il perché della scelta Organizzativa

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1 Trasporto Pubblico Locale Manutenzione e Sistemi Manutentivi il perché della scelta Organizzativa Andrea Bottazzi ATC spa Bologna MANUTENZIONE TRASPORTI COLLETTIVI NORMATIVA UNI E STRUMENTI DI GESTIONE Bologna, 16 giugno

2 ommario Dove siamo? Abbiamo un idea di dove andare? Esiste un percorso? Ce la possiamo fare? 2

3 ove siamo? Esistono, nella pratica, tutti i tipi di soluzione per le attività di manutenzione degli esercenti TPL: - Gestione interna con un minimo di terziarizzazione; - gestione del mix interno esterno - Società di scopo; - gestione interna con terziarizzazione progressiva e blocco del turn over in officina; - contratti di full service per lotto di veicoli con i costruttori; 3

4 bbiamo un idea di dove andare? Questa è la domanda più complessa poiché in generale strumenti soggetti a manutenzione continua quali vision e mission non sono Molto diffusi Il cambiamento può essere proposto anche bottom up Quando nulla si muove In generale tanto in ritardo sarà una scelta tanto più sarà Brusca e improvvisa 4

5 Altrimenti torniamo alle profezie all oracolo di Delfi!!!!!!!!!!! Con sacerdotesse che rispondevano sotto l effetto di sostanze esterne 5

6 Materie utili per l indagine Posizionamento strategico Economia industriale Economia dei costi di transazione Analisi del make or buy Analisi dei processi manutentivi del TPL Teoria dell organizzazione Economia della conoscenza 6

7 Il quadro concettuale già noto!?! Longevità prevista bassa media alta Ambiguità di valutazione delle prestazioni alta media bassa Mercato B Mercato A Mercato C burocrazia Mercato A (quello F-16 Clan) Quasi clan Mercato A mercato dg dc dc+dg K specificità risorse Entrate potenziali Modello Ouchi/barnes Concorrenti Modello di posizionamento per attività Modello transazioni Williamson Oliver Porter 9 elementi (handy, mc kinsey, galbraith) Struttura organizzativa Fornitori Strategia Rivalità fra imprese Esistenti Prodotti sostitutivi Sistemi tecnologici Clienti Tecniche lean production Posizionamento strategico Processi Competenze Skills Dati Parte fredda As is dove siamo e come siamo To be cosa vogliamo diventare Risorse Umane Stile direzionale Valori Parte calda 7

8 I modelli di posizionamento e relativo make or buy 8

9 Ambiguità di valutazione delle prestazioni dc Modello teorico Williamson Oliver Longevità prevista bassa alta media bassa Mercato B Mercato A dg media alta Mercato C burocrazia Mercato A (quello F-16 Clan) Quasi clan Mercato A mercato Entrate potenziali dc+dg K specificità risorse Modello Ouchi/barnes Concorrenti Fornitori Clienti Rivalità fra imprese Esistenti Prodotti sostitutivi 9

10 Stato AS IS iniziale Asset Veicoli (autobus filobus) infrastrutture Strategia Struttura organizzativa Processi Sistemi tecnologici Dati Parte fredda Service Level Agreement Competenze Skills Risorse Umane Valori Parte calda Stile direzionale 10

11 Strategia X strategia Sistemi Eco compatibili Particolare Attenzione Al comfort passeggeri Sviluppo Attività Gestione flotta Sviluppo flotta Zona delle Diverse Strategie Strategie Incoerenti e impossibili Sviluppo competenze Razionalizzazioni scelte di Make or buy Outsourcing totale Strategie coerenti 11

12 La matrice delle scelte strategiche collegate alle tecnologie ACQUISTO NUOVI VEICOLI E MODIFICA VECCHI VEICOLI CON TECNOLOGIA ON CONDITION ACQUISTO SISTEMI TECNOLOGIA ON CONDITION E ASSENZA DI TRASPOSIZIONE DELLA SCELTA SUI VEICOLI NUOVI Strategia di mantenimento e sviluppo della manutenzione interna COERENTE sviluppare manutenzione on condition NON COERENTE non si sviluppa manutenzione on condition oppure è il classico esperimento Strategia di appalto totale della manutenzione COERENTE se i costi sono a carico del Fornitore NON COERENTE se non ci sono accordi con Fornitore servizi di manutenzione COERENTE se i costi sono a carico del Fornitore NON COERENTE se non ci sono accordi con Fornitore servizi di manutenzione 12

13 Le strategia di sviluppo della manutenzione mezzi Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve C Dismissione graduale ma sistematica D Uscita dal business 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) 4 - Punto di debolezza aziendale Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale non ricorre Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato 13

14 Le strategia di sviluppo della manutenzione mezzi Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve C Dismissione graduale ma sistematica D Uscita dal business 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) 4 - Punto di debolezza aziendale Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale non ricorre Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato 14

15 Il processo gestione flotta Feed-back esperienza strategia Specifiche Gara Gestione Commessa Esercizio Uscita dal parco 15

16 Finestra di johari Noto A se e agli altri Noto A se e non Agli altri Noto A se e agli altri Noto A se e non Agli altri Gruppo 1 gruppo gara Gruppo 2 gruppo gara Noto A se e Agli altri Noto A se e non Agli altri Conoscenza integrata Strategia Sviluppo flotta Specifiche Gara Gestione Commessa strategia Gestione flotta Struttura Strategia tecnologici Sistemi Processi Dati Competenze Skills Risorse Umane Valori direzionale Stile Esercizio SLA 16

17 strategia Strategia Sviluppo flotta Specifiche Esercizio Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Gestione Commessa Gara 17

18 Strategia Sviluppo flotta Asset Veicoli (autobus filobus) infrastrutture Zona delle Diverse Strategie Strategia Struttura organizzativa Risorse Umane Processi Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Competenze Skills Stile direzionale Sistemi tecnologici Dati Valori Service Level Agreement 18

19 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Struttura organizzativa Strategia Sviluppo flotta Competenze Skills Sistemi tecnologici Zona delle Diverse Strategie Dati Risorse Umane Processi Stile Valori direzionale Service Level Agreement L organizzazione interna con i suoi elementi Correlata al posizionamento competitivo 19 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

20 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Strategia Sviluppo flotta Zona delle Diverse Strategie Struttura organizzativa Competenze Skills Dati Sistemi tecnologici 1 Processi Risorse Umane Stile Valori direzionale Struttura organizzativa Competenze Skills Dati Sistemi tecnologici 2 Processi Risorse Umane Struttura organizzativa Stile Valori direzionale Competenze Skills Dati Sistemi tecnologici 3 Processi Risorse Umane Stile Valori direzionale In realtà queste tre organizzazioni Sono in condizioni iniziali AS IS molto diverse tra loro Service Level Agreement 20 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

21 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta F F F F Strategia Sviluppo flotta Struttura organizzativa Processi Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Risorse Umane Stile Valori direzionale 1) l AS IS è talmente brutto che la manutenzione è un problema; Ci sono fornitori terzi F anche se non È una N_form Service Level Agreement 21 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

22 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta F F F F Strategia Sviluppo flotta Società di scopo Service Level Agreement 2a) Dal problema di prima un problema nuovo grosso problema 22 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

23 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Strategia Sviluppo flotta Società di scopo F F F F Service Level Agreement 2b) Dal problema di prima un problema nuovo grosso problema 23 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

24 24

25 Allo stato della valutazione as is la scelta è anche corretta. Ma Chi ha portato il sistema organizzativo A quel punto? Chi non si è fatto carico di affrontare i problemi anche spinosi e di risolverli? 25

26 Efficientamento tempo Società di scopo O outsourcing totale 26

27 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta F F F F Strategia Sviluppo flotta Società di scopo Service Level Agreement 2.c) Dal problema di prima un problema nuovo Grosso problema e con scelta contro qualitativa 27 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

28 Qui la trasformazione è ancor meno qualitativa perché si butta anche una parte viva questo succede perché di solito: - i manager della manutenzione hanno poco potere ma a volte hanno poca voglia di averne; - perché i direttori del personale invece ne hanno tanto - perché il mercato dei servizi locali offre 28

29 Scenario 1 Manutenzione in dismissione Azioni richieste all unità manutenzione - Definire il S.L.A. dell appalto - Realizzare un sistema di monitoraggio dell appalto sia in termini di attività che di performance (se non esiste un sistema informativo della manutenzione partire con progetto parallelo alla terziarizzazione) 29

30 Giustamente i presenti si chiederanno: ma come si permette; dice così perché ATC spa non ha fatto questa scelta... Per fortuna sulla inefficienza della scelta relativa, sulle società di scopo, esiste una Bibliografia mondiale pressoché infinita La M-form, cioè divisionale, è la forma migliore E in ogni caso perché abbia senso la società di scopo ci deve In tendenza nel business plan un rapporto crescente tra fatturato Captive (veicoli azienda di trasporto) e fatturato per terzi di 1 : 1 Es ,00 captive (veicoli esercente) ,00 per terzi ; questo è un valore minimo per una Società di scopo 30

31 Il make or buy Fare o comprare Ambiguità di valutazione delle prestazioni dc Modello teorico Williamson Oliver Longevità prevista bassa alta media bassa Mercato B Mercato A dg media alta Mercato C burocrazia Mercato A (quello F-16 Clan) Quasi clan Mercato A mercato dc+dg K specificità risorse Modello Ouchi/barnes Entrate potenziali Concorrenti Fornitori Clienti Rivalità fra imprese Esistenti Prodotti sostitutivi 31

32 Strategia Sviluppo flotta Struttura organizzativa Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Service Level Agreement Processi Risorse Umane Stile direzionale Valori Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta 3) Sviluppo di una Network form 32

33 Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Strategia Sviluppo flotta Struttura organizzativa Risorse Umane Processi Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Stile Valori direzionale Service Level Agreement 3) Sviluppo di una Network form 33 Stato iniziale dell unità organizzativa come percezione interna (nelle righe 1,2,3,4) Obiettivi di periodo temporale di cambiamento (nelle colonne a,b,c,d) 1 - Punto di forza aziendale 2 - A rea aziendale da sviluppare in modo continuo ma senza break trough (TQM) 3 - Area aziendale da sviluppare velocemente con break trough (BPR) A Mantenimento e ampliamento con Sviluppo continuo Mantenimento con attività di comparazione (benchmark e analisi di mercato) Competenza distintiva nel pieno del mercato per il servizio Sviluppo programmato di fattori interni esterni:quota di servizi per terzi (inizio pressione esterna) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione rapida Sfida o va o non va!! (rischio di forte tasso di cambiamento) Competenza distintiva in un mercato in evoluzione graduale B Mantenimento ma con un forte recupero di competitività a breve Certezza di stabilità del mercato e delle opportunità di impresa sul medio periodo Competenza distintiva in una fase di avvio di competizione di mercato Ritaratura del quality function deployment non ci sono o sono molto lievi sollecitazioni esterne Competenza distintiva in un mercato in evoluzione avanzata Questa è la casella BPR 2 (la quasi incoscienza o la sveglia improvvisa dal letargo) Competenza distintiva in un mercato in C Dismissione graduale ma sistematica Ricerca delle eventuali competenze distintive e mantenere solo queste (riduzione dei costi ) Esistenza di competizione di mercato D Uscita dal business 4 - Punto di debolezza aziendale non ricorre evoluzione graduale Blocco turn over e ricerca continua del make ad ogni possibilità Esistenza di competizione di mercato Procedura di cessione ramo d azienda Esistenza di competizione di mercato

34 L impresa a rete locale struttura organizzativa interna e fornitori 34

35 Scenario 2 Manutenzione in fase di valutazione critica Azioni richieste all unita manutenzione -Definire il S.L.A. realizzato quotidianamente - sviluppare le competenze distintive in modo accelerato - Accelerare e/ o avviare ogni processo di change management disponibile ed efficace 35

36 Modello a rete ATC spa Mercato esterno Revisione carrozzerie GM GE RPL Aria condizionata global service esterno Revisione carrozzerie FERRARESE GM GE RPL GM GE RPL GM GE RPL IMOLA Revisione esterna motori BATTINDARNO Revisione esterna cambi DUE MADONNE Revisione esterna altri complessivi Altri clienti PARCO ATC 36

37 Scenario 3 Manutenzione valutata quale competenza distintiva Azioni richieste all unità manutenzione -Monitorare continuamente il S.L.A. realizzato quotidianamente - verificare stato di attuazione procedura L.C.C. - riverificare tutte le scelte di make or buy - Accelerare ogni processo di change management disponibile ed efficace 37

38 I due modelli d analisi del sistema organizzativo 38

39 9 elementi (Handy, Mc Kinsey, Galbraith) Strategia Struttura organizzativa Processi Sistemi tecnologici Dati Parte fredda Competenze Skills Risorse Umane Valori Parte calda Stile direzionale 39

40 Impresa a rete Società di scopo Struttura organizzativa Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Ciclo virtuoso Processi Risorse Umane Stile direzionale Valori Ciclo non virtuoso Il ciclo virtuoso e il ciclo non virtuoso partendo dalla Stessa configurazione iniziale 40

41 La metodologia nota per definire un azione Organizzativa Modello Lean Posizionamento strategico Strategia As is dove siamo e come siamo Struttura organizzativa Processi Risorse Umane Sistemi tecnologici Dati Competenze Skills Stile direzionale Valori Parte fredda Parte calda Struttura organizzativa Processi Risorse Umane Strategia Sistemi tecnologici Dati Competenze Skills Stile direzionale Valori Parte fredda Parte calda To be cosa vogliamo diventare 41

42 Strategia Sviluppo flotta Sistemi Eco compatibili Particolare Attenzione Al comfort passeggeri Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Zona delle Diverse Strategie Sviluppo competenze Razionalizzazioni scelte di Make or buy Outsourcing totale 42

43 tempo Sviluppo flotta Progetto organizzativo 43 Sviluppo gestione flotta

44 tempo Disegno AS IS come è Breve periodo Disegno TO BE come dovrà essere Disegno TO BE Euro/km Lungo periodo 44

45 Sviluppo flotta Sviluppo gestione flotta Disegno AS IS Progetti per finanziamenti Sistemi di trazione Formazione addetti Ricerca fornitori sul mercato Disegno TO BE 45

46 Strategia nell area gestione flotta dell esercente euro/km comfort ecocompatibilità forme di acquisto del veicolo Strumenti Metodologie Struttura interna (in sourcing) acquisto servizi (out sourcing) Full service Global service conoscenza Sistema informativo della manutenzione LCC controllo dei costi sistemi di monitoraggio Supporto all Esercizio 46

47 Feed-back esperienza strategia Specifiche Gara Gestione Commessa Esercizio Uscita dal parco PMC Indisponibilità Disponibilità Verif./sost.ne pattini striscianti filobus Sost.ne specchi Verif. posto guida Sost.ne ob Sost.ne eme Verif./sost.ne luci interne Verif./sost.ne luci posizione Verif./sost.ne luci targa/porte Verif./sost.ne luci ingombro Verif. pneumatici Verif./sost.ne tappi vaschette lavavetro Verif./sost.ne spazzole tergi Full Service Flotta Servizi di piazzale (RSP) Esercizio TPL 47

48 Indisponibilità Disponibilità PMC Full Service Flotta Servizi di piazzale (RSP) Esercizio TPL Revisione motori Verif Sost./sost.ne.ne specchi pattini striscianti filobus Verif./sost.ne luci targa/porte Verif. posto guida Verif./sost.ne luci ingombro Sost.ne ob Verif. pneumatici Sost.ne eme Verif./sost.ne tappi vaschette Verif./sost.ne luci interne lavavetro Verif./sost.ne luci posizione Verif./sost.ne spazzole tergi Manutenzione Programmata Contratti con fornitori terzi Meccanici Ingegneria della manutenzione Carrozzai RPL Meccanica generale Elettricisti 48 Depositi minori non strutturati

49 Un modello per il posizionamento rispetto alle variabili di fondo forte Strategia forte sul parco in senso ambientale debole Valore aggiunto per ogni attività insourcing Zona change management outsourcing Competenze standardizzate Mercato 49

50 M. on condition M. C. M. P. Servizi Piazzale pulizie L evoluzione organizzativa Con segmentazione del parco per Lotto di autobus Outsourcing Vecchi autobus Vecchi autobus Global Service Full Service Parte Parte di di competenze perse perse in in partenza nel nel caso caso di di outsourcing Evoluzione tecnologica Nuovi veicolo diagnostica Insourcing Gap Competenze 70% 30% 50

51 L evoluzione organizzativa Con segmentazione del parco per Lotto di autobus Parte Parte di di competenze perse perse in in partenza nel nel caso caso di di outsourcing M. on condition Evoluzione tecnologica M. C. M. P. Outsourcing Outsourcing Full Service Insourcing Insourcing Gap Competenze Servizi Piazzale pulizie Insourcing Insourcing con con appalto appalto pulizie pulizie dei dei servizi servizi di di piazzale piazzale Global Service 30% 51

52 L evoluzione organizzativa Parte Parte di di competenze perse perse in in partenza nel nel caso caso di di outsourcing In sourcing La situazione è già in fase di evoluzione avanzata e lo scenario non è più confuso come qualche anno fa!!!! M. on condition Evoluzione tecnologica Full M. C. M. P. Service Gap Competenze Servizi Piazzale pulizie outsourcing Global Service 52

53 Global Service Full Full Service Service Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Strategia Sviluppo flotta outsourcing Zona change management insourcing Service Level Agreement 53 Evoluzione Evoluzione tecnologica tecnologica

54 Global Service outsourcing Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Strategia Sviluppo flotta outsourcing Zona change management insourcing Service Level Agreement Full Full Service Service 54 Evoluzione Evoluzione tecnologica tecnologica

55 Global Service Strategia Sviluppo flotta Struttura organizzativa Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Service Level Agreement Full Service Evoluzione tecnologica Risorse Umane Processi Stile direzionale Valori Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta 55

56 Ambiguità di valutazione delle prestazioni dc Modello teorico Williamson Oliver Longevità prevista alta media bassa dg bassa media burocrazia Mercato B Mercato C (quello F-16 Clan) Mercato A Mercato A dc+dg K specificità risorse alta clan Modello Ouchi/barnes Quasi mercato Mercato A Entrate potenziali Concorrenti Fornitori Clienti Rivalità fra imprese Esistenti Interazioni tra attività E offerta di mercato Prodotti sostitutivi 56

57 Struttura organizzativa Risorse Umane Processi Competenze Skills Sistemi tecnologici Dati Stile Valori direzionale Service Level Agreement Full Full Service Service 57 Global Service Strategia Sviluppo flotta Longevità prevista bassa media alta Ambiguità di valutazione delle prestazioni alta media bassa Mercato B Mercato A Mercato C burocrazia Mercato A (quello F-16 Clan) Quasi clan Mercato A mercato Strategia Sviluppo Attività Gestione flotta Evoluzione Evoluzione tecnologica tecnologica

58 Modello del Butler Misurabilità prestazioni Obiettivo per un full service efficiente Risorse interne Bassa Make or buy Media Team Gerarchia Alta Mercato Bassa Media Alta Congruenza dei fini 58

59 Misurabilità prestazioni Bassa Quasi mercato Team Media Gerarchia Alta Mercato Bassa Media Alta Congruenza dei fini 59

60 Misurabilità prestazioni Bassa Media Quasi mercato Team Gerarchia Prezzo non Disponibile sul Mercato = Utilizzo del LCC Alta Mercato Bassa Media Alta Congruenza dei fini cm Mercato = Imprese price taker q* 60

61 Misurabilità prestazioni Bassa Quasi mercato Team Media Gerarchia entrepreneur Alta Mercato Bassa Media Alta Congruenza dei fini 61

62 Transazioni 3 livello Org. 2 Org. 1 cliente Org. 3 Transazioni 4 livello Transazioni 1 livello Transazioni 2 livello 62

63 Trasporto Pubblico Locale Manutenzione e Sistemi Manutentivi Il perché della scelta organizzativa 63