MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI CRM

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1 Via Durini, Milano (MI) Tel Fax Piazza Marconi, Roma Tel Fax MODELLO DI IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI CRM

2 1. Le fasi di progetto in una prospettiva Strategico Organizzativa Tecnologica Lo schema sottostante esemplifica le macro-fasi processuali necessarie per l ideazione e l implementazione di un sistema di CRM. Realizzare un progetto di CRM è un obiettivo complesso e che va considerato da tre prospettive rilevanti: 1. la dimensione strategica 2. la dimensione organizzativa 3. la dimensione tecnologica. Se la dimensione tecnologica è maggiormente esplicitata nel relativo paper (Cfrt. Un modello architetturale del sistema di CRM, Value Lab 2001, è necessario soffermarsi su alcune considerazioni di carattere strategico e organizzativo emergenti dal modello qui proposto. 2

3 La dimensione strategica attiene all intervento del Top Management nelle fasi iniziali del progetto, per esplicitare le esigenze di miglioramento del proprio business, alla luce delle opportunità e delle minacce rilevate nel contesto competitivo in cui l azienda opera. i Tale intervento è inteso anche a porre i confini del progetto, pur nel rispetto di potenziali linee di sviluppo future, al fine di concentrare le aspettative su alcuni parametri chiave per valutare il grado di successo dell iniziativa. Spesso, infatti, un approccio olistico e totalizzante dei progetti di CRM ha condotto le aziende che lo hanno perseguito a disperdere le risorse, a non porre attenzione alle variabili critiche da monitorare per valutare i risultati conseguiti e a coinvolgere l organizzazione in una rivoluzione dei processi e delle procedure che non tiene conto dei tempi di assimilazione e delle resistenze al cambiamento. L intervento del Top Management è richiesto anche nelle fasi decisionali successive all avvio del progetto: come guida nelle fasi strategiche e come decisore ultimo delle questioni più cruciali. Ad esempio, la decisione sulla fattibilità economica del progetto è affidata al top management, seppur sulla base delle analisi e dei dati sintetici presentati dai responsabili coinvolti nel team di progetto. Il fatto di aver considerato il Top Management all avvio di un progetto di CRM non significa, peraltro, che esso rappresenti sempre il promotore dell iniziativa all interno dell azienda. Talvolta, infatti, sono il middle management o i direttori di funzione a percepire il bisogno e a promuovere l intervento del vertice. 3

4 L ultima considerazione in merito alla dimensione strategica attiene all intervento di società di consulenza esterne. Trattandosi di un processo aziendale di ampia portata, che coinvolge l intera organizzazione e che richiede competenze specialistiche talvolta difficilmente presenti tra il personale interno, si ricorre alla collaborazione di società di consulenza, con un ruolo, da un lato, di osservatore esterno, in grado di valutare con il dovuto distacco i punti di forza e di debolezza dell iniziativa, in relazione alle esigenze esplicitate a monte, nonché con funzioni di integratore e facilitatore della realizzazione concreta del progetto, nel rispetto della tempistica pianificata. L intervento dei consulenti esterni è particolarmente utile nelle fasi iniziali di definizione delle esigenze e degli obiettivi strategici del progetto di CRM. Con apposite check list, frutto dell esperienza condotta in altre aziende e in diversi settori, i consulenti pongono le domande necessarie a favorire il cambiamento di prospettiva rispetto alle idee consolidate nel management e, sulla scorta deimodelli di successo già implementati, possono fornire l apparato metodologico che guida la ricerca di una soluzione specifica per il singolo caso aziendale. Il team di consulenti può, inoltre, sfruttare le proprie competenze specialistiche in alcune o in tutte le fasi seguenti: 1. definizione dell architettura tecnologica, 2. mappatura dell architettura esistente, 3. analisi dei gap e della fattibilità tecnico-organizzativa, 4. definizione del modello di Return On Investment e della fattibilità economica, 5. analisi e scelta del software e dei partner più indicati per la particolare architettura tecnologica scelta, 6. gestione della relazione multipla tra l azienda e i diversi fornitori, in modo da favorire lo sviluppo coerente e armonioso delle singole parti rispetto al sistema globale. L ampiezza del ruolo giocato dai consulenti esterni varia in funzione del grado di autonomia dell azienda nella realizzazione di questi progetti e della presenza di competenze specialistiche interne. Tuttavia, trattandosi di un filone innovativo in cui non ci sono modelli di sviluppo consolidati e provati, un intervento esterno appare, in questo caso, inevitabile e può essere su tutti i livelli del progetto, dall affiancamento del top management nelle decisioni strategiche alla collaborazione attiva con il team di progetto nelle fasi più operative; oppure può operare ad un livello più elevato, in termini di definizione delle opzioni strategiche e delle linee guida, lasciando 4

5 all azienda il compito di implementare concretamente il sistema. Questa scelta può dipendere in parte dai fattori sopra citati e in parte dalla filosofia delle aziende di consulenza coinvolte. La dimensione organizzativa Alcune considerazioni rilevanti possono essere avanzate sulla dimensione organizzativa del modello, anticipando in parte gli aspetti organizzativi di un progetto di CRM, affrontati ampiamente in un paper autonomo (Crft. L impatto organizzativo di un sistema di CRM, VALUE LAB 2001, ) per il grado di criticità che li contraddistingue. Nel modello, infatti, sono evidenziati, per ogni fase, il livello organizzativo coinvolto e la modalità specifica di interazione tra le diverse unità organizzative partecipanti. di: Ogni organizzazione, tuttavia, è caratterizzata da un differente livello di complessità in termini numero di persone; livelli gerarchici in cui è strutturata; modello culturale di riferimento, soprattutto per quanto attiene la formulazione di strategie e la presa di decisioni (top-down, bottom-up e forme miste). Il modello organizzativo preso in considerazione è quello di un azienda con un livello di complessità medio-alto, con un top management a capo di più Business Unit e aree funzionali più o meno centralizzate ed un modello decisionale di tipo top down. Questa scelta è motivata dal fatto di comprendere il caso più ampio e ricco di criticità, relativamente al coinvolgimento nel processo di cambiamento, al lavoro in team interfunzionali e alla creazione di infrastrutture complesse. Nei casi più semplici, il modello è comunque un parametro cui riferirsi semplificando il numero/livello di persone coinvolte e la modalità di interazione e presa di decisioni. 5

6 Entriamo, dunque, nell analisi delle singole fasi di progetto. A) DEFINIZIONE DEI BUSINESS REQUIRMENTS E una fase critica in cui il Top Management stabilisce quali sono le linee strategiche di sviluppo del proprio business in termini di problemi da risolvere e di opportunità da cogliere. Nel caso di un progetto di CRM, spesso, le aziende sono indotte a fare questa riflessione dalla elevata pressione competitiva che si ripercuote sulla perdita di clienti, su un offerta non in linea con le nuove esigenze dei consumatori e con i nuovi canali di comunicazione e vendita come l ecommerce. Queste minacce fanno nascere nelle aziende una sempre più forte esigenza di presidiare le informazioni sui propri clienti, sull andamento dei propri canali di vendita, sull efficacia o meno delle campagne di marketing. Tutte esigenze alla base di un progetto di CRM. Ogni caso, tuttavia, va valutato alla luce delle reali esigenze di sviluppo dell azienda. Spesso si confondono i sistemi di CRM con l esigenza di migliorare la propria forza vendita, per la quale può essere sufficiente un applicazione di Sales Force Automation. In questa fase, la definizione dei bisogni del management e, a maggior ragione, la riflessione sugli obiettivi concreti (in termini di aumento del fatturato, di aumento del tasso di retention, di diminuzione di costi commerciali e di marketing e così via) con cui verrà valutato il successo dell iniziativa, aiuta a determinare i confini dell intervento e, dunque, la necessità di un investimento in un sistema di CRM, nell ottica del principio pratico di Thing global - Start Small. Questa fase è caratterizzata, inoltre, da un intensa attività di brainstorming in cui sono coinvolti il Top Management, i responsabili di area o funzionali ed i consulenti esterni per definire le reali esigenze informative che consentono di presidiare l obiettivo che ci si è posto. Le domande più frequenti che ci si pone in queste sessioni di brainstorming sono: Chi sono i miei clienti? Quali sono i clienti più interessanti? Quali i clienti a rischio? Quali i clienti fedeli? Qual prodotti vengono venduti congiuntamente? Qual è il fatturato sviluppato dalle carte fedeltà sul totale? Qual è il margine generato dalla clientela con carta. 6

7 Questa fase di produzione di idee di gruppo può anche essere seguita o accompagnata da interviste individuali ai singoli responsabili e manager per individuare eventuali ulteriori esigenze informative cui il sistema di CRM dovrà rispondere. E una fase importante e necessaria per impostare il progetto in modo da rispondere alle reali esigenze dell azienda e per focalizzare tutte le attività sui risultati di business rilevanti per l azienda stessa. B) CREAZIONE DEL TEAM DI PROGETTO Benché parte dei responsabili siano coinvolti anche nella fase precedente, questo è il momento ufficiale di formazione del team interfuzionale che seguirà il processo di ideazione e sviluppo del sistema. La creazione del team di progetto è un passo indispensabile proprio nelle fasi di partenza, per creare consenso, informazione e coinvolgimento di tutte le persone nel processo di trasformazione e, soprattutto, tutti coloro che si interfacciano con il mercato e subiscono, pertanto, l impatto immediato del nuovo sistema, riducendo nel contempo la resistenza al cambiamento. In particolare, la creazione del team di progetto è volto al conseguimento di alcuni risultati concreti immediati, in termini organizzativi: sistema; assicurarsi che il lavoro sia costantemente tarato sulle specifiche esigenze degli utenti del assicurarsi che le persone che dovranno successivamente continuare a gestire le attività condividano i modelli analitici adottati e le conclusioni emerse; impadronirsi e rendere patrimonio aziendale l approccio, le metodologie e le fonti informative utilizzate dai consulenti; ridurre i costi, svolgendo internamente una serie di attività. Tale team di progetto deve integrare le diverse competenze specialistiche e doti interpersonali richieste da un progetto di tale portata. La caratteristiche di un team adeguato sono: possedere uno coordinatore e sponsor tra il top management; essere interfunzionale; comprendere innanzitutto le persone chiave nel contatto e nell interfaccia con il mercato; comprendere persone con una buona conoscenza del mercato; comprendere le persone con un ottima conoscenza del sistema informativo e informatico aziendale; 7

8 comprendere persone con spiccate doti analitiche e padronanza di metodi quantitativi; comprendere persone con spiccate doti di leadership, problem solving, apertura mentale, comunicazione, facilitatori e promotori del cambiamento; comprendere persone in grado di dedicare una quota significativa del proprio tempo nella realizzazione del progetto. Talvolta è possibile prevedere la costituzione di un team su due livelli: 1. un gruppo di lavoro misto incaricato di effettuare le analisi e sviluppare le proposte; le persone da inserire nel team dovranno rappresentare le diverse funzioni coinvolte ed essere scelte in funzione della loro conoscenza specifica del business, dell organizzazione e dei diversi processi operativi, delle loro capacità analitiche e propositive e della oggettiva possibilità di dedicare una quota anche significativa del loro tempo a questo progetto. Anche i consulenti seguono e orientano le attività di questo team. 2. un comitato di progetto, con il compito di seguire l impostazione e la realizzazione dell intervento attraverso riunioni periodiche in cui presentare e discutere l avanzamento dei lavori e, ove opportuno, effettuare le necessarie modifiche al programma; generalmente fanno parte del comitato il Project Sponsor ed il Project Leader, altre figure decisionali rilevanti e gli eventuali consulenti esterni coinvolti. Operativamente, si alternano fasi di attività analitica con riunioni di condivisione delle evidenze emergenti e di presa di decisioni, procedendo per focalizzazioni successive e diffondendo l informazione e le decisioni prese tra tutte le persone coinvolte. Le proposte di attività provenienti dal Gruppo di Lavoro devono essere adeguatamente circostanziate in termini di motivazioni, obiettivi, risultati attesi, attività e ruoli e (se approvate dal Comitato di Progetto) sono organizzate come sotto-progetti, con un piano di lavoro ed uno stanziamento a preventivo. 8

9 C) ANALISI DELL ARCHITETTURA ESISTENTE (MODELLO AS IS) Questa fase consente di avere una visione completa e chiara a tutto il team, dell attuale situazione del sistema informativo. Essa comprende le seguenti sottofasi: Censimento delle attività in essere, per evitare di replicare altre iniziative, in essere, già svolte e / o avviate, ma poi interrotte, riguardanti i temi del progetto. Censimento delle informazioni già raccolte e delle fonti informative già attivate. Vengono mappate le informazioni già detenute dall azienda, rilevando dove e come sono gestite e valutando la loro adeguatezza in termini di completezza, affidabilità e aggiornamento. Le informazioni ricercate si riferiscono ai diversi aspetti del business e alle attività di vendita, marketing e customer service. Tali informazioni possono provenire dalla sede, dalle persone impegnate sul territorio, dai partner commerciali o da fonti esterne. Analisi dell assetto tecnologico attuale: si provvede a rilevare le soluzioni informatiche attualmente in uso o già pianificate per gestire le diverse componenti del sistema di CRM. La scelta di partire dall esistente implica l idea di fondo di adottare un approccio di tipo incrementale (e non puntare a costruire subito una soluzione completa e definitiva). Operativamente questo implica : Organizzare l esistente - Rendere coerenti e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti in azienda. Migliorare l esistente - Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l approccio analitico attuale. Sviluppare il nuovo - Individuare e strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business. L ipotesi è che una buona base analitica di partenza possa essere costituita dai dati e dalle informazioni già detenute in azienda. In caso di inadeguatezza o insufficienza della base dati disponibile vengono attivate nuove rilevazioni e ricerche. Inoltre questo approccio consente di produrre risultati anche nel breve termine e di far evolvere persone e procedure contemporaneamente allo svolgersi del progetto. Il rischio, nel caso contrario, è quello di demotivare l organizzazione che non vede i risultati del proprio lavoro e finisce con l abbandonare l iniziativa. 9

10 D) DISEGNO DELL ARCHITETTURA DI MASSIMA (MODELLO TO BE) Una volta valutata ed esplorata la situazione esistente si procede a disegnare un architettura di massima per i diversi componenti del CRM e le loro interdipendenze. In questa fase, i business requirments emersi nella prima parte vengono tradotti in specifiche funzionali e tecniche cui il sistema progettato deve assolvere e da cui dipendono le proposte di collaborazione dei partner che saranno coinvolti nella progettazione e realizzazione del sistema. Questa analisi, inoltre, costituisce una base progettuale per effettuare una prima valutazione tecnico organizzativa ed economica del progetto. La figura professionale che spicca in questa fase è quella dell analista che deve essere in grado di comprendere le esigenze degli utenti, tradurle in specifiche funzionali e tecniche, ascoltare e comunicare con gli utenti per portare alla luce le problematiche rilevate nel sistema informativo esistente. Una delle criticità della progettazione di nuovi sistemi informativi, infatti, consiste proprio nella incomunicabilità tra utenti ed esperti informatici dovuti a: incapacità degli utenti; atteggiamento di prevenzione, per paura di perdere posizioni di privilegio o di non sapersi adattare alle nuove procedure di lavoro; la scarsa conoscenza del contesto aziendale; uno stile troppo personale di management: che porta alla definizione di esigenze legate più alle persone che alle funzioni che essi ricoprono. Alcuni modi per limitare l impatto di queste problematiche consistono, come evidenziato nelle prime fasi del progetto: nel costituire team interfunzionali fin dalle prime attività di analisi e definizione del problema; nel condurre discussioni di gruppo e interviste individuali (aperte e guidate) che facciano emergere tutte le esigenze e problematiche legate anche a fattori personali e all organizzazione del lavoro; nel creare all interno del team (compito del coordinatore e sponsor del progetto) un clima di fiducia e collaborazione verso l obiettivo comune; nell affrontare un analisi dell architettura esistente, in modo da aumentare la confidenza degli utenti meno esperti con il sistema informativo aziendale; 10

11 nel comunicare, discutere e condividere con gli utenti tutte le decisioni rilevanti prese nel corso della progettazione del sistema; Le attività svolte in questa fase sono: Proposta dei contenuti informativi e delle funzionalità del sistema: sono definiti i contenuti / output informativi per soddisfare le esigenze strategiche e operative delle diverse posizioni, specificando quali dati primari trattare (tipologia, dettaglio, formato, frequenza, fonte, modalità di reperimento); Proposta dell architettura tecnologica del sistema: sono identificate le specifiche per la scelta / verifica delle diverse componenti tecnologiche del sistema, con relative caratteristiche di costo e tecnologiche: o Con quale logica organizzare i dati (strutture e caratteristiche dei data base, algoritmi di normalizzazione dei dati, relazioni tra archivi, tabelle intermedie, schemi di calcolo, ecc.); o Quali funzionalità il sistema dovrà garantire (interrogazioni, tipologia di analisi, reporting, delivery, ecc.); o Quale scelte di software, hardware e infrastrutture (Data Warehouse, sistemi di query e reporting, applicazioni geografiche, applicazioni statistiche, data mining, ecc. ). E) ANALISI DEI GAP E FATTIBILITA TECNICO-ORGANIZZATIVA La gap analisys valuta lo scostamento tra situazione attuale e futura per le due dimensioni rilevanti del sistema di CRM: Valutazione del gap informativo rispetto alla situazione esistente: per le differenti funzioni e per i diversi temi, viene analizzato lo scostamento tra patrimonio informativo esistente e desiderato, identificando le fonti e le modalità per colmare il gap e valutando costi e benefici di allargare / approfondire le basi dati. Valutazione del gap tecnologico rispetto alla situazione esistente: anche sul versante tecnologico si provvede a verificare quanto la situazione attuale e pianificata sia già coerente con i requisiti e le funzionalità richieste o viceversa siano da valutare cambiamenti. 11

12 La gap analysis produce le linee guida su cui si innesta il processo incrementale di implementazione del sistema. E possibile fare, pertanto, alcune valutazioni sulla fattibilità tecnica del progetto e sull impatto organizzativo. Questo tipo di analisi segue un processo definito da due macro-fasi: 1. analisi della fattibilità tecnica; 2. analisi degli interventi organizzativi che permetteranno alla soluzione informatica di essere utilizzata adeguatamente in azienda. Per il primo punto, le considerazioni da fare discendono direttamente dai risultati della gap analysis ed attengono alle quattro componenti principali di un sistema informativo: procedure basi dati da realizzare risorse tecniche risorse professionali. Per quanto riguarda l impatto organizzativo, è necessario costruire una check list di tutte le aree dell organizzazione che subiranno cambiamenti con l introduzione del nuovo sistema ed approntare le azioni necessarie a che la soluzione informatica realizzata sia coerente con questi cambiamenti. Le aree di impatto generalmente prese in considerazione sono: le strutture di base dell impresa che si concretizzano con l analisi del mansionario e dell organigramma. La realizzazione di un progetto di CRM può far nascere l esigenza di modificare alcuni processi aziendali, centralizzare attività comuni e interdipendenti, inserire nuove figure professionali; i meccanismi operativi, soprattutto per quanto attiene i sistemi di programmazione e controllo, i sistemi di gestione del personale, tra cui, in modo particolare, i percorsi di formazione, i sistemi di incentivazione e carriera. Se il CRM impatta sulla cultura aziendale e sul modo con cui l azienda si interfaccia con il mercato, è necessario che anche le misure di performance con cui sono valutate le persone siano coerenti con il nuovo obiettivo di gestione della relazione con il cliente. gli assetti interorganizzativi, ossia le strutture e i meccanismi di collegamento di aziende in forte interazione tra loro (network di imprese). Nel caso del CRM quest area di impatto diventa cruciale nel momento in cui si progetta un sistema integrato a monte e a valle della Supply Chain per orientare tutta la filiera produttiva alla soddisfazione del cliente (Extended Enterprse o Virual 12

13 Supply Chain). E un area di studio che si sta sviluppando anche in concomitanza con il diffondersi di ambienti e-business integrati, di cui il CRM costituisce una sorta di antesignano. F) ANALISI DELLA FATTIBILITA ECONOMICA E una fase spesso trascurata dal management in quanto di difficile determinazione e con pochi modelli cui fare riferimento. Tuttavia, la valutazione economica del progetto, così come la definizione iniziale degli obiettivi concreti attesi dall implementazione del CRM, sono essenziali per monitorare il grado di successo dell iniziativa non solo ex-post ma anche durante l esecuzione del progetto, distinguendo tra risultati attesi a breve, a medio e a lungo termine. Se queste considerazioni sono valide per tutti gli investimenti in azienda e, soprattutto, per quelli tecnologici e infrastrutturali, nel caso dei progetti di CRM, non sono poche le peculiarità che rendono la valutazione economico-finanziaria ancora più ardua che in altri casi. 13

14 2. LA VALUTAZIONE ECONOMICO FINANZIARIA DI UN PROGETTO DI CRM Fino ad alcuni anni or sono le realizzazioni di progetti informatici avevano come area di attenzione l automazione delle attività operative, dove è relativamente agevole valutare costi di impianto e benefici conseguenti. Più ardua o comunque meno facile appare la valutazione nel caso di progetti intesi al supporto delle attività direzionali e di controllo. I vantaggi di tipo immateriale prevalgono su quelli direttamente quantificabili e un analisi strettamente economico-finanziaria perde di significato. * + Il miglioramento della qualità del servizio alla clientela o una migliore immagine aziendale, o rapporti più agevoli con clienti e fornitori, sono tutti aspetti di rilevante importanza nel successo dell impresa sul mercato, ma sono difficili da tradurre in termini strettamente monetari. Se queste considerazioni valgono in generale per tutti i progetti di sistemi informativi, una valutazione strettamente finanziaria che porti a calcolare un parametro quantitativo come il ROI, nei progetti di CRM, in modo particolare, è complessa per tre ragioni fondamentali: non esiste una base di dati, prima dell implementazione, che renda possibile una comparazione; benefici. ci sono molte variabili indipendenti; molti benefici sono di natura intangibile e difficilmente quantificabili. Questo determina che molte aziende intraprendono progetti di CRM senza valutarne costi e Nel 1994, il 46% dei nuovi sistemi di CRM installati non ha avuto una giustificazione formale di costi-benefici ; del 54% che possedeva una giustificazione, molti casi presentavano solo motivazioni generiche come un andamento migliore delle vendite, un miglioramento nella gestione del cliente, affermazioni abbastanza tautologiche e poco significative ai fini della valutazione dell investimento. Eppure, recenti casi di applicazione del CRM in aziende diverse hanno prodotto risultati quantitativi evidenti. L ultima ricerca condotta da IDC mostra che i progetti di CRM hanno un impatto immediato: sulle vendite, per un aumento pari all 8%; sul numero di nuovi clienti acquisiti, con un tasso di aumento del 16%. 14

15 Questi risultati si riferiscono a progetti di grosse dimensioni, in media 3,1 milioni di dollari, intrapresi in aziende europee e statunitensi di grosse dimensioni. Nel 1998 una ricerca dell Insight Technology Group indicava che il 21% dei progetti di CRM aveva soddisfatto le aspettative del management. Questa minoranza riportava: 42% di aumento delle vendite; 35% di diminuzione dei costi di vendita; 25% di riduzione dei tempi del ciclo di vendita; 2% di aumento del margine; 20% di aumento dei tassi di retention. In realtà non è ancora stata elaborata una procedura di calcolo del ROI a causa dell intrinseca difficoltà, in questi progetti, di legare il risultato economico-finanziario all impatto del CRM. E possibile, viceversa, fare una stima di ROI su singole iniziative legate all uso di un sistema di CRM. Ad esempio, un applicazione di Sale Force Automation, all interno di un progetto di CRM, può diminuire i tempi di formazione del personale con una diminuzione di costi in termini di tempo impiegato per formare i venditori ed un aumento dei ricavi dovuto al maggior tempo dedicato all attività di vendita. Oppure, possono essere stimati i ritorni su un certo investimento di marketing in una campagna mirata, grazie all elaborazione dei dati del customer warehouse con un data miner, rispetto ad un iniziativa non mirata. La figura sottostante mostra una stima di questo beneficio confrontando la redemption attesa di una campagna generica (14,75 persone), contro una campagna mirata (29,3 persone). Si assume una popolazione di 1000 clienti/prospect e un budget di marketing tale da poter inviare 195 lettere via posta. Il risultato è notevole, inviando le 195 lettere solo ai primi due decili del target, quelli con la propensione di risposta più alta, rispetto ad un qualsiasi altro invio casuale, sussiste una differenza di redemption attesa pari al 98,6%. In valutazioni di questo tipo, realizzate con un data miner, lo scostamento di redemption tra una campagna generica ed una mirata può variare dal 25% al 100%. 15

16 Assumendo la posizione pessimistica, 25%, e ipotizzando, in base a stime di precedenti campagne, che il tasso di conversione della campagna in vendite sia del 5%, questo genera un aumento del fatturato dell 1,25%, nell ipotesi peggiore. Un altro beneficio misurabile, in questo caso, è sul risparmio di investimento in marketing. Se, infatti, una campagna mirata produce una redemption quasi doppia, a parità di risultato minimo desiderato, 14,75%, è possibile inviare solo 92 lettere invece di

17 Un analisi di data mining che indichi come aumentare il tasso di ritenzione dei clienti, infine, attraverso promozioni mirate (Cfrt. caso Felpi), è un altra area in cui è possibile collegare i benefici del CRM con un aumento dei profitti ed una riduzione dei costi. Si tratta, tuttavia, come indicato in questi esempi, di applicazioni del calcolo del ROI (ipotizzando di conoscere tutti i costi specifici dell applicazione di SFA, della campagna e delle promozioni mirate sulla fedeltà dei clienti) ad iniziative specifiche, rese possibili dall applicazione di alcune componenti operative e analitiche del CRM. Ben più complessa è la stima del ROI sul progetto globale, nel senso che, come anticipato nel modello degli economics (Cfrt. 2.2), pur identificando le variabili su cui il CRM può presumibilmente avere un influenza, in termini di aumento di ricavi o di diminuzione di costi, non si conosce l intensità quantitativa di questa correlazione. Oltre alla difficoltà di stimare l effetto positivo del CRM su ricavi e costi, ci si pone il problema di stimare cosa accadrebbe alle stesse variabili economiche se le aziende non investissero in una maggior capacità di gestione delle relazioni con i clienti, dato il livello competitivo, il nuovo profilo di consumatore esigente e le altre forze determinanti il cambiamento di strategia, visto nella prima parte del presente lavoro. Risultando inadeguata una valutazione strettamente finanziaria dell investimento in CRM, ci si accinge, in questo paragrafo, a delineare uno schema di riferimento per un analisi di costi-beneficirischi di un progetto di CRM. (Figura 3). 17

18 Secondo il modello proposto, il processo di valutazione si articola in tre fasi distinte: I) Valutazione dell interesse verso il progetto; II) Valutazione economica (analisi costi-benefici) III) Valutazione dei rischi; La prima fase consente di determinare, in linea di massima, l area su cui impatterà il progetto e, di conseguenza, le motivazioni di fondo dello stesso, nonché i risultati attesi. L obbligatorietà del progetto si riferisce ad eventuali leggi o regolamenti che impongono l adozione di certi sistemi da parte dell azienda. In questo caso non si tratta di una vera e propria valutazione. La rilevanza strategica concerne le motivazioni di business in termini di minacce e opportunità che spingono l azienda ad intervenire sul sistema. Scendendo lungo gli step della prima fase aumenta la possibilità di individuare costi e benefici tangibili e, dunque, di compiere un analisi economico-finanziaria. 18

19 Nel caso del progetto di CRM, si tratta di una valutazione già compiuta nella prima fase di definizione delle esigenze del top management e degli obiettivi concreti del progetto. Un progetto di CRM impatta prevalentemente sull area di rilevanza strategica, sulla capacità direzionale e di controllo e sulle attività operative. Anche l applicazione di questo modello conferma la presenza di numerosi fattori intangibili e di difficile determinazione quantitativa ma che è utile evidenziare al fine di conoscere quali variabili monitorare per la buona riuscita del progetto. 19

20 3. L ANALISI COSTI-BENEFICI-RISCHI Nel corso di questa analisi i responsabili di marketing, commerciale e servizi determinano i benefici tangibili e intangibili legati all implementazione del sistema. I responsabili IT, dal canto loro, determinano i costi da sostenere per la realizzazione del sistema, distinguendoli da quelli legati all utilizzo ed al mantenimento del sistema stesso. L analisi dei benefici Le principali categorie di benefici di un sistema di CRM sono tre: 1. aumento del fatturato; 2. risparmio di costi; 3. aumento della capacità di risposta al mercato. La Figura 4 sintetizza in una visione di insieme i benefici derivanti dall applicazione congiunta delle componenti del sistema di CRM. 20

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