Scopo della WBS. La regola del 100% Orientamento ai risultati

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1 Le problematiche delle fasi del progetto CONCEZIONE ELABORAZIONE FINANZIAMENTO NEGOZIAZIONE ATTUAZIONE ATTUAZIONE - Definizione della successione delle attività esecutive - Allocare le risorse - Pianificare il lavoro FUNZIONAMENTO CHIUSURA FUNZIONAMENTO -Esecuzione -Controllo dell avanzamento -Valutazione -Azioni correttive -Aggiornamento piani di lavoro Anna Lia Scannerini 17 Le problematiche delle fasi del progetto CONCEZIONE ELABORAZIONE FINANZIAMENTO NEGOZIAZIONE ATTUAZIONE FUNZIONAMENTO CHIUSURA CHIUSURA - Esame critico dei risultati - Sviluppo apprendimento Anna Lia Scannerini 18 Individuare le attività del progetto WBS L elencazione delle attività necessarie a portare a compimento il progetto viene realizzata con la Work Breakdown Structure (WBS) strumento per la scomposizione analitica di un progetto. Attraverso un diagramma, o mediante elenchi strutturati e descrittivi, la WBS mostra tutte le parti di un progetto a diversi livelli di dettaglio, dai primi sotto-obiettivi fino ai compiti specifici. La WBS può articolarsi in un numero qualsiasi di livelli. Anna Lia Scannerini 19 1

2 Scopo della WBS Con la rappresentazione gerarchica delle pari di un progetto la WBS definisce sottosistemi sempre più piccoli fino all'individuazione di pacchetti di attività (work packages). I work packages permettono di raggiungere lo scopo fondamentale della WBS: identificare chiaramente, all'ultimo livello gerarchico, compiti attribuibili alla responsabilità di un'unica risorsa umana, e definirli in modo tale che possano essere pianificati, disposti di budget e infine controllati. Anna Lia Scannerini 20 La regola del 100% La regola del 100%... precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto e includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola del 100% è una delle più importanti linee guida per lo sviluppo, la decomposizione e la valutazione della WBS. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli "figli" deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro "padre" e la WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro. È importante ricordare che la regola del 100% si applica anche al livello di attività, Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro devono dare, sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto." Practice Standard for Work Breakdown Structures Anna Lia Scannerini 21 Orientamento ai risultati Il modo migliore di seguire la regola del 100% è di definire gli elementi della WBS in termini di risultati o «deliverables» Anna Lia Scannerini 22 2

3 L individuazione dei «deliverables» Il deliverable è un oggetto/risultato sottoposto alla accettazione del committente del progetto, il quale deve assicurarsi che il deliverable rilasciato soddisfi i requisiti definiti e concordati nella fase di progettazione nel rispetto della qualità. Il processo di accettazione viene innescato soltanto su deliverable più complessi, ossia composti da deliverable più piccoli secondo uno schema ad albero Nella Work Breakdown Structure ciascun deliverable elementare del progetto viene assegnato ad un unica attività e, viceversa, a ciascuna attività viene associato almeno un deliverable. Anna Lia Scannerini 23 Caratteristiche degli obiettivi Specifico/Semplice (ben definito e comprensibile) Misurabile (o almeno valutabile) nella sua raggiungibilità Accettabile ("considerato raggiungibile" dalle persone coinvolte) Rilevante (per il committente al punto di affidare un mandato) Tempificato/Tracciabile (deve essere conseguito entro una data certa e poter essere tracciato nel suo avanzamento) Anna Lia Scannerini 24 Realizzare una WBS La WBS risponde alla domanda: "A seguito degli obiettivi definiti, cosa occorre fare in concreto? La WBS individua infatti i principali compiti necessari per realizzare e consegnare i deliverables Si può impostare la WBS come: Product Breakdown Structure Activity Breakdown Structure Anna Lia Scannerini 25 3

4 Un esempio di WBS! " # $# # %! & '! (! )* "! +! #,$#,-#,. / ( #.01$#$,01#$201 / Anna Lia Scannerini 26 Un esempio di WBS Anna Lia Scannerini 27 Tempificazione delle fasi del progetto Diagrammi di Gantt MESI Gennaio Febbraio Marzo settim 3 settim settim 3 settim settim 3 settim SETTIMANE 1 settim 2 4 settim 1 settim 2 4 settim 1 settim 2 4 settim FASE A DURATA attività 1 7 gg attività 2 15gg attività 3 7gg FASE B attività 1 21gg attività 2 30gg attività 3 7gg FASE C attività 1 7gg attività 2 15gg attività 3 21gg Anna Lia Scannerini 28 4

5 Tecniche di programmazione e controllo La programmazione e controllo dell avanzamento comporta: la definizione di obiettivi nel rispetto dei vincoli di tempi, costi e qualità la successiva verifica del loro grado di raggiungimento durante l avanzamento nel ciclo di vita del progetto Anna Lia Scannerini 29 Tecniche di programmazione e controllo La definizione degli obiettivi temporali Le singole attività della WBS sono tempificate e tracciate nei diagrammi di Gantt in funzione delle risorse assegnate Il diagramma di Gantt indica dunque i lo stato di avanzamento in cui si dovrebbero trovare le singole attività in un dato momento, e l epoca nella quale l attività dovrebbe essere conclusa secondo quanto programmato L epoca di completamento programmato di obiettivi (deliberables) significativi può essere scelta come momento di verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi (milestone-pietra miliare), in modo da includere la dimensione temporale nel controllo Anna Lia Scannerini 30 Tecniche di programmazione e controllo La definizione degli obiettivi di costo In funzione delle risorse assegnate a ciascuna attività della WBS si possono programmare i costi del personale per la realizzazione di ciascuna attività moltiplicando la quantità di lavoro (effort) stimato per i costi medi della tipologie di risorse individuate Si possono poi programmare i costi degli altri materiali e/o servizi necessari per lo svolgimento delle attività della WBS Anna Lia Scannerini 31 5

6 Tecniche di programmazione e controllo La definizione degli obiettivi di qualità Devono essere definiti in funzione dei criteri di accettazione concordati con il cliente, con particolare riferimento ai deliverables intermedi e finali del progetto Anna Lia Scannerini 32 Tecniche di programmazione e controllo la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi durante l avanzamento nel ciclo di vita del progetto Anna Lia Scannerini 33 Tecniche di programmazione e controllo La verifica degli obiettivi di costo BUDGET COST of WORK STANDARD ACTUAL COST of WORK PERFORMED BUDGET COST of WORK PERFORMED ACWP-BCWP scostamento allo stato di avanzamento BCWP-BCWS dimensiona economicamente lo scostamento temporale - è un indicatore di efficacia Anna Lia Scannerini 34 6

7 Tecniche di programmazione e controllo Focalizzazione sulle Milestones: punti di controllo intermedi, passaggi obbligati nel percorso critico del progetto per continuare, reindirizzare o sospendere un NO GO Milestone Re-direct GO progetto La milestone formalizza un accordo fra partecipanti sulla validità delle ipotesi di base sull accettabilità del semilavorato e sulla decisione di lanciare la fase seguente Anna Lia Scannerini 35 Tecniche di controllo Le milestones sono fondamentali per la razionalizzazione della realizzazione del progetto, in quanto: Permettono di anticipare i rischi di deriva del progetto attuando un controllo di tipo feedforward Corresponsabilizzano azienda e cliente Agevolano trasparenza e chiarezza sull andamento del progetto complessivo Anna Lia Scannerini 36 Tecniche di controllo I controlli da attuare alle milestones riguardano l avanzamento degli obiettivi di T-C-Q I diagrammi di Gantt accolgono le milestones MESI Gennaio Febbraio Marzo settim 3 settim settim 3 settim settim 3 settim SETTIMANE 1 settim 2 4 settim 1 settim 2 4 settim 1 settim 2 4 settim FASE A DURATA attività 1 7 gg * attività 2 15gg * attività 3 7gg FASE B attività 1 21gg * attività 2 30gg attività 3 7gg FASE C * attività 1 7gg * attività 2 15gg attività 3 21gg * milestones Anna Lia Scannerini 37 7

8 Coordinamento delle persone nel progetto Per il successo del progetto è fondamentale chiarire ruolo e contributo di ciascuno sul progetto con riferimento alla gerarchia aziendale I ruoli chiave: Sponsor del progetto Comitato di pilotaggio del progetto Capo progetto Team di progetto Anna Lia Scannerini 38 I ruoli chiave del progetto Sponsor del progetto La sua missione: garantire i benefici del progetto per l azienda e per il cliente La sua identità: responsabile marketing, commerciale, vendite Le sue responsabilità: - Incarnare la «voce del cliente» nell impresa e controllare l evoluzione del bisogno - Incarnare la «voce dell azienda» presso il cliente e controllare l evoluzione a livello di fattibilità, opportunità, vincoli - Garantire l interfaccia fra cliente e Capo progetto su qualità, costi, tempi - Garantire con il Capo progetto che il progetto ha obiettivi chiari e le risorse necessarie per creare un valore per l impresa - Convalidare insieme al Capo progetto l organizzazione del progetto, la sua coerenza Anna Lia Scannerini 39 I ruoli chiave del progetto Comitato di pilotaggio del progetto La sua missione: garantire che i progetti di sviluppo dei nuovi prodotti rispettino le esigenze dei clienti, servano le esigenze dell azienda e siano correttamente gestiti Si riunisce: per la verifica delle milestones e dello stato di avanzamento Le sue responsabilità: - Garantire che il progetto serva le esigenze dell azienda - Decidere il lancio del progetto - Designare il capo progetto e definirne gli obiettivi - Decidere le allocazioni di risorse (umane, finanziarie, materiali) - Decidere il GO-NO GO alle milestones - Decidere la chiusura del progetto e i suoi ritorni Anna Lia Scannerini 40 8

9 I ruoli chiave del progetto Capo progetto La sua missione: - pilotare il progetto quotidianamente dal lancio fino alla chiusura nel rispetto degli obiettivi stabiliti in fase di lancio - è il «direttore d orchestra» del progetto - lavora in stretta collaborazione con il commerciale e le altre funzioni Le sua identità: - gestionale o tecnico Anna Lia Scannerini 41 I ruoli chiave del progetto Capo progetto Le sue responsabilità: partecipare alla determinazione degli obiettivi e delle risorse necessarie verificarne la coerenza con il Commerciale e farla convalidare dal Comitato di Pilotaggio proporre la costituzione del team di progetto Stabilire responsabilità ed obiettivi di ogni membro del team Stabilire il piano di sviluppo delle attività di progetto Analizzare e gestire rischi ed opportunità Pilotare il progetto Il margine di progetto Gli obiettivi di T-C-Q La soddisfazione del cliente Anna Lia Scannerini 42 I ruoli chiave del progetto Team di progetto La sua missione: svolgere il progetto conformemente agli obiettivi rendere conto al Capo progetto Le responsabilità dei singoli membri: - Realizzare i propri compiti o lotti di lavoro nei tempi stabiliti - Lavorare in cooperazione con gli altri membri del team - Controllare e gestire l avanzamento dei compiti - Comunicare al team i risultati/problemi incontrati Anna Lia Scannerini 43 9

10 Aspetti relazionali e comportamentali Il successo dei progetti è condizionato dalla capacità di gestire le relazioni (ri-negoziazione di risorse, tensioni e conflitti, rapporti interfunzionali all interno del team) Anna Lia Scannerini 44 Responsabile del progetto La suddivisione dei ruoli Responsabile funzione Partecipante al team Responsabile dei Selezione, sviluppo Realizza l attività risultati del progetto delle competenze conformemente agli Anima la cooperazione Valutazione delle obiettivi del progetto e fra le funzioni competenze alle norme del suo Segue il progetto Ottimizzazione mestiere Propone le scelte dell utilizzo delle Applica la propria prioritarie alla Direzione competenze nei progetti professionalità sul Capitalizzazione delle progetto Sollecita il team esperienze Collabora con il team Organizza la Convalida tecnica del di progetto comunicazione fuori e dentro il team di contenuto dei progetti Riporta al responsabile progetto Continuità e sviluppo del progetto e al suo della conoscenza manager funzionale Scelta di investimenti trasversali a differenti progetti Anna Lia Scannerini 45 Soluzioni organizzative Organizzazione funzionale Organizzazione per progetti Organizzazione a matrice debole Organizzazione a matrice bilanciata Organizzazione a matrice forte Organizzazione a matrice mista Anna Lia Scannerini 46 10

11 Organizzazione funzionale Direttore Funzione 2 Coordinamento del progetto Le caselle rosse rappresentano le persone coinvolte nel progetto Anna Lia Scannerini 47 Organizzazione per progetti Coordinamento del progetto Project Manager 2 Le caselle rosse rappresentano le persone coinvolte nel progetto Anna Lia Scannerini 48 Organizzazione a matrice debole Direttore Funzione 2 Coordinamento del progetto Le caselle rosse rappresentano le persone coinvolte nel progetto Anna Lia Scannerini 49 11

12 Organizzazione a matrice bilanciata Direttore Funzione 2 Coordinamento del progetto Le caselle rosse rappresentano le persone coinvolte nel progetto Anna Lia Scannerini 50 12

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