendicontazioni Richieste di garanzie 11/10/2012 Riccardo Lega 26

27 Argomento : vantaggi dell approccio per processi I vantaggi dell approccio per processi consistono essenzialmente, nell ambito del sistema di processi, di mantenere con continuità, un controllo sui legami fra i singoli processi, come pure sulle loro combinazioni ed interazioni. Nell approccio per funzioni invece si tendevano a dimenticare i legami fra le singole attività e funzioni specialistiche, col rischio di non mettere subito in evidenza eventuali strozzature o colli di bottiglia durante le loro interazioni. Tale nuovo approccio, quando utilizzato nell ambito del sistema di gestione per la qualità, aiuta a sottolineare l importanza : della comprensione dei requisiti e della loro osservanza dell esigenza di valutare il processo in termini di valore aggiunto del conseguimento o meno di risultati relativi alle prestazioni e all efficacia dei processi. della possibilità di miglioramento continuo dei processi, sulla base di misurazioni oggettive dei relativi indicatori di prestazione. 11/10/2012 Riccardo Lega 27

28 Tema Identificazione e descrizione dei processi Argomento : I fattori che influenzano i processi Gli elementi in ingresso Le risorse,ovvero le persone e gli strumenti necessari per svolgere le singole attività del processo Sempre nel caso della fig precedente esse sono: Personale qualificato Infrastrutture Ricambi Materiali di consumo Apparecchiature/attrezzature 11/10/2012 Riccardo Lega 28

29 Argomento : I fattori che influenzano i processi I Vincoli, ovvero i requisiti, le regole, le clausole, le direttive che condizionano lo svolgimento delle attività del processo Sempre nel caso della fig precedente essi sono: 1. Piani di manutenzione 2. Ambiente di lavoro 3. Requisiti cogenti ( di legge ) 4. Direttive aziendali 5. Contratto collettivo di lavoro 6. Clausole di garanzia Le interconnessioni, ovvero i collegamenti di raccordo con altri processi, che fanno parte della stessa mappa/rete.(sistema ) Sempre nel caso della fig precedente essi sono evidenziati da grafi di flusso, rappresentati mediante frecce di direzione. 11/10/2012 Riccardo Lega 29

30 Argomento : Significato della ruota di Deming o metodo PDCA (Plan, Do, Check, Act) Un metodo per tenere sotto controllo ciascun processo di un organizzazione che decide di adottare un sistema di gestione per la qualità è il metodo PDCA, o ruota di Deming. Esso può essere descritto brevemente come segue : Plan ( Fase 1) : significa stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell organizzazione Do (Fase 2 ) : significa dare attuazione ai processi identificati e pianificati. Check ( Fase 3) : significa monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti, registrando i risultati Act (Fase 4) : significa adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi Esso, come detto, è rappresentato graficamente nel seguente modo 11/10/2012 Riccardo Lega 30

31 Argomento : Significato della ruota di Deming o metodo PDCA (Plan, Do, Check, Act ) 11/10/2012 Riccardo Lega 31

32 Argomento : Elementi per identificare gli Obiettivi di un processo Gli obiettivi di un processo vengono individuati attraverso l analisi di una serie di elementi, quali : le esigenze presenti e future dell organizzazione e dei mercati da essa serviti quanto di significativo è emerso dai riesami della direzione le prestazioni raggiunte dai prodotti e processi il grado di soddisfazione delle parti interessate i risultati dell autovalutazione il confronto con quanto di meglio esiste sul mercato il confronto con i concorrenti le risorse disponibili Da tale analisi emergono i problemi non ancora risolti dall organizzazione e quindi quali sono i nuovi obiettivi del Processo. 11/10/2012 Riccardo Lega 32

33 Argomento : significato di pianificazione di un processo Si definisce Pianificazione di un processo l identificazione della sequenza delle attività che lo compongono, i tempi di realizzazione, la determinazione del relativo fabbisogno di risorse necessarie per la loro esecuzione, nonché la identificazione di caratteristiche importanti o critiche per i prodotti/processi, con relativo piano di controllo e monitoraggio 11/10/2012 Riccardo Lega 33

34 Argomento : significato di monitoraggio di un processo Si definisce Monitoraggio di un processo lo svolgimento dei controlli sulle attività pianificate, cioè dei monitoraggi e misurazioni delle attività che vengono realmente eseguite, in accordo ad un piano di controllo preventivamente identificato. Il monitoraggio avviene di regola durante lo svolgimento del processo, per seguirlo e per poter intervenire tempestivamente in caso di anomalie. Al termine del processo possono essere effettuati i controlli di conformità sul risultato del processo, cioè sul prodotto, secondo i piani stabiliti. 11/10/2012 Riccardo Lega 34

35 Argomento : significato di miglioramento continuo di un processo Si definisce Miglioramento continuo di un processo l attività di confronto continuo fra quanto pianificato e quanto controllato, con identificazione dei relativi scostamenti, o non conformità, e relative azioni correttive e preventive circa le cause reali o potenziali. Allo scopo di assicurare il futuro dell organizzazione e la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate, la direzione deve creare una cultura che coinvolga il personale nella ricerca di opportunità, per migliorare le prestazioni dei processi, delle attività e dei prodotti. Questo può essere ottenuto attraverso attività quali: 1. stabilire degli obiettivi per il personale, per i progetti, e per l organizzazione 2. il confronto con quanto di meglio esiste sul mercato (benchmarking), sia in termini di prestazioni sia con le pratiche migliori (best practices) 3. dare riconoscimenti e compensi per il conseguimento di miglioramenti 4. avviare degli schemi per suggerimenti e proposte, che prevedano una tempestiva reazione da parte della direzione 11/10/2012 Riccardo Lega 35

36 Argomento : significato di miglioramento continuo di un processo Per impostare una struttura per le attività di miglioramento continuo, l alta direzione deve definire e mettere in atto un processo per il miglioramento continuo, che possa essere applicato ai processi e alle attività di realizzazione e di supporto. Per assicurare l efficacia e l efficienza dei processi di miglioramento, devono essere presi in esame sia i processi di realizzazione che di supporto, in termini di : 1. efficacia (rispondenza ai risultati dei requisiti) 2. efficienza (come ottimizzazione delle risorse impegnate per unità di tempo e denaro) 3. effetti esterni ( come continui adeguamenti a modifiche di leggi e regolamenti) 4. debolezza potenziali (come mancanza di capacità e di coerenza) 5. opportunità per adottare metodi migliori 6. controllo delle modifiche, pianificate e non 7. misurazioni dei benefici previsti 11/10/2012 Riccardo Lega 36

37 Argomento : significato di miglioramento continuo di un processo Il processo di miglioramento continuo deve essere utilizzato come uno strumento sia per migliorare l efficacia e l efficienza interna dell organizzazione sia per migliorare la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate. La direzione di un organizzazione deve sostenere i miglioramenti sia se apportati a piccoli passi, in maniera continua ed incrementale, sia se impostati su tempi brevi, sulla base di progetti strategici innovativi, al fine di ottenere il massimo beneficio per l organizzazione e le parti interessate. 11/10/2012 Riccardo Lega 37

38 Argomento : significato di miglioramento continuo di un processo Tra i processi di miglioramento di tipo strategico e innovativo sono da ricordare i processi di rengineering, chiamati BPR (Business Process Rengineering), che prevedono il ripensamento di fondo ed il ridisegno radicale dei processi aziendali, finalizzati ad ottenere straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità. Essi si articolano nell analisi critica dei processi attuali, nell individuazione dei processi critici per il raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione, nello sviluppo del flusso ideale e del relativo confronto col processo attuale, ed infine nella sua attuazione e della misurazione dei nuovi risultati raggiunti. 11/10/2012 Riccardo Lega 38

39 Argomento : significato di miglioramento continuo di un processo Ovviamente tale processo di miglioramento innovativo è altamente rischioso, è può creare delle crisi di rigetto se non viene controllato efficacemente in ogni sua fase attuativa. In caso di esito positivo, però, i risultati raggiungibili sono di gran lunga superiori a quelli ottenibili con un approccio di miglioramento graduale ed incrementale. Esso pertanto è consigliabile in quelle organizzazioni che sono già in un forte stato di crisi, e necessitano pertanto di miglioramenti radicali. 11/10/2012 Riccardo Lega 39

40 Argomento : Differenza fra processi primari (Core Business) e di supporto Si definiscono Processi primari quelli necessari a realizzare i prodotti, che costituiscono il core business dell azienda. Si definiscono Processi di supporto qui processi che servono a garantire risorse adeguate per i processi primari. Mentre i processi primari generano prodotti che aggiungono direttamente valore all organizzazione, i processi secondari o di supporto, anche loro necessari all organizzazione, aggiungono valore indirettamente. Alcuni esempi di processi secondari sono : La gestione delle informazioni L addestramento del personale Le attività di natura economico-finanziaria La manutenzione delle infrastrutture e dei servizi La messa a disposizione di risorse che possono influenzare le prestazioni dell organizzazione 11/10/2012 Riccardo Lega 40

41 Argomento : Scopi ed obiettivi di un processo reale che includano requisiti e criteri di accettazione Gli scopi /obiettivi di un processo di manutenzione sono essenzialmente quelli di ridurre le inefficienze aziendali, dovute alla frequenza dei guasti dei mezzi di esercizio. I requisiti principali sono pertanto il rispetto dei Piani di manutenzione programmata, dei requisiti cogenti ed ambientali, del contratto collettivo di lavoro, delle clausole di garanzia dettate dai fornitori, mentre quelli di accettazione sono quelli riportati nelle Apposite Specifiche tecniche Aziendali 11/10/2012 Riccardo Lega 41

42 Argomento : Indicatori di efficacia di un processo reale Si definisce efficacia di un processo la sua capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati, indipendentemente dalle risorse utilizzate Il suo indicatore pertanto è il rapporto fra i requisiti stabiliti e gli elementi in uscita da un processo. Nel caso reale del processo di manutenzione gli indicatori di efficacia possono essere : Mezzi revisionati/giorno, tempo di riparazione per mezzo,etc 11/10/2012 Riccardo Lega 42

43 Argomento : Indicatori di efficienza di un processo reale Si definisce efficienza di un processo la sua capacità di economia nell utilizzo delle risorse. Il suo indicatore è pertanto il rapporto fra le risorse utilizzate e gli elementi in uscita da un processo. Nel caso reale del processo di manutenzione gli indicatori di efficienza possono essere : tempi di attraversamento(durata), tempi per singole lavorazioni, numero di rilavorazioni per non conformità, etc 11/10/2012 Riccardo Lega 43

44 MODULO 3 B- START 3B) I principali metodi e strumenti per il miglioramento continuo dei processi aziendali, attraverso strumenti di statistica 11/10/2012 Riccardo Lega 44

45 Sez. 4.1 Concetto di miglioramento continuo Tema Concetti generali Argomento : Concetti generali sul miglioramento continuo delle prestazioni delle Organizzazioni La qualità dei prodotti e dei servizi di una organizzazione è determinata dalla soddisfazione dei clienti, e delle altre parti interessate che li utilizzano, ed è conseguenza dell efficacia e dell efficienza delle prestazioni dei processi che li hanno generati e che li supportano. Il miglioramento della qualità è pertanto ottenuto attraverso un miglioramento dei relativi processi. Ogni attività o fase di lavoro, in una organizzazione, fa parte di uno o più di tali processi. Il miglioramento della loro qualità è una attività continua che mira ad una sempre più alta efficacia ed efficienza dei processi. 11/10/2012 Riccardo Lega 45

46 Argomento : Concetti generali sul miglioramento continuo delle prestazioni delle Organizzazioni I principi fondamentali pertanto su cui si fonda il miglioramento continuo delle organizzazioni sono: 1. Gli sforzi per il miglioramento della qualità devono essere indirizzati alla costante ricerca di opportunità per il miglioramento (problemi potenziali), piuttosto che all attesa di un problema che ne riveli l opportunità. Essi pertanto devono essere inseriti in un processo sistematico e continuativo. ( PDCA) 2. La semplice correzione degli elementi non conformi ai requisiti in uscita da un processo riduce o elimina solo un problema occasionale. Lo svolgimento pertanto delle sole attività per l eliminazione delle Non Conformità agisce sulle conseguenze e non sulle Cause dei problemi 3. Le Azioni preventive e correttive invece eliminano o riducono le cause di un problema, e quindi ogni futura ricorrenza. (Problem solving) Questi miglioramenti possono comportare modifiche ai prodotti, ai processi realizzativi, all intero sistema di gestione aziendale per la Qualità, che a loro volta devono essere monitorati e migliorati ulteriormente. 11/10/2012 Riccardo Lega 46

47 Argomento : Definizioni e approcci del metodo PDCA Come detto un organizzazione per la qualità deve individuare una metodologia per gestire in maniera sistematica e continuativa le attività di miglioramento. Il metodo di gestione del Processo di miglioramento continuo, usato dalla Norma ISO 9001:2008 è il PDCA, dove : Plan ( Fase 1) : significa stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti del cliente e con le politiche dell organizzazione Do (Fase 2 ) : significa dare attuazione ai processi identificati e pianificati, mediante la disponibilità di opportune risorse e procedure organizzative. Check ( Fase 3) : significa monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti, registrando i risultati Act (Fase 4) : Congelare i miglioramenti in opportuna documentazione ed intraprendere ulteriori azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi Tale metodo viene anche chiamato la ruota di Deming ed è rappresentato, come è noto, nella fig seguente 11/10/2012 Riccardo Lega 47

48 Argomento : Definizioni e approcci del metodo PDCA 11/10/2012 Riccardo Lega 48

49 Argomento : Differenza fra miglioramento continuo e innovazione Esistono due approcci fondamentali per sviluppare le attività di miglioramento dei processi: Approccio di miglioramento continuo, a piccoli passi, eseguiti sugli stessi processi esistenti, con il coinvolgimento del personale interno all organizzazione. Approccio innovativo che comporta la revisione ed il miglioramento radicale dei processi esistenti, o la messa in atto di nuovi processi. Benché i due approcci non si escludono a vicenda, tuttavia la Norma consiglia, quando possibile, il primo approccio, chiamato anche dayly work, cioè basato sul lavoro giornaliero, perché, benché più lento, dà risultati più duraturi. Il secondo approccio è particolarmente adatto in occasione di cambiamenti radicali dell organizzazione e/o della tecnologia, e va gestito tramite un opportuno coinvolgimento di tutta l organizzazione, in modo da evitare traumi o crisi di rigetto. Al termine comunque di tali progetti innovativi è necessario predisporre un nuovo piano, come base per una gestione sistematica e continuativa dei miglioramenti da loro introdotti nell organizzazione. 11/10/2012 Riccardo Lega 49

50 Argomento : Concetti di base di miglioramento continuo col problem solving Il processo di miglioramento continuo è fondato pertanto sulla ricerca continua e sistematica delle cause dei problemi evidenziatisi durante i processi operativi aziendali. L organizzazione deve pertanto introdurre un processo di monitoraggio e misurazione continua delle prestazioni dei processi aziendali in modo da poter identificare, in tempo utile, l insorgenza di eventuali problemi, e poterli non solo rimuovere in maniera puntuale, ma anche e soprattutto identificare le loro cause, intraprendendo così anche azioni correttive e preventive, per giungere alla loro soluzione definitiva, ed evitare il loro ripetersi nel futuro. 11/10/2012 Riccardo Lega 50

51 Argomento : Concetti di base di miglioramento continuo col problem solving La Direzione deve pertanto effettuare una continua azione di prevenzione, al fine di mantenere sotto controllo le prestazioni dei processi e dei prodotti. Tale azione deve essere applicata non solo ai processi di realizzazione e di supporto ma anche alle attività ed ai processi di rilascio dei prodotti finali, al fine di assicurare la soddisfazione dei clienti e delle parti interessate. Essa non solo deve essere sistematica ma deve essere anche quantitativa, fondandosi su dati storici obiettivi, quali : 1. Il riesame continuo delle esigenze e delle aspettative dei clienti 2. Le analisi del mercato 3. Gli insegnamenti appresi da esperienze precedenti 4. I risultati delle autovalutazioni 5. I dati che avvertono in anticipo l avvicinarsi di condizioni di fuori controllo dei processi 6. L uso di tecniche di analisi dei rischi, mediante la simulazione di guasti e dei relativi effetti (FMEA) 11/10/2012 Riccardo Lega 51

52 Argomento : Importanza dell impegno della Direzione La responsabilità e la guida per la creazione delle condizioni per l instaurazione di un processo di miglioramento continuo spettano all alta direzione. Essa deve trasmettere la guida e l impegno, necessari per la creazione delle condizioni favorevoli, attraverso la sua stessa stessa operosità, costanza di attenzione e disponibilità di risorse, in modo da dare il buon esempio per sviluppare la fiducia del personale. Essa deve inoltre : 1. comunicare in maniera formale obiettivi e traguardi intermedi, 2. migliorare continuamente i suoi stessi processi di lavoro 3. favorire un ambiente di comunicazione aperto 4. favorire il lavoro di gruppo, 5. consentire a ciascuno, mediante opportune miglioramento dei propri processi di lavoro. deleghe controllate, il 11/10/2012 Riccardo Lega 52

53 Argomento : Importanza dell impegno della Direzione Essa deve pertanto sia : Condurre l organizzazione interna in modo tale da dare il buon esempio per sviluppare la fiducia del personale Comunicare gli orientamenti organizzativi ed i valori attribuiti alla qualità Partecipare attivamente ai progetti di miglioramento Ottenere direttamente informazioni di ritorno sull efficienza e l efficacia del sistema qualità Partecipare attivamente alla Identificazione sia dei processi realizzazione dei prodotti/servizi che danno valore aggiunto all organizzazione sia di quelli di supporto che migliorano l efficienza e l efficacia dei processi di realizzazione dei prodotti/servizi 11/10/2012 Riccardo Lega 53

54 Argomento : Importanza dell impegno della Direzione che stabilire le metodologie di misura delle prestazioni dell organizzazione, per assicurarsi di aver raggiunto gli obiettivi pianificati, come: 1. Misurazioni economiche finanziarie 2. Misurazioni interne delle prestazioni dei processi relativi a tutta l organizzazione 3. Misurazioni esterne come valutazioni di terza parte, benchmarking, etc 4. Misurazioni del livello di soddisfazione dei clienti, del personale interno e delle altre parti interessate 11/10/2012 Riccardo Lega 54

55 Tema Pianificazione del Miglioramento Argomento : Concetto di pianificazione del miglioramento dell organizzazione Gli obiettivi ed i piani di miglioramento della qualità devono costituire parte delle strategie aziendali. La Direzione deve stabilire gli obiettivi di miglioramento della Qualità nel senso più ampio, inclusa la riduzione delle perdite per la non qualità, nonché la conoscenza delle relative cause. Tali piani devono essere sviluppati all interno delle strategie del business aziendale, in modo da fornire la metodologia e la strada da seguire per raggiungere tali obiettivi, in coerenza con la politica generale della qualità. Essi pertanto devono definire : le abilità e le conoscenze necessarie per l organizzazione le responsabilità e l autorità per l attuazione dei piani di miglioramento le risorse necessarie, quali quelle finanziarie che quelle infrastrutturali gli indicatore per misurare dell organizzazione, quali : i progressi nel miglioramento delle prestazioni 11/10/2012 Riccardo Lega 55

56 Argomento : Concetto di pianificazione del miglioramento dell organizzazione grado di soddisfazione dei clienti, attraverso analisi delle informazioni di ritorno da parte di clienti attuali e potenziali, relative a beni e servizi erogati, in confronto ai principali concorrenti, etc grado di efficienza delle risorse impiegate nei processi, quali capitali, materiali, mano d opera, scarti, tempi di attraversamento, entità delle scorte, stabilità dei parametri di regolazione dei processi, etc grado di sottoutilizzo del potenziale umano (es per insoddisfazione), percentuali di malattie professionali, grado di inquinamento ambientale, eccessivo sfruttamento di risorse non rinnovabili (es energetiche). le modalità di attuazione del miglioramento, metodi e strumenti inclusi. Le esigenze per la documentazione, registrazioni delle attività incluse Tali piani di miglioramento devono essere sviluppati con il coinvolgimento dell intera organizzazione, compreso, se necessario anche fornitori e clienti In casi particolarmente significativi, essi possono essere implementati attraverso una serie di progetti o attività specifiche. I risultati di tali attività devono essere monitorati, in modo da identificare nuove opportunità di miglioramento nelle aree dove sia stato registrato un progresso insufficiente. 11/10/2012 Riccardo Lega 56

57 Sez 4.2 Metodi, Tecniche, Strumenti del Problem Solving /Miglioramento Tema 4.2.1: Metodo e approccio Argomento : Aspetti organizzativi del miglioramento continuo, attraverso il problem solving Il coinvolgimento dell intera organizzazione sui piani di miglioramento continuo viene ottenuto generalmente mediante la costituzione di gruppi di lavoro incaricati del miglioramento della qualità. La composizione del gruppo è funzione della particolare struttura organizzativa che l azienda adotta, comunque è buona norma che siano rappresentati tutti gli ambiti dell organizzazione. In organizzazioni più tradizionali, strutturate per funzioni, ovviamente devono essere rappresentate tutte le funzioni. In organizzazioni più moderne, strutturate per processi, ovviamente è bene che siano presenti, se non tutti i process owner, perlomeno quelli che detengono il controllo dei processi ritenuti più critici, soprattutto in termini di valore aggiunto creato per i clienti, e per le altre parti interessate. 11/10/2012 Riccardo Lega 57

58 Tema 4.2.2: Tecniche e Strumenti di Analisi dei dati per il miglioramento In ogni caso è bene che questo gruppo di lavoro coincida, o, nelle organizzazioni più grandi venga a sua volta coordinato, da un Comitato direttivo della Qualità, in cui partecipi direttamente il presidente o l amministratore delegato, che abbia l autorità per decidere la disponibilità delle risorse necessarie per l attuazione di tali piani. Le analisi dei problemi devono essere basate su dati di fatto e non su opinioni, per cui anche le relative tecniche e strumenti devono essere in grado di elaborare dati oggettivi, misurabili e ripetibili. Tali tecniche pertanto devono essere di tipo matematico e/o statistico, per poter giungere a delle conclusioni certe e/o con un livello di probabilità noto. I dati pertanto devono essere numerici o comunque riconducibili a quantità numeriche (es insufficiente, mediocre, sufficiente, buono, ottimo) 11/10/2012 Riccardo Lega 58

59 Tema 4.2.2: Tecniche e Strumenti di Analisi dei dati per il miglioramento Le fasi elementari di approccio sono: Strumenti di Analisi dei dati per identificare le aree prioritarie per i problemi ( ) Strumenti di Identificazione delle relative cause ( ) Strumenti di progettazione delle azioni correttive e verifica dei risultati ( ) I primi strumenti statistici introdotti in tale attività furono I 7 Strumenti di Ishikawa : 1) Foglio raccolta dati 2) Istogramma 3) Pareto 4) Causa/effetto 5) Stratificazione 6) Correlazione 7) Carte di controllo 11/10/2012 Riccardo Lega 59

60 Tema 4.2.2: Tecniche e Strumenti di Analisi dei dati per il miglioramento Successivamente furono aggiunti ulteriori strumenti, rivelatisi più adatti per ciascuna fase: Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 1. raccolta dei dati 2. tabellazione dei dati 3. diagrammi e grafici 4. diagramma polare 5. brainstorming 6. diagramma di flusso 7. diagramma di Pareto 8. istogrammi 9. Tabella dei voti 10. benchmarking 11/10/2012 Riccardo Lega 60

61 Tema 4.2.2: Tecniche e Strumenti di Analisi dei dati per il miglioramento Strumenti di identificazione delle cause di detti problemi ( ) 1. diagramma di correlazione 2. diagramma di affinità o ad albero 3. analisi per stratificazione 4. diagramma causa/effetto ( spina di pesce) 5. matrice multicriteri Strumenti di progettazione delle azioni correttive e verifica dei risultati ( ) 1. diagramma di Gant 2. la casa della Qualità ( 5 what, 2 how) 3. diagramma ad albero/affinità 4. matrice delle responsabilità 5. diagrammi di flusso 6. raccolta dati 11/10/2012 Riccardo Lega 61

62 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 1) La raccolta Dati Le modalità principali per raccogliere i dati sono : Il foglio di raccolta dati. Il foglio di raccolta dati è uno strumento per raccogliere in modo chiaro e ordinato le informazioni, allo scopo di facilitarne la loro successiva analisi. Poiché i dati raccolti stanno alla base delle azioni di miglioramento, i criteri di identificazione e le modalità di raccolta e valutazione degli stessi devono garantire un interpretazione corretta del fenomeno in esame. A tal fine è fondamentale completare il foglio di raccolta dati, soprattutto nel caso in cui intercorra del tempo dal momento della raccolta al momento dell analisi, riportando lo scopo della raccolta stessa, la data, gli strumenti usati, la persona che ha eseguito la misura. Inoltre occorre che i dati vengano registrati in modo da poter essere usati facilmente. Nelle aziende, tipicamente, si raccolgono una gran quantità di dati, ma spesso risultano inutilizzabili, proprio perchè privi di tali riferimenti. 11/10/2012 Riccardo Lega 62

63 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 1) La raccolta Dati l intervista Essa è una tecnica di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretta solitamente ad individuare i bisogni o il grado di soddisfazione di un cliente. Essa è solitamente guidata da una check-list o da un questionario, costituiti da un elenco di domande che possono essere: 1. chiuse nel caso in cui l intervistato possa scegliere solo tra una serie di risposte preventivamente stabilite 2. aperte, nel caso in cui l intervistato fornisca una risposta libera, non vincolata Il vantaggio di utilizzare le domande chiuse è quello di facilitare il lavoro di classificazione e di elaborazione dei dati, mentre il vantaggio delle domande aperte è quello di non limitare le risposte dell intervistato. l osservazione Essa consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo ed è adatta per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni ( es come viene eseguita un attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati da un operatore, la presenza o assenza di elementi) 11/10/2012 Riccardo Lega 63

64 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 2) Le Tabelle di raccolta dati Le tabelle sono rappresentazioni di dati quantitativi, in maniera strutturata, sotto forma di matrici a doppia entrata, in cui i dati sono organizzati in modo coerente con le finalità della rilevazione. Spesso esse hanno una testata in cui sono riportate tutte le informazioni di carattere generale, relative alla data, alle responsabilità, alla localizzazione, alla frequenza, agli strumenti utilizzati per la loro misurazione, alla destinazione, alla metodologia di rilevamento, etc Esse sono tipicamente rivolte al personale operativo, in quanto permettono di scendere nei dettagli. Un esempio di tabella per strutturare un foglio di raccolta dati è riportato nella figura seguente : 11/10/2012 Riccardo Lega 64

65 2) Le Tabelle di raccolta dati Prodotto Tipo di difetti Data N Controllati Difetti Giorni Totale 11/10/2012 Riccardo Lega 65

66 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 3)Diagrammi e grafici Essi sono rappresentazioni di dati quantitativi che permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa. Essi sono strumenti tipici per presentare dati sia al management che al personale operativo, perché un grafico, un diagramma è uno strumento sintetico, che, se ben fatto, parla da solo. 4) Diagramma polare Esso è un tipo di grafico particolarmente usato per comprendere il problema in un azione di miglioramento. Esso permette di visualizzare su di un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie. I grafici polari hanno come coordinate un angolo(in genere su di una scala di 45 ) ed un raggio( in genere su di una scala da 1 a 100). Nella figura seguente è riportato un diagramma polare relativo al giudizio che i clienti hanno espresso relativamente ai servizi di un azienda. 11/10/2012 Riccardo Lega 66

67 4) Diagramma polare 11/10/2012 Riccardo Lega 67

68 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 4)Diagramma polare L azienda ha ottenuto: 60 punti per il tempo di risposta 60 punti per la capacità di convincere 90 punti per la disponibilità 50 punti per l accoglienza telefonica 70 punti per la trasparenza 5 punti per la documentazione tecnica 20 punti per la conoscenza dei clienti 80 punti per il servizio post-vendita Come si vede il diagramma polare consente di individuare immediatamente il punto più critico, rappresentato dalla documentazione tecnica 11/10/2012 Riccardo Lega 68

69 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 5) Brainstorming ( tempesta dei cervelli) Essa ( che tradotta in italiano significa tempesta dei cervelli ) è una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di altre idee alle quali nessuno individualmente avrebbe pensato. E particolarmente utile non solo nella fase di identificazione dei problemi da affrontare, ma anche nella ricerca delle cause e nella definizione delle soluzioni, favorendo nel contempo la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo. E un modo per provocare l associazione e lo sviluppo delle idee, mettendo in comune tutto il patrimonio della conoscenza e dell intelligenza di ciascuno Essa consta di due fasi : 11/10/2012 Riccardo Lega 69

70 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 5) Brainstorming ( tempesta dei cervelli ) generazione delle idee Si identifica un coordinatore Si defisce lo scopo della sessione Ciascun partecipante interviene secondo la sequenza fissata dal coordinatore, generando delle idee e annotando quelle successive su di un foglietto di carta, in attesa del proprio turno successivo Quando è possibile i membri del gruppo lavorano su idee altrui Nessuna idea viene criticata o discussa Tutte le idee vengono registrate su di una lavagna e rese visibili a tutti, fino a quando non vengono più generate altre idee chiarificazione delle idee Il gruppo rivede la lista delle idee, assicurandosi di averne compreso il significato Si procede quindi con la valutazione delle idee e con la scelta delle idee ritenute migliori dal gruppo stesso. 11/10/2012 Riccardo Lega 70

71 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 6) Diagramma di flusso (workflow) Un diagramma di flusso è una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo, utile sia per investigare opportunità di miglioramento attraverso l acquisizione di una dettagliata comprensione di come il processo funziona realmente, sia per progettare interventi correttivi, simulandone anticipatamente il funzionamento. Esaminando come i diversi stadi di un processo interagiscono è spesso possibile scoprire potenziali sorgenti di problemi. I diagrammi di flusso possono essere applicati a tutti gli aspetti di un processo, dal flusso dei materiali alle fasi di vendita di un prodotto o di erogazione di un servizio. I diagrammi di flusso sono costruiti con simboli standard facilmente riconducibili ai vari stati di un processo, come riportati nella fig seguente 11/10/2012 Riccardo Lega 71

72 6) Diagramma di flusso (workflow) 11/10/2012 Riccardo Lega 72

73 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 7) Diagramma di Pareto Esso ci permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari. Infatti è noto che tipicamente 80% dei problemi sono riconducibili al 20% delle possibili cause. Esso si ottiene ordinando in un diagramma i vari difetti in ordine decrescente di frequenza e quindi di importanza. In tal modo è possibile mettere in evidenza i problemi più importanti, e quindi le priorità di intervento. Nella fig seguente è riportato un esempio di vari difetti riscontrati sui prodotti del reparto lavorazione lamiere Analizzando, col diagramma di Pareto, la frequenza dei vari difetti si può vedere facilmente che i difetti di saldatura devono avere una priorità di intervento rispetto alla ruggine, ai graffi,,etc 11/10/2012 Riccardo Lega 73

74 7) Diagramma di Pareto 11/10/2012 Riccardo Lega 74

75 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 8) Istogrammi L istogramma è una rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza costituita da una successione di rettangoli aventi, come base l intervallo delle classi dimensionali dell elemento osservato, e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente. Le grandezze caratteristiche di un istogramma sono : la classe dei valori assunti dall elemento osservato, che è rappresentata dalla larghezza di ciascuna barra, che è contraddistinta da un intervallo di valori ( es classe A da 1 a 10, classe B da 10 a 20,etc) l intervallo della classe, che è rappresentata dal valore della larghezza della barra la frequenza degli elementi presenti in una classe, rappresentata dal valore dell altezza della barra la dispersione che è rappresentata dalla differenza fra la frequenza massima e quelle minima. L esempio di istogramma riportato nella figura seguente si riferisce alla frequenza di unità individuate su una certa linea di lavorazione durante il periodo di un mese(asse delle y), differenziate per classi/intervalli di valore del diametro di un perno di acciaio, realizzato da una macchina utensile, a controllo numerico(asse delle x). 11/10/2012 Riccardo Lega 75

76 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 8) Istogrammi 11/10/2012 Riccardo Lega 76

77 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 9) Tabella dei voti semplici Questo strumento risulta particolarmente utile in assenza di un chiaro orientamento dei dati verso un determinato problema. Le possibili modalità attraverso le quali effettuare una votazione sono: il voto semplice La tecnica del voto semplice si applica nell ambito dei lavori di gruppo e consente di selezionare un argomento fra tanti, per esempio di scegliere un problema fra tutti quelli emersi nel corso di una riunione di brainstorming. Si applica quando il numero di casi fra i quali deve essere operata una scelta è elevato, superiore alla decina. 11/10/2012 Riccardo Lega 77

78 9) Tabella dei voti semplici A B C D E F Voto semplic Argomenti e totale Eccesso di rumorosità Scarsa illuminazione Lontananza dal magazzino Spazio insufficiente Mancato affiatamento Elevato assenteismo /10/2012 Riccardo Lega 78

79 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 9A) Tabella dei voti semplici La procedura è : si presenta ogni argomento oggetto di scelta in modo chiaro, riassumendo i pro e i contro ogni partecipante al gruppo sceglie almeno tre soggetti ( o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati Si classificano gli argomenti, per esempio i problemi, in base al punteggio ottenuto ( ad ogni voto corrisponde un punto) nella fig seguente è riportato un esempio dei problemi emersi in una riunione di un reparto di confezionamento. Usando lo strumento del voto semplice si può dire che i problemi prioritari sono stati: Mancato affiatamento (voto 6) Ecceso di rumorosità (voto 5) Spazio insufficiente (voto 4) Lontananza dal magazzino (voto 3) 11/10/2012 Riccardo Lega 79

80 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 9 B) Tabella dei voti ponderati Essa è sempre una tecnica di gruppo che consente di scegliere, in maniera più selettiva l argomento prioritario, in quanto tiene conto della percezione dell importanza del problema fra i vari membri del gruppo. Assegnando infatti un punteggio per es da 1 a 3, in ordine di importanza crescente è possibile successivamente avere una graduatoria dei problemi più urgenti, che tiene conto anche del peso assegnatogli da ciascun partecipante al voto. Nella fig allegata si vede per esempio che il problema del mancato affiatamento è sentito da tutti, per cui supera gli altri col voto semplice, ma diventa secondario, rispetto all eccesso di rumorosità col voto ponderato. Per cui la classifica dell importanza dei problemi, col voto ponderato diviene invece : Eccesso di rumorosità (voto 14) Mancanza di affiatamento (voto 12) Scarsa illuminazione (voto 7) Spazio insufficiente (voto 7) Tale strumento viene in genere utilizzato dopo che si è fatta già, col voto semplice, una prima selezione grossolana fra moltissimi problemi segnalati, per affinare successivamente la selezione fra i pochi problemi risultati prioritari. 11/10/2012 Riccardo Lega 80

81 9 B) Tabella dei voti ponderati Argomenti A B C D E F Voto ponderat o totale Eccesso di rumorosità Scarsa illuminazione Lontananza dal magazzino Spazio insufficiente Mancato affiatamento Elevato assenteismo /10/2012 Riccardo Lega 81

82 Strumenti di analisi dei dati al fine di identificare/localizzare le aree prioritarie per il miglioramento ( ) 10) Il Benchmarking Questo strumento confronta i processi e le prestazioni dei prodotti e servizi con quelli dei concorrenti migliori. Esso permette l identificazione di obiettivi e la costituzione di priorità per la preparazione di piani che conducano ad un vantaggio competitivo nel mercato. Esso si articola nelle seguenti fasi : 1. Individuazione degli elementi da confrontare con quelli dei concorrenti migliori, concentrandosi sulle caratteristiche chiavi dei processi e dei loro prodotti, collegate alle esigenze dei clienti. 2. Individuazione dei concorrenti su cui confrontarsi, sia diretti che indiretti, che siano migliori nell elemento di interesse. 3. Raccolta dei dati sulle prestazioni dei processi e sulle esigenze dei clienti, attraverso contatti diretti, interviste, indagini, contatti personali o professionali, riviste tecniche. 4. Organizzazione ed analisi dei dati, allo scopo di stabilire obiettivi di migliore prestazione per tutti gli elementi rilevanti. 5. Identificazione di opportunità di miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti diretti o indiretti. 11/10/2012 Riccardo Lega 82

83 Strumenti di Identificazione delle cause dei problemi ( ). Strumenti di identificazione delle cause di detti problemi ( ) 1. diagramma di correlazione 2. diagramma di affinità o ad albero 3. analisi per stratificazione 4. diagramma causa/effetto ( spina di pesce) 5. matrice multicriteri 1)Diagramma di correlazione Il diagramma di correlazione permette di stabilire se tra due variabili esiste una relazione; la sua costruzione è semplice, basta, infatti riportare i punti individuati dai valori delle grandezze in esame su un piano xy. Le variabili possono essere di qualsiasi tipo, però, la verifica risulta particolarmente interessante tra una causa ed un effetto. Diventa, quindi, uno strumento fondamentale da usare dopo aver identificato con il diagramma causa-effetto tutte le possibili cause e aver selezionato tra di esse le più probabili, per individuare la vera causa. Vediamo alcuni esempi di diagrammi di correlazione, nelle figure seguenti 11/10/2012 Riccardo Lega 83

84 1)Diagramma di correlazione 11/10/2012 Riccardo Lega 84

85 1)Diagramma di correlazione ( ) Caso 1: si presenta quando esiste una elevata correlazione positiva tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde un aumento di Y. Se è possibile tenere sotto controllo i valori di X risulteranno sotto controllo anche i valori di Y, in una percentuale per es di 0,9 Caso 2: in tal caso si parla di una bassa correlazione positiva tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde grossomodo un aumento di Y, probabilmente sono presenti altre cause che influenzano Y.E possibile pertanto tenere sotto controllo i valori di Y, solo in una percentuale ridotta rispetto ad X ( es 0,7) Caso 3: si presenta quando esiste una elevata correlazione negativa tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde una diminuzione di Y. Se è possibile tenere sotto controllo i valori di X risulteranno sotto controllo anche i valori di Y, in una percentuale per es di -0,9. 11/10/2012 Riccardo Lega 85

86 1)Diagramma di correlazione ( ) Caso 4: caso di una bassa correlazione negativa tra X e Y, ad un aumento di X corrisponde grossomodo una diminuzione di Y, probabilmente sono presenti altre cause che influenzano Y. E possibile pertanto tenere sotto controllo i valori di Y, solo in una percentuale ridotta rispetto ad X ( es -0,7) Caso 5 : bassissima correlazione tra le variabili X e Y (es 0) 11/10/2012 Riccardo Lega 86

87 2) diagramma di affinità o ad albero ( ) Il diagramma di affinità è utilizzato per organizzare in classi un ampio numero di idee, opinioni e fatti relativi ad un particolare argomento. Infatti quando si sta raccogliendo un elevato numero di idee, opinioni e fatti su di un determinato argomento, questo strumento permette di organizzare le informazioni in classi, in base alle naturali interrelazioni che vi sono fra di esse. 11/10/2012 Il diagramma ad albero è usato per la sistematica riaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti. Questo strumento è utilizzato spesso per organizzare le idee generate spontaneamente con lo strumento dello brainstorming. Le idee generate spontaneamente e rappresentate o organizzate con un diagramma di affinità possono essere traslate in un diagramma ad albero per mostrare i legami logici e sequenziali. Questo strumento può pertanto risultare utile sia nella pianificazione e risoluzione di problemi, sia nella progettazione di nuovi prodotti/processi Riccardo Lega 87

88 2) diagramma di affinità o ad albero Esso consta delle seguenti fasi: ( ) 1. Definizione dell argomento in termini generali 2. Registrazione del maggior numero di idee individuali, opinioni e fatti su cartellini separati. 3. Mescolare i cartellini e disporli casualmente su di un tavolo 4. Dividere i cartellini che sembrano correlati in classi 5. Limitare il numero di classi ad una decina 6. Creare degli ulteriori cartellini che raccolgano il significato di ciascuna classe 7. Posizionare questi cartellini in cima alle classi 8. Trasferire le informazioni di quest ultimi cartellini su carta, raggruppati per classe Nella figura seguente è riportato il processo di organizzazione in classi dei requisiti, inizialmente alla rinfusa, di una segreteria telefonica 11/10/2012 Riccardo Lega 88

89 2) diagramma di affinità o ad albero 11/10/2012 Riccardo Lega 89

90 4) analisi per stratificazione delle variabili ( ) L analisi per stratificazione è una metodologia che si basa sullo studio dei dati suddivisi per gruppi omogenei, rispetto ad una variabile della situazione. Riportiamo subito il semplice esempio che tipicamente viene fatto per capire come si applica la metodologia. Supponiamo che si voglia determinare la causa relativa a un difetto di produzione di un determinato reparto. A tal riguardo sono stati raccolti dei dati e rappresentati con l istogramma della frequenza delle varie classi di difetti. 11/10/2012 Riccardo Lega 90

91 4) analisi per stratificazione delle variabili ( ) Poiché il reparto lavora su due turni può essere utile stratificare i dati stessi sui due turni, rappresentarli mediante istogrammi separati e confrontarli tra di loro e con i dati complessivi. Da tale confronto si evidenzia che il difetto di classe F è legato al primo turno, in quanto l istogramma corrispondente presenta una maggiore frequenza, mentre il secondo turno presenta una maggiore frequenza del difetto di classe G 11/10/2012 Riccardo Lega 91

92 4) analisi per stratificazione delle variabili 11/10/2012 Riccardo Lega 92