INPS. Manuale operativo per la Programmazione e il Controllo Gestionale

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1 GALLERIA DELLE ESPERIENZE INPS Controllo di Gestione: Best Practices Manuale operativo per la Programmazione e il Controllo Gestionale Risultati della Sperimentazione del Controllo di Gestione nella Regione Marche Settembre 2000

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3 PREMESSA Il manuale contiene le risultanze scaturite dalla applicazione prototipale del nuovo modello di Controllo di Gestione svolta presso tutte le strutture della regione Marche nel periodo compreso tra febbraio e luglio Il modello sperimentato è quello descritto nel Manuale operativo per la Programmazione e il Controllo gestionale prodotto nel novembre 1999 a seguito dell attività di formazione alla funzione di controllo, che ha coinvolto in modo attivo (nel corso del 1999) oltre 50 dirigenti appartenenti a strutture distribuite in modo omogeneo sul territorio. Tale attività di formazione a sua volta si collocava come momento iniziale di applicazione del modello di Controllo di Gestione basato sul budgeting la cui progettazione è stata completata a maggio L avvio sperimentale di tale modello nell ambito di una regione è stato ritenuto opportuno per graduare lo sforzo di formazione e mettere a punto in tempi brevi (in forma prototipale) le necessarie procedure e sistemi di misurazione. Gli obiettivi della sperimentazione erano: radicare e affinare le modalità di controllo definite in sede di formazione; costituire il trampolino per una loro rapida adozione a livello generalizzato. Per rispondere a queste 2 diverse (ma complementari) esigenze sono stati avviati 2 sottoprogetti tra loro interconnessi: applicazione prototipale, il cui obiettivo primario era di applicare completamente, su scala significativa ma controllabile, il Manuale Operativo e consentire una messa a punto degli strumenti informativi necessari. costituzione dei nuclei di diffusione il cui obiettivo era di costituire e rafforzare una comunità di competenze sul Controllo di Gestione, che ne consenta la diffusione su larga scala, tramite una acquisizione attiva delle risultanze della applicazione prototipale ottenuta attraverso la socializzazione e la valutazione critica dei risultati (intermedi e finali) della sperimentazione. 3

4 Il lavoro svolto nell ambito della applicazione prototipale è stato costantemente finalizzato a: la verifica della praticabilità di una applicazione sperimentale nel breve termine la definizione degli specifici contenuti e delle opportune semplificazioni per la sua realizzazione Nel presente manuale è quindi contenuta la descrizione del modello iniziale (sviluppato nel 1999) che gli adeguamenti e approfondimenti scaturiti dalla applicazione prototipale. Le principali innovazioni rispetto alla versione del novembre 1999 sono relative in particolare a: la struttura del rendiconto di produzione (1.1.1) il modello delle attività dirette (1.1.3) adeguato alla nuova struttura definita dalla Direzione Generale la misura dell attività di informazione e consulenza (1.1.5) modello delle attività indirette (1.1.6), la misura della loro efficienza (1.2.2) e le modalità di programmazione (3.1.2) la misura delle rettifiche di produzione (1.2.1) il sistema di indicatori di efficacia (1.3) semplificato in relazione alle attuali possibilità di misura la programmazione della produzione e delle risorse necessarie (3.1.1 d-e) E stata poi sviluppata una sezione completamente nuova che costituisce il contributo specifico della sperimentazione contenente: le specifiche funzionali per la procedura informatica sviluppata in forma prototipale (4.1) che possono costituire la base per lo sviluppo industriale del software necessario le procedure di consuntivazione utilizzate (4.2) che consentono la rilevazione manuale (in forma controllata ed omogenea) degli elementi di base (produzione, risorse, costi, indicatori) attualmente non rilevabili in modo automatico. Il lavoro svolto nella applicazione prototipale ha inoltre portato ad una revisione della Contabilità industriale relativamente alla struttura dei centri di costo e attribuzione dei costi ai prodotti che offre maggiore chiarezza nella attribuzione dei costi e più articolate possibilità di analisi della formazione dei costi di prodotto (esempio a pag.161). 4

5 Il successivo allargamento della base di uso del manuale ne consentirà naturalmente una progressiva puntualizzazione delle fonti dei dati, dei sistemi di elaborazione degli stessi, e dell architettura organizzativa (in termini di ruolo e collocazione della funzione di controllo ai diversi livelli dell organizzazione). 5

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7 INDICE 1. I RISULTATI DELLA GESTIONE: ASSUNZIONI E MISURAZIONI LE DIMENSIONI E I LIVELLI DI ANALISI LA STRUTTURA GENERALE DELLE ANALISI GESTIONALI ARTICOLAZIONE DEI LIVELLI DI RESPONSABILITÀ LE ATTIVITÀ DIRETTE (PRODUZIONE) L OUTPUT DELLE ATTIVITÀ PRODUTTIVE (I PRODOTTI) L ATTIVITÀ DI INFORMAZIONE E CONSULENZA LE ATTIVITÀ INDIRETTE (SUPPORTO) LE ASSUNZIONI PER LA MISURA DELL EFFICIENZA LA MISURA DELL EFFICIENZA DI PRODUZIONE LA MISURA DELLA EFFICIENZA DELLE ATTIVITÀ INDIRETTE LE ASSUNZIONI PER LA MISURA DELL EFFICACIA IL SISTEMA DI INDICATORI PER LE ATTIVITÀ DI PRODUZIONE MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI DI EFFICACIA DELLE ATTIVITÀ INDIRETTE IL PROCESSO MANAGERIALE IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO GESTIONALE IL PIANO-BUDGET: LA PROCEDURA E I RUOLI PER LA FORMULAZIONE IL PROCESSO ED I RUOLI NEL CONTROLLO GESTIONALE LA RIPROGRAMMAZIONE (REVISIONE DEGLI OBIETTIVI ASSEGNATI CON IL PIANO-BUDGET IN CORSO DI ESERCIZIO) PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEI PROGETTI 108 7

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9 3. LE PRASSI DECISIONALI LE ISTRUZIONI PER LA FORMULAZIONE DEL PIANO-BUDGET PIANO DI PRODUZIONE PIANO DELLE ATTIVITÀ INDIRETTE VALORI OBIETTIVO PER GLI INDICATORI DI EFFICACIA L ANALISI DEI RISULTATI E L INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE DI SCOSTAMENTO IL SIGNIFICATO DELLE CAUSE DI SCOSTAMENTO NEL CONTROLLO GESTIONALE IL MODELLO DELLE TIPOLOGIE E LA CASISTICA DI CAUSE DI SCOSTAMENTO IL CONFRONTO TRA SITUAZIONI OMOLOGHE (BENCHMARKING) LA DEFINIZIONE DELLE AZIONI CORRETTIVE TIPOLOGIA DELLE AZIONI CORRETTIVE CASI ESEMPLARI DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI E INDIVIDUAZIONE DELLE AZIONI CORRETTIVE LO STRUMENTO E LE PROCEDURE DI RENDICONTAZIONE LA PROCEDURA CONTROLLO DI GESTIONE : SPECIFICHE FUNZIONALI L'ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI RENDICONTAZIONE LA STRUTTURA DELLE ANAGRAFICHE LA STRUTTURA DEI MOVIMENTI DI PRODUZIONE LE LOGICHE E I PROCESSI DI VALORIZZAZIONE LE PROCEDURE DI CONSUNTIVAZIONE LA RILEVAZIONE DEI VOLUMI DI PRODUZIONE LA RILEVAZIONE DELLE RISORSE LA RILEVAZIONE DEI COSTI LA RILEVAZIONE DEGLI INDICATORI DI EFFICACIA 226 9

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11 1. I risultati della gestione: assunzioni e misurazioni 11

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13 1.1 LE DIMENSIONI E I LIVELLI DI ANALISI Nel modello di Controllo di Gestione sviluppato nel corso del 1998, si individuano 4 categorie di risultati gestionali: efficienza (ottimizzazione del rapporto tra output prodotto e risorse impiegate); efficacia (capacità di raggiungere gli obiettivi); miglioramento (capacità di modificare le condizioni di efficienza ed efficacia); allocazione delle risorse (capacità di utilizzare al meglio le risorse attraverso la loro distribuzione sulle aree di attività e articolazione organizzativa). Ognuno di questi risultati deve essere analizzato su dimensioni che consentano sia l identificazione delle responsabilità che una articolazione dei fenomeni gestionali utili alla loro programmazione e controllo. In termini generali le dimensioni rilevanti di analisi sono: articolazione delle responsabilità (di tipo organizzativo o per progetto) tipologia e struttura delle attività (dirette o indirette e loro articolazione) articolazione delle variabili gestionali (rispetto al significato esterno dell attività) configurazione delle risorse e dei costi associati (tipologia di risorse, configurazione costi diretti o costi pieni) articolazione temporale (nell ambito dell anno di riferimento). Nella figura 1 sono individuate le principali dimensioni di analisi in riferimento alle 4 categorie di risultati. 13

14 Fig. 1 Le dimensioni di analisi Efficienza Responsabilità (Centri di responsabilità) Attività (dirette indirette) Risorse-Costi (risorse umane costi diretti, indiretti, ribaltati) Articolazione temporale (mensile - trimestrale) Efficacia Responsabilità (Centri di responsabilità) Attività (dirette indirette) Variabile gestionale (indicatori di performance) Articolazione temporale (mensile - trimestrale) Miglioramento Responsabilità (Progetti) Variabile gestionale (obiettivo del progetto) Risorse-Costi (risorse umane - costi pieni) Articolazione temporale (milestone) Allocazione Responsabilità (Centri di responsabilità) risorse Attività (dirette - indirette) Variabile gestionale (indicatori di performance) Risorse-Costi (risorse umane - costi pieni) Articolazione temporale (mensile - trimestrale) I risultati di efficienza (e le associate dimensioni) costituiscono l ambito specifico della Contabilità Industriale. 14

15 1.1.1 La struttura generale delle analisi gestionali Le quattro categorie di risultati gestionali sono organizzate, ai fini della programmazione (budgeting) e del reporting, secondo il tipo di determinazione quantitativa (ovvero in modo parzialmente diverso da quello della figura 1) secondo lo schema riportato (figura 2). Fig. 2 Gli elementi del budgeting e del reporting Produzione Livello della produzione in termini di quantità Assegnazione delle risorse (e dei costi) ai processi e loro articolazioni Efficienza di impiego delle risorse (costi per unità di prodotto) Prestazioni comparative Comparazione dei livelli di rispetto dei programmi tra unità Efficienza comparativa tra unità Livello comparativo di performance di processo tra unità Impatto e qualità Impatto verso l esterno (indicatori di impatto) Performance di processo (indicatori di qualità) Miglioramento Definizione e articolazione dei progetti di cambiamento strutturale Ciascuno di questi quattro quadranti ha una sua specifica articolazione e contenuti peculiari che condizionano il processo di programmazione e controllo gestionale (descritto nel capitolo 2.1) e richiedono alcune assunzioni relativamente alla efficienza (capitolo 1.2) e all efficacia (capitolo 1.3). Per comprendere i contenuti dei suddetti capitoli è opportuno analizzare lo schema dei quadranti, in particolare per i risultati di produzione e di impatto/qualità, in quanto emblematici del reporting. 15

16 I risultati di produzione La struttura generale del rendiconto di produzione, riferito a un Centro di responsabilità (o aggregato di Centri di responsabilità) è illustrata nella figura 3. Fig. 3 Il rendiconto di produzione Centro di Responsabilità Destinazione Periodo Produzione versata (pezzi) P0 Pezzi effettivi P1 Produzione equivalente lorda P2 Rettifiche/Difettosità P3 Variazione lavori in corso P4 Produzione equivalente netta P5 Informazione e consulenza P6 Tot. produzione versata Budget (A) % Consuntivo (B) % Scost. (B-A) % Risorse (ore persona) R1 Forza R2 Impiego per produzione R3 Impiego per informazione e consulenza R4 Totale impiego Budget (A) % Consuntivo (B) % Scost. (B-A) % Costi (migliaia di lire) C1 Costi propri di produzione C2 Costi delle attività indirette C3 Totale costi Budget (A) % Consuntivo (B) % Scost. (B-A) % Indicatori di efficienza Unità Budget (A) Consuntivo (B) Scost. (B-A) % I1 Costo proprio orario forza (C1/R1) lire/ore I2 Percentuale impiego/forza (R4/R1) % I3 Costo proprio orario impiego (C1/R4) lire/ore I4 Consumo di risorse (R4/P6) ore/pezzo I5 Coefficiente medio - mix (P1/P0) I6 Costo proprio pezzo effettivo (C1/P0) lire/pezzo I7 Costo proprio pezzo equiv. (C1/P6) lire/pezzo I8 Costo pieno pezzo equiv. (C3/P6) lire/pezzo 16

17 Produzione versata: P0 Pezzi effettivi: corrisponde alla quantità di prodotti versati. P1 Produzione equivalente lorda: viene calcolata valorizzando in unità equivalenti i pezzi versati. P2 Rettifiche/Difettosità: consiste nella trasformazione in unità equivalenti della produzione rettificata o difettosa (secondo le modalità descritte al paragrafo 1.2.1). P3 Variazione lavori in corso: viene evidenziata la variazione intervenuta nel magazzino lavori in corso nell intervallo temporale (misurata secondo le modalità descritte al paragrafo 1.2.1). P4 Produzione equivalente netta: viene calcolata nel modo seguente: Produzione equivalente lorda Rettifiche/Difettosità +/- Variazione lavori in corso. P5 Informazione e consulenza: consiste nella trasformazione in unità equivalenti della percentuale di informazione e consulenza (secondo le modalità descritte nel paragrafo 1.1.5). Per ciascuna voce descritta vengono indicati: valore e % di incidenza sulla produzione equivalente netta. P6 Totale produzione versata: viene calcolata nel modo seguente: Produzione equivalente netta + Informazione e consulenza. Risorse: R1 Forza: consiste nella trasformazione in ore delle unità in forza. R2 Impiego per produzione: consiste nella trasformazione in ore delle unità impiegate (presenti) nell attività di produzione. 17

18 R3 Impiego per informazione e consulenza: consiste nella trasformazione in ore delle unità impiegate nell attività di informazione e consulenza. Per ciascuna delle due voci descritte vengono indicati: valore e % di incidenza sull impiego per produzione. R4 Totale Impiego: consiste nella somma dell impiego per produzione e dell impiego per informazione e consulenza. Costi: C1 Costi propri di produzione: é pari alla somma dei costi specifici dei Centri di Risultato della Contabilità Industriale. C2 Costi delle attività indirette: é pari alla somma dei costi dei Centri di Servizio della Contabilità Industriale relativi a: - costi di autofunzionamento e dei centri di supporto, - costi indiretti ribaltati dai Centri di Responsabilità funzionali esterni alla struttura. Per ciascuna voce di costo descritta vengono indicati: importo a valore e % di incidenza sui costi propri di produzione. C3 Totale costi: è pari alla somma dei costi propri di produzione e dei costi delle attività indirette. 18

19 Indicatori di efficienza: I1 Costo proprio orario forza (ad esclusione dei rendiconti di prodotto e di area di attività): si ottiene rapportando i costi propri di produzione alle ore del personale in forza. I2 Percentuale impiego/forza: si ottiene rapportando le ore del personale impiegato (presente) alle ore del personale in forza. I3 Costo proprio orario impiego (ad esclusione dei rendiconti di prodotto e di area di attività): si ottiene rapportando i costi propri di produzione alle ore del personale impiegato. I4 Consumo di risorse: si ottiene rapportando le ore del personale impiegato al totale della produzione versata. I5 Coefficiente medio mix (solo nei rendiconti di prodotto): si ottiene rapportando la produzione equivalente lorda ai pezzi effettivi. I6 Costo proprio pezzo effettivo (solo nei rendiconti di prodotto): si ottiene rapportando i costi propri di produzione ai pezzi effettivi. I7 Costo proprio pezzo equivalente: si ottiene rapportando i costi propri di produzione al totale produzione versata. I8 Costo pieno pezzo equivalente: si ottiene rapportando il totale costi al totale produzione versata. Per ciascun indicatore di efficienza descritto viene indicata l unità di misura di riferimento (es. ore/pezzo, lire/pezzo). 19

20 I risultati degli indicatori di efficacia (impatto/qualità) Il rendiconto degli indicatori di efficiacia riporta per ciascun processo gli scopi, le variabili gestionalmente rilevanti e gli indicatori individuati in corrispondenza di ciascuna variabile (descritti al paragrafo 1.3.1). Nel caso di strutture composite (ad esempio l Area territoriale) i valori degli indicatori sono calcolati come media ponderata dei valori degli indicatori di ciascuna struttura dipendente (ad esempio Agenzia e unità di processo ). Per ciascun indicatore viene evidenziato il valore obiettivo che deve essere confrontato con il dato a consuntivo. Fig. 4 Il rendiconto degli indicatori di efficacia (impatto/qualità) SCOPI VARIABILI GESTIONAL- MENTE RILEVANTI INDICATORI Valore degli indicatori Scostamenti OBIETTIVO CONSUNTIVO % - Variabile 1 - Indicatore 1 - Indicatore Indicatore n SCOPO a - Variabile 2 - Indicatore Indicatore n SCOPO b - Variabile 1 - Variabile 2 - Indicatore 1 - Indicatore Indicatore n - Indicatore Indicatore n SCOPO x - Variabile 1 - Variabile 2 - Indicatore 1 - Indicatore Indicatore n - Indicatore Indicatore n 20

21 1.1.2 Articolazione dei livelli di responsabilità Con riferimento alla struttura territoriale si possono considerare 3 livelli gestionali: la Direzione Regionale l Area territoriale le Agenzie e le unità di processo. Lo schema gestionale generale della Direzione Regionale è rappresentato nella figura 5. Fig. 5 Il modello gestionale della Direzione Regionale Direttore Regionale Staff di Direzione CdR funzionali Aree territoriali 21

22 Lo schema gestionale dell Area territoriale, che costituisce l articolazione di base del Controllo di Gestione in quanto livello minimo dirigenziale, è rappresentato nella figura 6. Fig. 6 Il modello gestionale dell Area territoriale Direttore di Area STAFF DI DIREZIONE CDR DI SUPPORTO ATTIVITA INDIRETTE ATTIVITA DIRETTE Segreteria PPC Rel. esterne Ragioneria Gest. Risorse Amm. Pers. Tecn. Informatiche CdR DI RISULTATO OPERATIVO CdR AUSILIARI Unità di Processo 1 Proc. 2 Proc. 3 Proc. N Agenzia M Agenzia N Vigilanza Medico-Leg. Contenzioso PRODOTTI 22

23 Alla base della nuova organizzazione si collocano gruppi di operatori che detengono nel loro assieme tutte le competenze necessarie per eseguire un intero processo ( unità di processo ), superando la precedente impostazione organizzativa di tipo funzionale (parcellizzata). Questa struttura trova una articolazione territoriale nelle Agenzie e, nel caso di sedi di dimensioni consistenti, comporta che le unità di processo siano abitualmente duplicate (al fine di non creare strutture troppo grandi e difficilmente governabili). Le Agenzie e le unità di processo costituiscono l ossatura di base dell articolazione delle responsabilità e rappresentano i veri soggetti gestionali di base (a cui vengono assegnate risorse e obiettivi di produzione, efficienza ed efficacia) in quanto per ciascuna di queste strutture c è un responsabile (di livello non dirigenziale) mentre all interno delle Agenzie e delle unità di processo non ci sono ulteriori articolazioni di responsabilità gestionali. 23

24 1.1.3 Le attività dirette (produzione) Si individuano, nell ambito del processo produttivo, aree di attività che risultano tra loro logicamente collegate ma asincrone (ad esempio le attività di aggiornamento della posizione contributiva può precedere di anni la liquidazione della pensione) e portano alla costituzione di magazzini intermedi che verranno utilizzati in tempi anche remoti. In generale tali aree di attività hanno obiettivi gestionali specifici e non rigidamente vincolati tra loro (ad esempio una sede con un notevole arretrato di sistemazioni contributive può avere obiettivi di smaltimento dell arretrato indipendente dal numero di pensioni da liquidare nel periodo). In altri casi si hanno aree di attività con svolgimento in parallelo ed i cui obiettivi di servizio non sono tra loro collegati (ad esempio liquidazione pensioni e prestazioni temporanee). Di conseguenza il sistema di Controllo di Gestione, al fine di tenere sotto controllo l efficienza di periodo e gli specifici obiettivi gestionali, deve necessariamente interpretare il processo in termini di componenti di processo gestionalmente rilevanti. In questa schematizzazione un area di attività non è vista come aggregato organizzativo (con risorse dedicate) ma esclusivamente come insieme di attività finalizzate ad un output ( prodotti ) sostanzialmente omogeneo dal punto di vista di programmazione e controllo. Quindi le aree di attività hanno obiettivi gestionali coerenti, per i quali si determinano obiettivi di volume di attività e di costo coerenti ed a cui si associano gli indicatori di efficacia (qualità ed impatto). E poi opportuno aggregare le aree di attività in sottoprocessi che corrispondono ad aggregati organizzativi e contabili (centri di costo) e costituiscono l articolazione gestionale di base dei processi (ad esempio Convenzioni Internazionali e Prestazioni a sostegno del reddito ). Per i processi primari è stata identificata la struttura dei sottoprocessi e aree di attività descritta negli schemi contenuti nelle figure 7 e 8. 24

25 Fig. 7 Processo Gestione conto Assicurato/Pensionato Accrediti Vari INFORMAZIONE E CONSULENZA Fondi Speciali GESTIONE CONTO ASSICURATO Riscatti e ricong. GESTIONE CONTO PENSIONATO Prima Liquidaz. Variazioni Gestione CONVENZIONI INTERNAZIONALI Prima Liquidazione INVALIDITA CIVILE Variazioni Prima Liquidazione Variazioni PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO Gestione Ammortizzatori sociali Gestione Stato di Salute Fig. 8 Processo Gestione conto Azienda GESTIONE AZIENDE CON DIPENDENTI INFORMAZIONE E CONSULENZA Iscrizioni, variazioni e cessazioni Gestione conto azienda GESTIONE AZIENDE INDIVIDUALI Iscrizione autonomi Gestione conto autonomo RECUPERO CREDITI Amm.vi Legale Iscrizione parasubordinati Gestione conto parasubordinati 25

26 I processi ausiliari identificati sono: Medico-legale Contenzioso Vigilanza 26

27 1.1.4 L output delle attività produttive (i prodotti) La revisione del significato gestionale dei prodotti (intesi come output di una specifica attività) ha portato ad un elenco dei prodotti non totalmente congruente con l attuale configurazione della procedura di rilevazione dell attività produttiva (Verif). Al inizio della Sperimentazione, il quadro complessivo dei prodotti (classificati a livello di codice 14/O) era così sintetizzabile: Processo Totale Valorizzati Non Valorizzati Non Gestiti Assicurato/Pensionato Aziende Processi Ausiliari Totale Nel corso della Sperimentazione, sono state apportate alcune modifiche alla procedura Verif (messaggio n. 41 del 20/03/2000 e seguenti), quali la rilevazione di nuove attività e la valorizzazione di prodotti già esistenti. Il quadro complessivo dei prodotti di cui sopra non è pertanto rispondente alla situazione attuale. In ambito di programmazione e controllo non tutti i prodotti possono essere considerati uguali, ma certamente si può identificare un sottoinsieme di prodotti gestionalmente rilevanti per i quali si richiede una programmazione ed un controllo più accurati. Tuttavia non è possibile fornire una lista predeterminata dei prodotti gestionalmente rilevanti in quanto questi possono variare: anno per anno (in relazione agli obiettivi prioritari generali) sul territorio (in relazione alle peculiarità del contesto sociale ed economico e degli specifici obiettivi di produzione). Sarà quindi parte integrante della formulazione del Piano-budget individuare quali sono i prodotti di particolare rilevanza. Nelle tabelle seguenti sono elencati i prodotti associati ai diversi sottoprocessi e raggruppati per area di attività; per ciascuno di essi è indicato: 27

28 V : se il prodotto è attualmente valorizzato nella procedura Verif (ha un proprio coefficiente di omogeneizzazione); NV : se il prodotto è rilevato dalla procedura Verif ma non risulta attualmente valorizzato (non ha quindi un coefficiente di omogeneizzazione); NG : se il prodotto non è attualmente rilevato dalla procedura Verif. In questo caso la sua consuntivazione richiede l utilizzo di fonti aggiuntive o diverse rispetto alla procedura Verif ed eventualmente rilevazioni ad hoc. 28

29 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "GESTIONE CONTO PENSIONATO" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "PRIME LIQUIDAZIONI" AP GEST.POS.ESTRAT GESTIONE POS. ESTRATTE V GEST.P.ESTR.EX TRASPORTI V AP VECCHIAIA VO - F.P.L.D. V VO - C.D./C.M. V VO - ART. V VO - COMM. V VO - TOT. F.S.+ EX DIP. V VO-EX F.S.TRASPORTI V VS - F.P.L.D. V VS - C.D./C.M. V VS - ART. V VS - COMM. V VS - TOT. F.S. V VS-EX F.S.TRASPORTI V AP PENSIONAMENTI ANTICIPATI PENSIONAMENTI ANTICIPATI V AP ANZIANITA' ANZ.- F.P.L.D. V ANZ.- C.D./C.M. V ANZ.- ART. V ANZ.- COMM. V ANZ. - TOT. F.S.+ EX DIP. V ANZ.-EX F.S.TRASPORTI V AP INVALIDITA' IO - F.P.L.D. V IO - C.D./C.M. V IO - ART. V IO - COMM. V IO - TOT. F.S. V IO-EX F.S.TRASPORTI V AP INDIRETTE IND.- F.P.L.D. V IND.- C.D./C.M. V IND.- ART. V IND.- COMM. V IND.- TOT. F.S. V IND.-EX F.S.TRASPORTI V AP LIQ.PROVVISORIE PROVV. VO/ANZ. V PROVV. INVAL/INAB. V PROVV. INDIRETTE V 29

30 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AP IND.CESS. ATTIV.COMM IND.CESS. ATTIV.COMM. NV AP TOT.RICORSI AVV.PENS. 0BRP99 TOT.RICORSI AVV.PENS. NV AP RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA NV AP CONTR.AUTOC.P/C. ALTRA PA CONTR.AUTOC.P/C. ALTRA PA NV AP ACQUISIZIONE O1/M SOST. NG0005 ACQUISIZIONE O1/M SOST. NG AREA DI ATTIVITA' "VARIAZIONI" AP RICORSI RIC./REV. 0BRR99 TOT.RICORSI AVV.RICOST. NV 0BRV99 TOT.RICORSI AVV.REVOCHE NV AP RICOSTITUZ. CONTRIBUTIVE RICOSTITUZ. CONTRIBUTIVE V AP RICOSTITUZ. DA SUPPLEMENT RICOSTITUZ. DA SUPPLEMENT V AP RICOSTITUZIONI DOCUMENTAL RICOSTITUZIONI DOCUMENTAL V AP RICOSTIT. DI UFFICIO RICOSTIT. DI UFFICIO V AP RICOSTITUZIONI REDDITUALI RICOSTITUZIONI REDDITUALI NV AP RICOST. P.S./DOC. AUT RICOSTITUZIONI P.S. AUT. NV RICOST. DOCUMENTALI AUT. NV AP VARIAZIONI PENSIONI VARIAZIONI PENSIONI V AP REVERSIBILITA' SO - F.P.L.D. V SO - C.D./C.M. V SO - ART. V SO - COMM. V SO - F.S.+EX DIP. V SO-EX F.S.TRASPORTI V AP PENS. SOCIALI PENSIONI SOCIALI V PSO V AP RICOST. PENS. SOCIALI RICOST. PENS. SOCIALI V AP REV./CONF. INVAL REVISIONI PENS. INVAL. V CONFERME ASSEGNI INVAL. V AP SOMME ACCANT. SU RICOST SOMME ACCANT. SU RICOST. V AP ASSEGNI SOCIALI ASSEGNI SOCIALI V AP RICOST. ASS. SOCIALI RICOST. ASS. SOCIALI V AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE PENSIONI" AP INTERESSI LEGALI INTERESSI LEGALI V AP NORMALIZ. FISC VARIAZ. DETRAZ. IMPOSTE V RETTIFICA CERTIF. FISCALI V AP DOPPIA ANNUALITA' DOPPIA ANNUALITA' NV AP RATEI RATEI A TIT.REVERS. V NG0007 RATEI SENT. 495 E/O 240 NG ALTRI RATEI V AP DELEGHE DI PAGAMENTO DELEGHE DI PAGAMENTO V AP TRASFERIMENTI TRASFER. PENS. A... V 30

31 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AP TRASFERIMENTI TRASFER. PENS. DA... V AP CAMBIO UFF. PAGATORE CAMBIO UFF. PAGATORE V AP UFF. PAGATORE SEDE UFF. PAGATORE SEDE V AP NOTIFICA PREST.INDEBITE NOTIFICA PREST.INDEBITE V AP GEST. CREDITI DA PENSIONE GEST. CREDITI DA PENSIONE V AP RICORSI AVVERSO INDEBITI RICORSI AVVERSO INDEBITI NV AP ACQ.MOD.REDDIT ACQ.MODD.RED AS/PS-EM.99 V ACQ.MODD.RED I.CIV.EM.99 V AP DELEGHE SINDAC.AUT DELEGHE SINDAC.AUT. V AP REVOCHE SINDAC.AUT REVOCHE SINDAC.AUT. V AP ELIMINAZIONI 0ELSAC ELIMINAZ.ALTRE CAUSE V 0ELSCD ELIMINAZ.CAUSA DECESSO V AP GESTIONE ELIMIN 0EL0RP RIPRIST.ELIMINAZ. NV 0EL0VD VARIAZ. ELIMINAZ. NV AP GEST.MODD GEST.730 PENSION. NV GEST.730 DIP.INPS NV GEST.730 DA CAAF NV 31

32 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "CONVENZIONI INTERNAZIONALI" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "PRIME LIQUIDAZIONI" AP CI PRIME LIQUID 0CIPTE C.I. PRIME LIQUIDAZ.-R.E. V 0CIPTI C.I. PRIME LIQUIDAZ.-R.I. V AREA DI ATTIVITA' "VARIAZIONI" AP CI RIC. CONTRIB 0CICTE C.I. RIC.CONTRIB. RES.EST V 0CICTI C.I. RIC.CONTRIB. RES.IT. V AP CI RIC. SUPPLEM 0CISTE C.I. RIC.SUPPLEM. RES.EST V 0CISTI C.I. RIC.SUPPLEM. RES.IT. V AP CI RIC. DOCUMEN 0CIDTE C.I. RIC.DOCUM. RES.EST V 0CIDTI C.I. RIC.DOCUM. RES.IT. V AP CI RIC. UFFICIO 0CIUTE C.I. RIC.UFFICIO RES.EST V 0CIUTI C.I. RIC.UFFICIO RES.IT. V AP C.I. RIC. CONF. ASS. 0CIOTE C.I. RIC.CONF.ASS RES.EST NV 0CIOTI C.I. RIC.CONF.ASS RES.IT. NV AP C.I. RIC. REDDIT. 0CIRTE C.I. RIC.REDDIT. RES.EST NV 0CIRTI C.I. RIC.REDDIT. RES.IT. NV AP C.I. RIC. VARIAZ. 0CIVTE C.I. RIC.VARIAZ. RES.EST NV 0CIVTI C.I. RIC.VARIAZ. RES.IT. NV AP CI PREST.ESTERE 0CIETE C.I. PRESTAZ.EST. RES.EST NV 0CIETI C.I. PRESTAZ.EST. RES.IT. NV 32

33 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "ACCREDITI VARI" AP RILASCIO E.CO. ASSICURATI RILASCIO E.CO. ASSICURATI V AP VARIAZ. ANAGRAFICHE VARIAZ. ANAGRAFICHE V AP VARIAZ. CONTRIBUTIVE VARIAZ. CONTRIBUTIVE V AP ARPA ACCREDITI VARI ARPA ACCREDITI VARI V AP ESTRATTO CTR. ART.54 L ESTRATTO CTR. ART.54 L.88 V AP ACQ. BOLLETTINI V.V. CART ACQ. BOLLETTINI V.V. CART V AP AUTORIZZAZIONI V.V AUTORIZZAZIONI V.V. V AP RIMBORSO CONTRIBUTI RIMBORSO CONTRIBUTI NV AP ACCR.CTR.L.300/70 IN AGO ACCR.CTR.L.300/70 IN AGO NV AP TRASF.ENPALS/INPDAI AD AG TRASF.ENPALS/INPDAI AD AG V AP TRASF. CONTR. SVIZZERA TRASF. CONTR. SVIZZERA NV AP RICONOSC.PERIODI LAV.LIBI RICONOSC.PERIODI LAV.LIBI NV AP REGOLAR.CTR. POST-PARTUM REGOLAR.CTR. POST-PARTUM NV AP RICORSI (TOT. REP.) RICORSI (TOT. REP.) NV AP MOD. VV/ MOD. VV/10 NV AP VAR. ARCH. V.V. NG0014 VAR. ARCH. V.V. NG AREA DI ATTIVITA' "FONDI SPECIALI" AP RICONG.IN AGO DA F.S RICONG.IN AGO DA F.S. V AP RICONG.DA AGO-AUT AI FOND RICONG.DA AGO-AUT AI FOND V AP RICONG.DA FS A FONDI ALT RICONG.DA FS A FONDI ALT. V AP TRASF.DA F.S. A INPDAI TRASF.DA F.S. A INPDAI V AP RISCATTI FONDI SPECIALI RISCATTI FONDI SPECIALI V AP UNIFICAZ.FONDI TELEFON UNIFICAZ.FONDI TELEFON. V AP ACCR.CTR.L.300/70 NEI F.S ACCR.CTR.L.300/70 NEI F.S NV AP ACCR.CTR.FIGURAT. NEI F.S ACCR.CTR.FIGURAT. NEI F.S NV AP ELETTRICI CONTR. PREGR ELETTRICI CONTR. PREGR. NV AP GESTIONE C/ASS. P.M. NG0015 GESTIONE C/ASS. P.M. NG AP RIMBORSO CONTR. ES X AGO NG0016 RIMBORSO CONTR. ES X AGO NG AREA DI ATTIVITA' "RISCATTI E RICONGIUNZIONI" AP RISCATTI RISCATTI 51/1 L. 153/69 V RISCATTI 51/2 L. 153/69 V RISCATTI LAUREA V RENDITE VITALIZIE V AP RICONG.A.1/L RICONG. STATO E CPDEL V 33

34 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AP RICONG.A.1/L RICONG. GESTIONI AUTONOME V RICONG. DA CASSE PROF. V AP RICONG.A.2/L RIC.ART.2 DA AGO A STATO- V RIC.TELEM. A CPDEL V RIC.ART.2 DA AUT A STATO- V AP CERTIF.CONTRIB.AD ALTRI E CERTIF.CONTRIB.AD ALTRI E V AP A ENPALS/INPDAI TRASF.DA AGO AD ENPALS V TRASF.DA AGO AD INPDAI V AP RIMB.CTR.STATO DPR.1092/ RIMB.CTR.STATO DPR.1092/7 NV AP TRASF. CONTRIB. L. 5/ TRASF. CONTRIB. L. 5/29 NV AP TRASF. A CASSE PROF.LI TRASF. A CASSE PROF.LI NV AP MOVIM.FINANZ ART.2 L MOVIM.FINANZ ART.2 L.29 V AP ACQ. BOLL. RISC. E RICONG ACQ. BOLL. RISC. E RICONG NV AP GEST. PAG. RATEALI GEST. PAG. RATEALI NV 34

35 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "INVALIDITA CIVILE" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "PRIME LIQUIDAZIONI" AP INV. CIV. - 1^ LIQUID. 0ICC1L INV.CIV. CIECHI-1.LIQUID. NV 0ICI1L INV.CIV. INVAL -1.LIQUID. NV 0ICS1L INV.CIV. SORDI -1.LIQUID. NV AREA DI ATTIVITA' "VARIAZIONI" AP INV. CIV. - RICOSTIT. 0ICCRD INV.CIV. CIECHI-RIC.DOC. NV 0ICCRR INV.CIV. CIECHI-RIC.RED. NV 0ICCRU INV.CIV. CIECHI-RIC.UFF. NV 0ICCRV INV.CIV. CIECHI-RIC.VAR. NV 0ICIRD INV.CIV. INVAL -RIC.DOC. NV 0ICIRR INV.CIV. INVAL -RIC.RED. NV 0ICIRU INV.CIV. INVAL -RIC.UFF. NV 0ICIRV INV.CIV. INVAL -RIC.VAR. NV 0ICSRD INV.CIV. SORDI -RIC.DOC. NV 0ICSRR INV.CIV. SORDI -RIC.RED. NV 0ICSRU INV.CIV. SORDI -RIC.UFF. NV 0ICSRV INV.CIV. SORDI -RIC.VAR. NV AP INV. CIV. - CONFERME 0ICCCO INV.CIV. CIECHI-CONFERME NV 0ICICO INV.CIV. INVAL -CONFERME NV 0ICSCO INV.CIV. SORDI -CONFERME NV AP INV. CIV. - REV. SANIT. 0ICCRS INV.CIV. CIECHI-REV.SANIT NV 0ICIRS INV.CIV. INVAL -REV.SANIT NV 0ICSRS INV.CIV. SORDI -REV.SANIT NV AP INV.CIV. RATEI EREDI NG0020 INV.CIV. RATEI EREDI NG 35

36 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE AMMORTIZZATORI SOCIALI" AP DS ORDINARIA D.S. ORDINARIA V DS L. 427/75 EDILI V D.S. INTERNAZIONALE V LIQUID. ANF V D.S. REQUISITI RIDOTTI V TRATT. SPEC. L.223/91 EDI V AP TRATT. SPEC. D.S. L.223/ TRATT. SPEC. D.S. L.223/91 NV AP GEST. IND. MOB. L.223/ GEST. IND. MOB. L.223/91 NV AP PAG. MENS. IND. MOBILITA' PAG. MENS. IND. MOBILITA' NV AP PAGAMENTO MENSILE D.S PAGAMENTO MENSILE D.S. NV AP DS AGRICOLA D.S. AGRICOLA V TRATT. SPEC. AGRIC. V D.S. AGR. REQUISITI RIDOT V AP INDENNITA' DI MOBILITA' INDENNITA' DI MOBILITA' V AP TRATTAM. FINE RAPPORTO TRATTAM. FINE RAPPORTO V AP PAGAM. DIRETTI LIQUID.A.F.PARASUBORD. NV LIQ. DIR. A.F. DOMESTICI V LIQ. DIR. A.F. ALTRI V LIQ.DIR.INTEGR.SAL.LAV.AG V LIQ.DIR.SAL.LAV. NON AGR. V CRED. LAV. DIVER. DA TFR NV AP DOMANDE DI AUTORIZ. ANF DOMANDE DI AUTORIZ. ANF V AP ASS.FAM.LAV.AGR LIQUIDAZ. ANF. AGR. V LIQUIDAZ. AF CD/CM V AP SUSSIDI LAVORI SOC. UTILI SUSSIDI LAVORI SOC. UTILI NV AP GESTIONE PAG. LSU/LPU NG0024 GESTIONE PAG. LSU/LPU NG AP DELEGHE SIND.NON PENSION DELEGHE SIND.NON PENSION. NV AP REVOCHE.SIND.NON PENSION REVOCHE.SIND.NON PENSION. NV AP RICORSI D.S. E MOB RICORSI D.S. E MOB. V AP RICORSI PREST. AGRICOLE RICORSI PREST. AGRICOLE V AP RICORSI T F R RICORSI T F R NV AP RICORSI D.L. 80/ RICORSI D.L. 80/92 NV AP RICORSI PARASUBORD RICORSI PARASUBORD. NV AP RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA NV AP CONTR.AUTOC.P.C/ ALTRA PA CONTR.AUTOC.P.C/ ALTRA PA NV AP LIQ. E PAG. INTERESSI LEGALI NG0025 LIQ. E PAG. INTERESSI LEGALI NG 36

37 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AP ANF CONC. DAI COMUNI DM 306/99 NG0026 ANF CONC. DAI COMUNI DM 306/99 NG AP GESTIONE CUD NG0027 GESTIONE CUD NG AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE STATO SALUTE" AP PAGAMENTO MENSILE TBC PAGAMENTO MENSILE TBC NV AP PREVENZIONE INVALIDITA' PREVENZIONE INVALIDITA' V AP ACQ. CERTIFICAZIONI DI MA ACQ. CERTIFICAZIONI DI MA V AP INDEN. MALATTIA IND. MALATTIA LAV. AGR. V IND. MALATTIA ALTRI SETT. V AP IND. MATERNITA' INDENNITA' DI MATERNITA' V IND. AST. FAC. POST-PARTU V IND. MATERN. CD-CM V IND. MATERN. ART. V IND. MATERN. COMM. V IND. MATERN. PARASUBORD. NV AP COMUN.RITARDO SCOPERTURE COMUN.RITARDO SCOPERTURE NV AP VISITE DI CONTROLLO VISITE DI CONTROLLO V AP VIS. CONTR. USL VISITE DI CONTR.USL NV VISITE DI CONTR.AMBUL. NV AP INVIO QUEST. SURROGHE INVIO QUEST. SURROGHE V AP AZIONI SURROGATORIE AZIONI SURROGATORIE V AP ACCERT. RISCH. ASS. T.B.C ACCERT. RISCH. ASS. T.B.C V AP INDENNITA' GIORNALIERA INDENNITA' GIORNALIERA V AP INDENNITA' POST-SANATOR INDENNITA' POST-SANATOR. V AP ASSEGNO CURA O SOST ASSEGNO CURA O SOST. V AP RICORSI MAL. E MAT RICORSI MAL. E MAT. V AP ISTANZE GIUSTIFICAZIONE ISTANZE GIUSTIFICAZIONE NV AP PREST. CONVENZ. INAIL PREST. CONVENZ. INAIL NV AP PERMESSI ASS. HANDICAPPATI NG0028 PERMESSI ASS. HANDICAPPATI NG AP MATERNITA' CONC. DAI COMUNI NG0029 MATERNITA' CONC. DAI COMUNI NG 37

38 PROCESSO "GESTIONE CONTO AZIENDA" SOTTOPROCESSO "GESTIONE AZIENDE CON DIPENDENTI" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "ISCRIZIONI, VARIAZIONI E CESSAZIONI AZIENDE" AZ DEN. RAPP. LAV. DOM DEN. RAPP. LAV. DOM. NV AZ RICORSI ISCR. AZIENDE RICORSI ISCR. AZIENDE NV AZ ISCRIZIONI AZIENDE ISCRIZIONI AZIENDE V AZ CESS. PRELIM./VAR. ANAGR. AZ CESSAZIONI PRELIM. AZ. V SOSPENSIONI ATTIVITA' AZ. V RIPRISTINI ATTIVITA' AZ. V VARIAZ. DATI ANAGR. AZ. V AZ VARIAZIONI CONTRIBUTIVE VARIAZIONI CONTRIBUTIVE V AZ CESSAZIONI DEFINITIVE CESSAZIONI DEFINITIVE V AZ AZ. AGR.- ISCRIZIONI 0AAZ02 AZ. AGR.- ISCRIZIONI NV AZ AZ. AGR.- VARIAZIONI 0AAZ04 AZ. AGR.- VARIAZIONI NV AZ AZ. AGR.- RIL.REG.IMPRESA 0AAZ06 AZ. AGR.- RIL.REG.IMPRESA NV AZ AZ. AGR.- RETTIFICHE 0AAZ10 AZ. AGR.- RETTIFICHE NV AZ AZ. AGR.- GESTIONE ELENC. 0AAZ20 AZ. AGR.- GESTIONE ELENC. NV AZ AZ. AGR.- RIC.ISTR. L.SUB 0AAZ40 AZ. AGR.- RIC.ISTR. L.SUB NV AZ AZ. AGR.- RIC.ESITI L.SUB 0AAZ42 AZ. AGR.- RIC.ESITI L.SUB NV AZ AZ. AGR.- RIC.ISTR.AZ.AGR 0AAZ44 AZ. AGR.- RIC.ISTR.AZ.AGR NV AZ AZ. AGR.- RIC.ESITI AZ.AG 0AAZ46 AZ. AGR.- RIC.ESITI AZ.AG NV AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE CONTO AZIENDA" AZ O1/M RETT O1/M RETT. V AZ O1/M VIG O1/M VIG. V AZ ACQ. BOLLETTINI L.D. CART ACQ. BOLLETTINI L.D. CART V AZ MOD. LD-03 LAV. DOM MOD. LD-03 LAV. DOM. NV AZ MOD. LD/30 RIMB. CONTR MOD. LD/30 RIMB. CONTR. NV AZ VAR. ARCH. LAV. DOM. NG0033 VAR. ARCH. LAV. DOM. NG AZ ATTESTATI ALLE AZIENDE ATTESTATI ALLE AZIENDE NV AZ RICORSI CIG RICORSI CIG NV AZ ACQ. DM ACQ.DM ATT.ANTE 1999 V ACQ.DM ATT.1999 V ACQ.DM ATT.2000 V ACQ.DM PASS.ANTE 1999 V ACQ.DM PASS.1999 V ACQ.DM PASS.2000 V ACQ.DM INS.ANTE 1999 V ACQ.DM INS.ANNO 1999 V 38

39 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AZ ACQ. DM ACQ.DM INS.ANNO 2000 V NG0034 DM10 AUTOMATIZZATO NG AZ RICICLI DA DM RICICLI DA DM V AZ C.I.G. AUT-CONG CIG - GEST. ORDINARIA V CIG - GEST. EDILIZIA V CIG - TRATTAMENTI STRAORD V AZ ACQ. DM ACQ. DM 10-3 NV AZ ACQ. DM-10 S CARTACEI ACQ. DM-10 S CARTACEI NV AZ ACQ. DM-10 S RIEPILOGATIV ACQ. DM-10 S RIEPILOGATIV NV AZ GEST. NOTE RETT. ATTIVE GEST. NOTE RETT. ATTIVE V AZ GEST. NOTE RETT. PASSIVE GEST. NOTE RETT. PASSIVE V AZ GEST. NOTE RETT. CONTESTATE NG0035 GEST. NOTE RETT. CONTESTATE NG AZ RIMB. NOTE RETT. PASSIVE RIMB. NOTE RETT. PASSIVE V AZ RIMBORSO DM PASSIVI RIMBORSO DM PASSIVI V AZ DIFFERIMENTO VERSAMENTI DIFFERIMENTO VERSAMENTI V AZ CONFR. MONTI RETRIB. NG0036 CMR MANCA O1/M NG NG0037 CMR MANCA DM10 NG NG0038 CMR MANCANO ENTRAMBI NG NG0039 CMR SQUADRATE NG AZ AZ. AGR.- SGR.CALAM.NATUR 0AAZ12 AZ. AGR.- SGR.CALAM.NATUR NV AZ AZ. AGR.- DICH.TRIM.MANOD 0AAZ14 AZ. AGR.- DICH.TRIM.MANOD NV AZ AZ. AGR.- DICH.TR.MANOD.AUT. 0AAZ16 AZ. AGR.- DICH.TR.MANOD.AUT. NV AZ AZ. AGR.- CONTR.ELENCHI 0AAZ18 AZ. AGR.- CONTR.ELENCHI NV AZ AZ. AGR.- GEST.SCOP.CONTR 0AAZ22 AZ. AGR.- GEST.SCOP.CONTR NV AZ AZ. AGR.- RIEMISSIONE F24 0AAZ60 AZ. AGR.- RIEMISSIONE F24 NV AZ P.C-C.F.- DICH.ANN.MANOD. 0APC10 P.C-C.F.- DICH.ANN.MANOD. NV AZ DMAG AUTOMATIZZATO NG0040 DMAG AUTOMATIZZATO NG 39

40 PROCESSO "GESTIONE CONTO AZIENDA" SOTTOPROCESSO "GESTIONE AZIENDE INDIVIDUALI" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "ISCRIZIONI, VARIAZIONI E CESSAZIONI AUTONOMI" AZ ART./COMM. - ISCR.VAR.CANC ACQ. MOD. 503/M ART V ACQ. MOD. B/ORG COM. V AZ AUT AGR.- ISCRIZIONI 0AAU02 AUT AGR.- ISCRIZIONI NV AZ AUT AGR.- VARIAZIONI 0AAU04 AUT AGR.- VARIAZIONI NV AZ AUT AGR.- CANCELLAZIONI 0AAU06 AUT AGR.- CANCELLAZIONI NV AZ AUT AGR.- RICORSI ISTR. 0AAU40 AUT AGR.- RICORSI ISTR. NV AZ AUT AGR.- RICORSI ESITI 0AAU42 AUT AGR.- RICORSI ESITI NV AREA DI ATTIVITA' "ISCRIZIONI, VARIAZIONI E CESSAZIONI PARASUBORDINATI" AZ ISCR.L. P. ART.2-335/ ISCR.L. P. ART.2-335/95 NV AZ ISCR.LP/COLL.ART.2-335/ ISCR.LP/COLL.ART.2-335/95 NV AZ ISCR.COLLAB. ART.2-335/ ISCR.COLLAB. ART.2-335/95 NV AZ CESS. ATT. L.335/ CESS/ATT.LP ART.2 L335/95 NV CESS/ATT.PC.ART.2 L335/95 NV CESS/ATT.CO ART.2 L335/95 NV AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE CONTO AUTONOMI" AZ ACQ. BOLL. ART./COMM. NG0044 ACQ. BOLL. CTR. FISSI ART. NG NG0045 ACQ. BOLL. CTR. FISSI COMM. NG NG0046 ACQ. BOLL. CTR. % ART. NG NG0047 ACQ. BOLL. CTR. % COMM. NG AZ VAR. ARCH. ART.-COMM VAR. ARCH. ART.-COMM. NV AZ ART./COMM. - DEL.QUOTE ASS DELEGHE QUOTE ASS. ART. V DELEGHE QUOTE ASS. COM. V AZ RIMB.CONT.ART./COMM RIMB. ART/COM ESATT. V RIMB. ART/COM ABBINATI V RIMB. ART/COM LISTE EAD V AUTOCONGUAGLIO ART./COMM. V AZ DUPL. E RICALCOLO F24 AUT. NG0048 DUPL. E RICALCOLO F24 AUT. NG AZ RICH. VERIFICA POS. ASS. AUT. NG0049 RICH. VERIFICA POS. ASS. AUT. NG AZ PESCATORI AUTONOMI PESCATORI AUTONOMI NV AZ ACQ. BOLL. PESCATORI AUT ACQ. BOLL. PESCATORI AUT. NV AZ AUT AGR.- RETTIFICHE 0AAU10 AUT AGR.- RETTIFICHE NV AZ AUT AGR.- SGR.CALAM.NATUR 0AAU12 AUT AGR.- SGR.CALAM.NATUR NV AZ AUT AGR.- GEST.SCOP.CONTR 0AAU22 AUT AGR.- GEST.SCOP.CONTR NV AZ AUT AGR.- DEL.QUOTE ASS. 0AAU54 AUT AGR.- DEL.QUOTE ASS. NV 40

41 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AZ AUT AGR.- RIEMISSIONE F24 0AAU60 AUT AGR.- RIEMISSIONE F24 NV AZ C. M. - BOLL.CM.OPTANTI 0ACM10 C. M. - BOLL.CM.OPTANTI NV AREA DI ATTIVITA' "GESTIONE CONTO PARASUBORDINATI" AZ ACQ.BOLLETT. ART.2 L.335/ ACQ.BOLLETT. ART.2 L.335/95 NV AZ RIMBORSI LAV. PARASUBORD RIMBORSI LAV. PARASUBORD. NV AZ MODD. GLA/D DEN.MOD.GLA/D-COLL/PARAS. NV RIC. MOD.GLA/D-COLL/PARAS NV 41

42 PROCESSO "GESTIONE CONTO AZIENDA" SOTTOPROCESSO "RECUPERO CREDITI CONTRIBUTIVI" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AREA DI ATTIVITA' "RECUPERO CREDITI PER VIA AMMINISTRATIVA" AZ EMISS.DIFFIDE ART/COM EMISS.DIFFIDE ART/COM NV AZ GESTIONE DIFFIDE ART/COM GESTIONE DIFFIDE ART/COM NV AZ DILAZIONE ISTRUTT.ART/COM DILAZIONE ISTRUTT.ART/COM NV AZ GEST.DILAZIONI ART/COM GEST.DILAZIONI ART/COM NV AZ RICLASS.CREDITI ART/COM RICLASS.CREDITI ART/COM NV AZ ELIM.CRED.INES.ART/COM ELIM.CRED.INES.ART/COM NV AZ GEST.BOLL.CONDONO >' GEST.BOLL.CONDONO >'95 NV AZ GEST.DOM.COND.ANTE GEST.DOM.COND.ANTE 96 NV AZ ACQ.BOLL DA REG. ART/COM ACQ.BOLL DA REG. ART/COM NV AZ RIMBORSO DM 10-V PASSIVI RIMBORSO DM 10-V PASSIVI V AZ RIMBORSI INDEB. CONTRIB RIMBORSI INDEB. CONTRIB. NV AZ RICORSI REGOLARIZZAZIONI RICORSI REGOLARIZZAZIONI V AZ BOLL. VERS.CREDITI BOLL. VERS.CREDITI NV AZ DM10 INSOLUTI DM 10 INS. PARZIALI V DM 10 INS. TOTALI V DM 10-S INSOLUTI PARZIALI V DM 10-S INSOLUTI TOTALI V AZ REGOLARIZZAZIONI REG. DENUNCE LAVORATORI V REG. SPONTANEE V REG. SEGNAL. ENTI/UFFICI V REGOL.DA VERB.ISPETTIVI V AZ CERTIF. REGOLARITA' CONTR CERTIF. REGOLARITA' CONTR V AZ PROCESSI VERBALI PROCESSI VERBALI V AZ RAPPORTI ISPETT. LAVORO RAPPORTI ISPETT. LAVORO V AZ ORD. INGIUNZ. DA VERB. IS ORD. INGIUNZ. DA VERB. IS V AZ ORD. INGIUNZ. DA R. ISP ORD. INGIUNZ. DA R. ISP. V AZ ISTRUTT. DILAZIONI ISTRUTT. DILAZIONI V AZ GESTIONE DILAZIONI GESTIONE DILAZIONI NV AZ GEST.PARTITE ANOMALE 0AZ110 GEST.PARTITE ANOMALE NV AZ RICLASS.CREDITI 0AZ120 RICLASS.CREDITI NV AZ ELIM.CREDITI INESIGIBILI 0AZ130 ELIM.CREDITI INESIGIBILI NV AZ GEST.BOLL.CONDONO POST 95 0AZ140 GEST.BOLL.CONDONO POST 95 NV AZ GEST.DOM.COND. D.L.538/96-L.662-0AZ145 GEST.DOM.COND. D.L.538/96-L.662- NV L.140/97 L.140/97 AZ GEST.DOM. CONDONO ANTE 96 0AZ150 GEST.DOM. CONDONO ANTE 96 NV AZ COMPENSAZIONI 0AZ160 COMPENSAZIONI NV 42

43 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AZ AUT AGR.- ACCERT.UFFICIO 0AAU08 AUT AGR.- ACCERT.UFFICIO NV AZ AUT AGR.- RIMBORSI 0AAU50 AUT AGR.- RIMBORSI NV AZ AZ. AGR.- ACCERT.UFFICIO 0AAZ08 AZ. AGR.- ACCERT.UFFICIO NV AZ AZ. AGR.- RIMBORSI 0AAZ50 AZ. AGR.- RIMBORSI NV AZ AZ. AGR.- GEST.VERS.COND. 0ARC02 AZ. AGR.- GEST.VERS.COND. NV AZ AZ. AGR.- ISTR.DILAZIONI 0ARC04 AZ. AGR.- ISTR.DILAZIONI NV AZ AZ. AGR.- GEST.DILAZIONI 0ARC06 AZ. AGR.- GEST.DILAZIONI NV AZ AZ. AGR.- ELIM.CR.INESIG. 0ARC08 AZ. AGR.- ELIM.CR.INESIG. NV AREA DI ATTIVITA' "RECUPERO CREDITI PER VIA LEGALE" AZ NOTIFICA PRECETTI NOTIFICA PRECETTI V AZ ESITI PRECETTI REITERATI E/O ESITI PRECETTI REITERATI E/O V ACCORPATI ACCORPATI AZ PIGNORAMENTI PIGNORAM. MOBIL./INTERV. V PIGNORAM. IMMOB./INTERV. V PIGNORAMENTI PRESSO TERZI V AZ RICH.VENDITA DEPOSITATE RICH.VENDITA DEPOSITATE V AZ ISTANZE DI FALLIMENTO ISTANZE DI FALLIMENTO V AZ INSINUAZ. CRED. PROC. CON INSINUAZ. CRED. PROC. CON V AZ SURROGHE PRECONTENZIOSO SURROGHE PRECONTENZIOSO V AZ IPOTECHE IPOTECHE V AZ GIUDIZI LEGITTIMITA'/VAR GIUDIZI LEGITTIMITA'/VAR NV AZ NORMALIZZ. VERSAMENTI NG0053 NORMALIZZ. VERSAMENTI NG 43

44 PROCESSO AUSILIARI SOTTOPROCESSO "MEDICO-LEGALE" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AU ACC. PRIME VISITE ACC. PRIME VISITE V AU ACC. CONFERMA ASSEGNO ACC. CONFERMA ASSEGNO V AU ACC. REVISIONI ACC. REVISIONI V AU ACC. RICORSI ACC. RICORSI V AU ACC. PREVEN. INVAL ACC. PREVEN. INVAL. V AU VISITE PERITALI VISITE PERITALI V RELAZ. SU RICHIESTA LEG. V AU ACC.DS/AF/TBC/CD ACCERT. SAN. PER DS V ACCERT. SAN. PER AF V ACCERT. SAN. PER TBC V NG0058 ACCERT. SAN. PER CD NG AU ACC. SPECIALISTICI INTERN ACC. SPECIALISTICI INTERN V AU P.C.ORG.ESTERNI PRIME VISITE P.C. ORG. ES V REVISIONI P.C. ORG. ESTER V AU ESAME CERTIFICATI MEDICI ESAME CERTIFICATI MEDICI V AU VISITE FONDI SPEC.PREVID VISITE FONDI SPEC.PREVID NV AU VISITE ART.1/8 D.L.503/ VISITE ART.1/8 D.L.503/92 NV AU VISITE CONTR.AMBUL.INPS VISITE CONTR.AMBUL.INPS NV AU PARERI COMPET.INPS/INAIL PARERI COMPET.INPS/INAIL NV AU ESAME SU REF.VISITE CONTR ESAME SU REF.VISITE CONTR NV AU GIUST.SANIT.ASSENTI VMC GIUST.SANIT.ASSENTI VMC NV AU PRECONTENZIOSO MEDICO NG0059 PRECONTENZIOSO MEDICO NG 44

45 PROCESSI AUSILIARI SOTTOPROCESSO "CONTENZIOSO" Cod. CdG Prodotto CdG Cod. 14/O Prodotto 14/O Stato (Verif) AU ^ GRADO ^ GR. - ASSEGNO INVALIDITA' V ^ GR. - PENSIONE INVALIDITA' V ^ GR. - PENSIONE INABILITA' V ^ GR. - PRESTAZ. PENSION. V ^ GR. - PRESTAZ. TEMPORANEE V ^ GR. - RECUPERO CREDITI V - NG ^ GR. - QUESTIONI CONTRIB. V - NG ^ GR. - AZIONI SURROGATORIE V - NG ^ GR. - PREVIDENZA AGRICOLA V ^ GR. - FONDI SPEC/GESTIONI V ^ GR. - OPPOSIZIONI V ^ GR. - INVALIDI CIVILI V ^ GR. - ALTRO CONTENZIOSO V AU ^ GRADO ^ GR. - ASSEGNO INVALIDITA' V - NG ^ GR. - PENSIONE INVALIDITA' V - NG ^ GR. - PENSIONE INABILITA' V - NG ^ GR. - PRESTAZ. PENSION. V - NG ^ GR. - PRESTAZ. TEMPORANEE V - NG ^ GR. - RECUPERO CREDITI V - NG ^ GR. - QUESTIONI CONTRIB. V - NG ^ GR. - AZIONI SURROGATORIE V - NG ^ GR. - PREVIDENZA AGRICOLA V - NG ^ GR. - FONDI SPEC/GESTIONI V - NG ^ GR. - OPPOSIZIONI V - NG ^ GR. - INVALIDI CIVILI V - NG ^ GR. - ALTRO CONTENZIOSO V - NG AU ESECUZIONI PASSIVE NG0060 ES. PASS. - ASS. INVALIDITA' NG NG0061 ES. PASS. - PENS. INVALIDITA' NG NG0062 ES. PASS. - PENS. INABILITA' NG NG0063 ES. PASS. - PREST. PENSION. NG NG0064 ES. PASS. - PREST. TEMPOR. NG NG0065 ES. PASS. - REC. CREDITI NG NG0066 ES. PASS. - QUEST. CONTRIB. NG NG0067 ES. PASS. - AZIONI SURROG. NG NG0068 ES. PASS. - PREV. AGRICOLA NG NG0069 ES. PASS. - FONDI SPEC/GEST. NG NG0070 ES. PASS. - OPPOSIZIONI NG 45

46 Cod. Prodotto CdG Cod. Prodotto 14/O Stato AU ESECUZIONI PASSIVE NG0071 ES. PASS. - INVALIDI CIVILI NG NG0072 ES. PASS. - ALTRO CONTENZ. NG AU PAG. AVV. CONTROP. - 1^ E 2^ GR. NG0073 PAG. AVV. CONTROP. - 1^ E 2^ GR. NG AU PAG. CTU E ALTRI PROF. - 1^ E 2^ GR. NG0074 PAG. CTU E ALTRI PROF. - 1^ E 2^ GR. NG 46

47 1.1.5 L attività di informazione e consulenza Un aspetto sicuramente innovativo della Sperimentazione è stata la definizione delle modalità di quantificazione e valorizzazione dell attività di informazione e consulenza. Si ritiene non adeguata la logica di quantificazione di tale attività attraverso prodotti specifici in quanto l attività stessa non ha le caratteristiche di ripetitività e standardizzabilità dei processi produttivi tipiche di un prodotto. Sono state, invece, individuate delle percentuali di informazione e consulenza da applicare alla produzione complessiva per sottoprocesso, al fine di: definire la soglia massima di tempo da dedicare all attività di informazione e consulenza; quantificare la mancata produzione (per il fatto di avere erogato servizi di informazione e consulenza). Di seguito è indicata, per ciascun sottoprocesso, la media aritmetica delle percentuali per l attività di informazione e consulenza individuate nell applicazione prototipale e nei progetti mirati. Processo Gestione conto Assicurato/Pensionato Sottoprocesso Informazione Consulenza Totale Gest. c/pensionato 10% 9% 19% Conv. internazionali 12% 11% 23% Gest. c/assicurato 12% 8% 20% Invalidità civile 21% 5% 26% Prest. a sost. reddito 15% 7% 22% Processo Gestione conto Azienda Sottoprocesso Informazione Consulenza Totale Gest. aziende con dip. 8% 10% 18% Gest. aziende individ. 10% 11% 21% Recupero crediti contr. 6% 10% 16% 47

48 L attività di informazione/consulenza viene quantificata applicando la percentuale di informazione/consulenza alla produzione equivalente netta. Esempio di applicazione: Sottoprocesso Gestione conto pensionato : Produzione equivalente netta: % informazione e consulenza: 19 Informazione e consulenza: X 19% =

49 1.1.6 Le attività indirette (supporto) Nell ambito delle attività indirette si individuano 2 tipologie principali di attività: attività funzionali operative (erogazione di servizi su base continuativa); progetti di sviluppo (innovazione ed evoluzione delle modalità di impiego). Con particolare riferimento alle attività indirette, sono state individuate 22 attività. Alcune di esse sono rilevanti solo a livello di Direzione Regionale, altre solo a livello di Area territoriale. Il quadro complessivo è così sintetizzabile: Centro di N. attività di cui di cui Responsabilità indirette continuative progettuali Direzione Regionale Area territoriale L individuazione delle attività indirette risulta essere, comunque, ancora in corso di definizione. La tabella seguente contiene le attività indirette, raggruppate per categorie omogenee, con le principali qualificazioni che ne differenziano le caratteristiche (ed il livello) di programmazione e controllo. 49

50 N. Descrizione Continuative/ Direzione Area 1 Direzione C Sì Sì 2 Segreteria, protocollo e corrispondenza C Sì Sì 3 Amministrazione risorse umane C Sì Sì 4 Gestione risorse strumentali C Sì Sì 5 Centralino telefonico C Sì Sì 6 Pianificazione, programmazione e C Sì Sì controllo gestionale 7 Relazioni esterne C Si Sì 8 Supporto alla infrastruttura informatica C Si Sì di sede 9 Supporto alla infrastruttura informatica C SI No regionale 10 Supporto informatico al processo C No Sì produttivo 11 Sviluppo procedure informatiche P Si Si 12 Contabilità e finanza C Sì Sì 13 Segreteria del Comitato Regionale C Sì No 14 Segreteria del Comitato Provinciale C No Sì 15 Coordinamento e controllo Agenzie C Si No 16 Sviluppo risorse umane (formazione e C Sì No addestramento) 17 Coordinamento area legale C Sì No 18 Coordinamento area medica C Si No 19 Statistico-attuariale C Sì No 20 Coordinamento aree produttive C Sì No (Call Center) 21 Vigilanza e recupero crediti C Sì No 22 Tecnico-edilizio C Sì No 50

51 1.2 LE ASSUNZIONI PER LA MISURA DELL EFFICIENZA La misura dell efficienza di produzione L efficienza produttiva, come illustrato nel paragrafo 1.1.1, misura il rapporto tra la produzione netta versata e le risorse impiegate (nell ambito della Contabilità Industriale espresse in termini monetari) per ottenerla. I livelli di analisi dell efficienza produttiva, nell ambito di una Area territoriale, utili ai fini del Controllo di gestione sono illustrati nella figura 9. Fig. 9 I livelli di analisi dell efficienza produttiva nell Area territoriale Area territoriale Obiettivi esterni Obiettivi interni CdR 1 CdR 2 CdR 3 CdR 4 Unità di Processo/ Agenzie Aggregati di prodotti Analisi scostamenti Costi Produzione L efficienza a livello dell intera Area territoriale (separatamente per i 2 processi primari, visti come business separati) è utilizzata per la determinazione di obiettivi di risultato a cui il Direttore di Area è chiamato ad impegnarsi. 51

52 L efficienza a livello di Agenzie e unità di processo è utilizzata per distribuire, sulle strutture responsabili, l obiettivo generale, in modo da assicurarne il raggiungimento; costituisce quindi un obiettivo interno all Area territoriale. La successiva articolazione in aggregati di attività non comporta assegnazione di obiettivi, in quanto non si identifica una struttura organizzativa specifica responsabile di presidiarla, ma viene utilizzata nel controllo gestionale per comprendere le ragioni di performance anomale (positive o negative) delle Agenzie e unità di processo : è, quindi, uno strumento per l analisi dei risultati e delle cause di scostamento. Nel capitolo 3.2 sono indicate alcune prassi utilizzabili a tale scopo. Attribuzione della produzione ai livelli di analisi Dal punto di vista della logica gestionale l attribuzione primaria della produzione deve avvenire al livello più basso della struttura organizzativa e di responsabilità; questo corrisponde alle Agenzie e alle unità di processo. Nell attuale struttura dei sistemi informativi solo le Agenzie sono identificate come aggregati organizzativi ed è quindi necessario identificare anche le unità di processo come aggregati corrispondenti alle Agenzie ( Agenzie virtuali ). La attribuzione della produzione agli altri livelli non pone particolari problemi in quanto: la produzione a livello di Area territoriale non è altro che l aggregato della produzione delle Agenzie e delle unità di processo che la compongono; l aggregato di prodotti utilizzato per l analisi degli scostamenti (sottoprocessi ed aree di attività) è per sua natura un aggregato di prodotti elementari. Produzione equivalente lorda La produzione equivalente lorda (misurata in pezzi equivalenti) viene calcolata moltiplicando il coefficiente di omogeneizzazione al volume dei pezzi effettivi. La rilevazione dei prodotti può avvenire da input manuale o in via automatizzata. 52

53 All inizio della Sperimentazione, la situazione per i prodotti gestiti dalla procedura Verif, a livello di codice 14/O, era la seguente: Processo Prodotti gestiti da Verif Rilevazione manuale Rilevazione automatica Assicurato/Pensionato Aziende Processi ausiliari Totale Nel corso della Sperimentazione, sono state apportate alcune modifiche alla procedura Verif tra le quali la rilevazione di nuove attività (messaggio n. 41 del 20/03/2000 e seguenti). Attualmente, quindi, il numero di prodotti gestiti dalla procedura Verif è superiore. Questa situazione può comportare distorsioni in quanto soggetta ad errori o interpretazioni difformi. Nel medio periodo va perseguito sistematicamente l allargamento della rilevazione automatizzata (sfruttando i dati presenti nelle procedure informatiche operative). Nel breve periodo si devono diffondere precise ed aggiornate istruzioni sulle fonti e sulle modalità di rilevazione, al fine di ridurne la discrezionalità. Per i prodotti non valorizzati o non gestiti (paragrafo 1.1.4), sono stati considerati 3 diversi approcci in relazione alla tipologia e caratteristiche dei prodotti: prodotti vecchi e sostanzialmente stabili in termini di volume; si considerano come sovraccosto necessario dei prodotti valorizzati, che è già considerato negli standard di processo. Questo corrisponde alla attuale situazione che considera in modo implicito i prodotti non valorizzati prodotti nuovi e destinati a durare nel tempo e quindi rappresentativi di fenomeni gestionali emergenti; per essi si devono necessariamente definire i coefficienti di equivalenza (omogeneizzazione) 53

54 prodotti nuovi ma non destinati a ripetersi (ad esempio modd. 730); si considerano come progetti con specifiche risorse assegnate. Non vengono considerate le differenziazioni per i singoli esemplari dello stesso prodotto ( fattori di complessità ) in quanto tali informazioni non sono attualmente disponibili. Condizioni operative locali Le correlazioni tra le condizioni operative effettive e i differenziali di produttività delle diverse realtà operative vengono assunti pari al rapporto tra i rispettivi standard locali di processo. Rettifiche di produzione La produzione equivalente lorda viene rettificata di una quota di produzione equivalente non ritenuta efficace. Sono state individuate due differenti tipologie di rettifiche della produzione: a) difettosità b) rettifiche diverse. a) Difettosità Per le aree di attività dove attualmente esiste una definita procedura di collaudo (pensioni e prestazioni temporanee che vengono controllate semestralmente su un campione del 10%) si abbatte, secondo algoritmi predefiniti, il valore della produzione realizzata di un valore pari al costo di rilavorazione necessaria per eliminare la difettosità. La misurazione della difettosità del campione (in % sui pezzi lavorati) viene estesa all insieme della produzione del semestre (cioè il campione viene considerato significativo dell intera popolazione). L algoritmo da considerare è basato sul concetto di costo della non qualità e si articola in 2 componenti: la diminuzione del valore prodotto (pari alla differenza di valore tra il prodotto erogato e quello che avrebbe dovuto essere erogato) 54

55 la valutazione delle attività (e dei costi associati) per la sistemazione della situazione difettosa. Per la determinazione quantitativa dell abbattimento della produzione si procede come segue: recuperare l ultima verifica ispettiva semestrale; individuare il campione analizzato e i prodotti difettosi (es. pensioni di anzianità) associare alle diverse situazioni di difettosità riscontrate in Verifica (es. liquidazione superiore al dovuto) il tipo di intervento richiesto (es. ricostituzione contributiva); recuperare i coefficienti di abbattimento corrispondenti a ciascuna situazione di difettosità/tipo di intervento (vedi tabella seguente); calcolare il valore della produzione equivalente difettosa del campione (n. pezzi difettosi X coefficienti di abbattimento); rapportare il valore della produzione equivalente difettosa del campione alla produzione equivalente effettiva del campione stesso; applicare la percentuale di difettosità riscontrata alla produzione equivalente lorda versata (colonna accolte ). Nella tabella seguente sono rappresentati i prodotti associati alle situazioni di difettosità/tipi di intervento con i relativi coefficienti di abbattimento. 55

56 Prodotto Situazione di difettosità Tipo di valore Costo di ripristino Coeff. di abbattimento Anzianità Vecchiaia Invalidità liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto ricostituzione contributiva ricostituzione documentale ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,64 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,45 ricost. documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,45 ricost. documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto 1,45 1,42 1,11 1,15 0,84 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione contributiva ricostituzione documentale ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,52 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,45 ricost. documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,45 ricost. documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto 1,33 1,42 1,11 1,15 0,84 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,79 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,45 ricost. documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 1,60 1,42 1,11 56

57 Prodotto Situazione di difettosità Tipo di valore Costo di ripristino Coeff. di abbattimento Invalidità liquidazione < dovuto Indirette liquidazione < dovuto ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,76 ricost. contributiva 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,45 ricost. documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto 1,15 0,84 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione contributiva ricostituzione documentale ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,48 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,45 ricost. documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,45 ricost. documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche Reversibilità liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto 1,29 1,42 1,11 1,15 0,84 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione contributiva ricostituzione documentale ricostituzione contributiva ricostituzione documentale 0,52 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,45 ricost. documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 ricost. contributiva 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,45 ricost. documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali liquidazione interessi legali 1,33 1,42 1,11 1,15 0,84 0,12 interessi legali 0,12 57

58 Prodotto Situazione di difettosità Tipo di valore Costo di ripristino Coeff. di abbattimento Reversibilità variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche Assegno liquidazione non sociale dovuta Prime liquidazioni C.I. residenti in Italia liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione assegno sociale ricostituzione assegno sociale 0,08 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,32 ricost. ass. sociale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,32 ricost. ass. sociale deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto 0,89 0,98 0,71 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 ricostituzione contributiva, d'ufficio e documentale ricostituzione reddituale 0,68 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 1,00 ricost. contributiva, d ufficio e documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,32 ricost. reddituale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito variazione pensione 0,44 variazione pensione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito ricostituzione contributiva, d'ufficio e documentale ricostituzione reddituale 1,00 ricost. contributiva, d ufficio e documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,32 ricost. reddituale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. variazione pensione 0,44 variazione pensione 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche 1,49 1,66 0,98 1,10 1,39 0,71 0,83 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 58

59 Prodotto Situazione di difettosità Tipo di valore Costo di ripristino Coeff. di abbattimento Prime liquidazioni C.I. residenti all'estero Disoccupazione ordinaria (totalmente pagata) Mobilità Liquidazione diretta D.L. 80/92 liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto liquidazione < dovuto ricostituzione contributiva, d'ufficio e documentale ricostituzione reddituale 0,63 (accolta respinta 0,15 eliminazione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 1,00 ricost. contributiva, d ufficio e documentale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,32 ricost. reddituale 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito variazione pensione 0,44 variazione pensione 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito ricostituzione contributiva, d'ufficio e documentale ricostituzione reddituale 1,00 ricost. contributiva, d ufficio e documentale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. 0,32 ricost. reddituale 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. variazione pensione 0,44 variazione pensione 0,25 ricorso 0,14 pag. somme accant. deleghe sindacali variazione delega 0,042 deleghe sindacali 0,042 interessi legali variazioni ufficio pagatore variazioni anagrafiche liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto 1,44 1,66 0,98 1,10 1,39 0,71 0,83 liquidazione interessi legali 0,12 interessi legali 0,12 cambio ufficio 0,042 variazioni uff. pagat. 0,042 pagatore procedura ARCA 0,10 variazioni anagrafiche 0,10 riliquidazione prestazione riliquidazione prestazione riliquidazione prestazione riliquidazione prestazione riliquidazione prestazione 0,10 (accolta respinta 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 0,40 riliquidazione prest. 1,06 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,40 riliquidazione prest. 0,40 0,27 notifica indebito 0,66 0,39 gest. indebito 0,40 riliquidazione prest. 1,06 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,40 riliquidazione prest. 0,40 0,27 notifica indebito 0,66 0,39 gest. indebito 0,75 riliquidazione prest. 1,41 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,75 riliquidazione prest. 0,75 59

60 Prodotto Situazione di difettosità Tipo di valore Costo di ripristino Coeff. di abbattimento Indennità di malattia liquidazione non dovuta liquidazione > dovuto liquidazione < dovuto riliquidazione prestazione riliquidazione prestazione 0,10 (accolta respinta 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,76 0,27 riliquidazione prest. 0,93 0,27 notifica indebito 0,39 gest. indebito 0,27 riliquidazione prest. 0,27 b) Rettifiche diverse Le rettifiche diverse misurano in pezzi equivalenti i ricicli di lavorazione individuati per la determinazione dello standard globale. Vengono considerate rettifiche diverse, limitatamente ad alcune tipologie di prodotto, le quote eccedenti una quantità considerata fisiologica. La determinazione quantitativa avviene con modalità differenti a seconda del prodotto oggetto di rettifica: Prime liquidazioni (vecchiaia, pensionamenti anticipati, anzianità, indirette, reversibilità): - se il volume delle domande respinte è maggiore rispetto al volume delle domande pervenute in seconda istanza, si moltiplicano i pezzi pervenuti in seconda istanza per il coefficiente di omogeneizzazione (respinte) Esempio: domande di vecchiaia pervenute in seconda istanza: 100 domande di vecchiaia respinte: 150 coefficiente di omogeneizzazione (respinte): 0,56 rettifica di produzione (pezzi equivalenti): 100 X 0,56 = 56 - se il volume delle domande respinte è minore/uguale rispetto al volume delle domande pervenute in seconda istanza, si moltiplicano i pezzi definiti come respinti per il coefficiente di omogeneizzazione (respinte) 60

61 Esempio: domande di vecchiaia pervenute in seconda istanza: 100 domande di vecchiaia respinte: 50 coefficiente di omogeneizzazione (respinte): 0,56 rettifica di produzione (pezzi equivalenti): 50 X 0,56 = 28 Ricicli e note di rettifica L acquisizione dei modelli DM-2 genera una produzione fisiologica di ricicli e note di rettifica. L eccedenza (rettifica di produzione) rispetto ad una soglia ritenuta accettabile può derivare da un comportamento anomalo delle aziende o da situazioni di non completo aggiornamento degli archivi. La quantità considerata fisiologica è attualmente corrispondente ad un valore percentuale da applicare al volume di produzione dei modelli DM-2: - 9% per i ricicli - 5,5% per le note di rettifica attive - 4% per le note di rettifica passive. Per la determinazione quantitativa delle rettifiche di produzione si procede pertanto nel modo seguente: - si determina il volume di produzione dei DM-2; - viene detratta dalla produzione complessiva dei DM-2 la quota di produzione ritenuta accettabile, applicando la percentuale individuata; - si moltiplicano i pezzi ottenuti per il coefficiente di omogeneizzazione. Esempio (note di rettifica attive): modelli DM-2 acquisiti (totale): rettifica di produzione (pezzi): (1.000 X 5,5%) = 945 coefficiente di omogeneizzazione: 0,138 rettifica di produzione (pezzi equivalenti): 945 X 0,138 =

62 Lavori in corso Il concetto dei lavori in corso si deve applicare solo dove è rilevante, cioè nei casi in cui si verificano le seguenti circostanze: prodotto con significativo assorbimento di risorse; ciclo di lavorazione medio-lungo con interruzioni fisiologiche; significative fluttazioni dei lavori in corso durante l'anno (in quanto interessano solo le variazioni e non il valore assoluto). Inoltre, ai fini della immediata applicazione, si deve considerare la effettiva rilevabilità dello stato di avanzamento, cioè la esistenza di una procedura di rilevazione dello stato della pratica (sostanzialmente esistente solo per le pensioni). In questi casi si deve scomporre il ciclo produttivo nelle sue fasi che possono comportare sospensioni significative e associare a ciascuno di questi stati di attesa una percentuale che rappresenta una progressiva accumulazione di valore. Nella figura 10 viene illustrata in modo esemplificativo la schematizzazione dell articolazione del processo produttivo e l evidenziazione degli stati di sospensione dei prodotti con la valutazione della percentuale di avanzamento per ogni fase ( valore accumulato) relativamente a 2 prodotti significativi quali la liquidazione e la ricostituzione delle pensioni. La somma di tutti i prodotti che alla fine del periodo si trovano in uno stato di avanzamento intermedio (considerando la produzione equivalente parzializzata rispetto al coefficiente di avanzamento) fornisce la valorizzazione dei lavori in corso. Rispetto all inizio del periodo l ammontare dei lavori in corso può essere: in diminuzione (lavorazioni intermedie realizzate nel periodo precedente e trasformate in prodotto finito nel periodo attuale) in aumento (lavorazioni intermedie realizzate nel periodo attuale che verranno trasformate in prodotto finito in un periodo futuro). 62

63 Fig. 10 Fasi di lavorazione Liquidazione pensioni Istruttoria Liquidazione Stampa Spedizione 30% 45% 5% 20% In attesa di documenti da terzi In attesa di calcolo In attesa di spedizione Prodotto finito Ricostituzioni Istruttoria Liquidazione Stampa Spedizione 30% 45% 5% 20% In attesa di documenti da terzi In attesa di calcolo In attesa di spedizione Prodotto finito La misura delle risorse e dei costi di produzione I costi di produzione sono ottenibili dalla Contabilità Industriale. Nella attuale struttura della Contabilità Industriale non vengono valorizzati i costi dei semilavorati provenienti da altri Centri di Responsabilità o dall esterno dell istituto. L attribuzione delle risorse umane alla struttura corrispondente deve avvenire con diversi meccanismi, diversificati in relazione ai diversi livelli di analisi. 63

64 L attribuzione di base avviene a livello di Agenzia, in quanto costituisce un aggregato stabile di operatori coordinati da un responsabile. Dal punto di vista, invece, della valutazione dell impiego dei fattori produttivi, l unità minima di allocazione di risorse e costi (centro di costo) è costituita dal sottoprocesso. Le analisi condotte a livello di aggregati di prodotti (corrispondenti alle aree di attività illustrate nel paragrafo 1.1.3) hanno esclusivamente un significato di comprensione dei fenomeni e non sono funzionali alla misurazione di obiettivi di risultato. Le modalità di attribuzione delle risorse a questo livello sono lasciate alla discrezionalità del Direttore di Area. Si possono utilizzare modalità organizzative differenti, caratterizzate da diversi livelli di precisione ed economicità della rilevazione stessa, quali: una valutazione del responsabile della Agenzia o dell unità di processo effettuata su base mensile, settimanale o giornaliera; una autodichiarazione di ciascun operatore effettuata a fine periodo o con cadenza più ravvicinata; la compilazione sistematica di un foglio-ore che riporti le ore spese per ciascun aggregato di attività. Le principali variabili da considerare per scegliere le modalità adeguate in ciascuna situazione sono: la periodicità della rilevazione (giornaliera, settimanale, mensile); il soggetto consuntivante (il Direttore, il responsabile di un processo, il singolo addetto); il livello di analiticità della rilevazione (ore di lavoro spese, allocazione preimpostata con rettifica a fine periodo, ecc.). Attribuzione dei costi alla struttura di prodotto Partendo dal costo di produzione per sottoprocesso si procede per ribaltamento alla attribuzione dei costi sulla struttura gerarchica area di attività/prodotto. 64

65 1.2.2 La misura della efficienza delle attività indirette La efficienza delle attività indirette si può misurare in base a diverse logiche di controllo da adottare in relazione: alle caratteristiche delle attività indirette stesse; alla possibilità di rilevazione e di misura dei relativi obiettivi. Le logiche di controllo utilizzabili sono descritte nella tabella seguente. Logica di controllo A1 Volume delle risorse proporzionale ad un parametro indicativo del volume di attività richiesto (esempio: gestione del personale su n. dipendenti della struttura) A2 Volume di risorse assegnate sulla base di valutazioni globali Per le attività indirette di tipo continuativo sono stati individuati 21 indicatori di efficienza illustrati nelle tabelle seguenti; di questi 4 hanno logica di controllo A1, 9 logica di controllo A2 e 8 logica composita (A1+A2). Per le attività indirette di tipo progettuale gli indicatori di efficienza devono essere definiti in modo specifico per ciascun progetto. Si assume che la frequenza di rilevazione delle attività indirette debba essere trimestrale. 65

66 Sede Regionale Area di attività/ pool di risorse Logica di controllo Parametro di produttività Direzione A2 Presidio Segreteria, protocollo e corrispondenza A1 + A2 Presidio + ore per n. dipendenti S.R. Amministrazione risorse umane A1 0re per n. dipendenti S.R. Gestione risorse strumentali A1 0re per n. dipendenti S.R. + ore per n. Aree territoriali Centralino telefonico A2 Presidio Pianificazione programmazione e controllo gestionale A1 + A2 Presidio + Ore per n. Aree territoriali + S.R. Relazioni esterne A2 Presidio Supporto alla infrastruttura informatica di sede Supporto alla infrastruttura informatica regionale A1 + A2 Presidio + ore per n. posti di lavoro A1 Ore per n. AS/400 Contabilità e finanza (incluso analisi situazioni contabili) A1+ A2 Presidio + ore per punti di produzione omogeneizzata Segreteria del Comitato Regionale A1 + A2 Presidio + ore per riunione Coordinamento e controllo Agenzie A2 Presidio Sviluppo risorse umane (formazione e addestramento) A1 + A2 Presidio + ore per n. giornate discenza Coordinamento area legale A2 Presidio Coordinamento area medica A2 Presidio Statistico attuariale A2 Presidio Coordinamento aree produttive A2 Presidio Vigilanza e recupero crediti A2 Presidio Tecnico-edilizio A1 + A2 Presidio + ore per mq Nota: Il modello delle attività indirette della Sede Regionale è stato successivamente rielaborato nell ambito del reference- group perché non ritenuto rappresentativo di tutte le realtà del territorio nazionale. 66

67 Area territoriale Area di attività/ pool di risorse Logica di controllo Parametro di produttività Direzione A2 Presidio Segreteria, protocollo e corrispondenza A1 + A2 Presidio + ore per n. dipendenti Sede Amministrazione risorse umane A1 Ore per n. dipendenti Sede + Agenzie Gestione risorse strumentali A1 Ore per n. dipendenti Sede + Agenzie Centralino telefonico A2 Presidio Pianificazione programmazione e controllo gestionale A1 Ore per n. CdR (Agenzie + unità di processi o equivalenti organizzativi + attività indirette nel loro insieme) Relazioni esterne A2 Presidio Supporto alla infrastruttura informatica A1 + A2 Presidio + ore per n. postazioni di lavoro Supporto informatico al processo di A2 Presidio produzione (in prospettiva da considerare come attività diretta) Contabilità e finanza (incluso analisi situazioni contabili) A1+ A2 Presidio + ore per punti di produzione omogeneizzata Segreteria del Comitato Provinciale A1 + A2 Presidio + ore per riunione 67

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69 1.3 LE ASSUNZIONI PER LA MISURA DELL EFFICACIA L efficacia delle attività (dirette o indirette) si misura in base a diverse logiche di controllo da adottare in relazione: alle caratteristiche delle attività stesse alla possibilità di rilevazione e di misura dei relativi indicatori. Le diverse logiche di controllo degli indicatori di misura e di qualità e impatto sono sintetizzate nella tabella sottostante. Logica di controllo B1 % di accadimenti entro un tempo soglia (definito in base a esigenze interne o esterne) B2 % irregolarità riscontrate in sede di controllo campionario B3 Rapporto tra costo e un fenomeno economico connesso B4 Rapporto tra 2 fenomeni gestionali collegati B5 Risultati di una indagine campionaria qualitativa B6 Valutazione esplicita e formalizzata dell efficacia dell output A questi si aggiungono gli indicatori di monitoraggio che non sono parte del ciclo di programmazione, cioè non si definiscono per essi obiettivi gestionali per i Direttori di Area, in quanto essi non hanno strumenti per determinare i risultati. Vengono comunque utilizzati per tenere sotto controllo un fenomeno di interesse generale per l Istituto. L individuazione degli specifici indicatori è stata compiuta partendo dagli scopi della gestione e definendo per ciascuno: le variabili gestionalmente rilevanti attinenti al singolo processo (e relativa articolazione gestionale); l effettiva misurabilità nell attuale contesto informativo; 69

70 la frequenza di misurazione (stabilita in relazione alla difficoltà e al costo della misurazione ed alla variabilità del fenomeno). Nella Regione Marche, in sede di applicazione prototipale, sono stati verificati e definiti i criteri per la consuntivazione degli indicatori individuati nell ambito del progetto Formazione Dirigenti alla Funzione di Controllo. Sono stati pertanto verificati per ciascun indicatore di efficacia: la possibilità di estrazione dei dati (esistenza di procedure alimentanti automatizzate/manuali); la convenienza della rilevazione (valutazione dei tempi e dei costi); il significato gestionale (verifica degli scopi e delle variabili gestionalmente rilevanti). Rispetto alla situazione iniziale, gli indicatori sono stati quindi: confermati, eliminati, modificati/integrati, aggiunti. Per ogni indicatore sono state definite le procedure alimentanti, le modalità di rilevazione e la frequenza (mensile, trimestrale, semestrale). Si rimanda al paragrafo per la descrizione delle procedure di consuntivazione degli indicatori relativi alle attività produttive. 70

71 1.3.1 Il sistema di indicatori per le attività di produzione Per l insieme dei processi primari e ausiliari sono stati complessivamente individuati 30 indicatori il cui quadro di sintesi è contenuto nelle 2 tabelle sottostanti. Logica di Assicurato/ Aziende Processi Totale controllo Pensionato Ausiliari B B B B B B Totale Frequenza Assicurato/ Aziende Processi Totale di rilevazione Pensionato Ausiliari Mensile Trimestrale Semestrale Totale Nelle tabelle che seguono sono descritti i singoli indicatori. Per le modalità di rilevazione degli indicatori delle attività di produzione si rimanda al paragrafo

72 PROCESSO "GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO" SOTTOPROCESSO "GESTIONE CONTO PENSIONATO" Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta erogazione Regolarità formale e sostanziale Correttezza di determinazione delle prestazioni Economicità Livello della produzione efficace Rispetto del contribuente Recupero delle prestazioni Tempestività di erogazione delle pensioni Tempestività di identificazione degli indebiti Tempestività di notifica degli indebiti Tempestività di recupero degli indebiti B2 B4 B4 B1 B1 B1 B4 Percentuale di irregolarità riscontrate in sede di controllo campionario Rapporto tra: - ricostituzioni conributive pervenute, al netto delle respinte, nel trimestre - pensioni liquidate nell'analogo trimestre dell'anno precedente Percentuale delle pensioni accolte in prima istanza (ad esclusione delle pensioni in convenzione internazionale) Percentuale delle pensioni liquidate entro un tempo soglia Rapporto tra: - indebiti da pensione accertati entro un tempo soglia dall'inizio della prestazione indebita - indebiti da pensione accertati nel mese Rapporto tra: - indebiti da pensione notificati entro un tempo soglia dall'accertamento - indebiti da pensione notificati nel trimestre Rapporto tra: - indebiti da pensione con piano di recupero centrale - totale indebiti da pensione Semestrale Trimestrale Mensile Mensile Mensile Trimestrale Trimestrale 72

73 SOTTOPROCESSO "PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO" Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta erogazione Regolarità formale e sostanziale Economicità Livello della produzione efficace Recupero delle prestazioni Tempestività di identificazione degli indebiti Tempestività di notifica degli indebiti B2 B4 Percentuale di irregolarità riscontrate in sede di controllo campionario Percentuale delle domande di disoccupazione liquidate Semestrale Mensile B4 Percentuale delle domande di mobilità liquidate Mensile B1 Rapporto tra: Mensile - indebiti da prestazione accertati entro un tempo soglia dall'inizio della prestazione indebita - indebiti da prestazione accertati nel mese B1 Rapporto tra: Trimestrale - indebiti da prestazione notificati entro un tempo soglia - indebiti da prestazione notificati nel trimestre 73

74 PROCESSO "GESTIONE CONTO AZIENDA" SOTTOPROCESSO GESTIONE AZIENDE CON DIPENDENTI " Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta riscossione Tempestività di esecuzione degli adempimenti Efficacia del controllo incassi Economicità Costo dell'attività interna di incasso Recupero dei contributi Tempestività, controllo e correntezza versamenti B1 B4 B3 B4 Percentuale di acquisizione delle domande di iscrizione/variazione/cancellazione (escluse quelle delle aziende agricole) entro un tempo soglia Rapporto tra: - importo totale dei contributi riscossi nel trimestre - incasso medio dell'analogo trimestre degli ultimi tre anni Rapporto tra: - costo totale dell'attività di incasso contributi - importo totale dei contributi riscossi Percentuale delle aziende attive con scoperture contributive Mensile Trimestrale Trimestrale Trimestrale SOTTOPROCESSO GESTIONE AZIENDE INDIVIDUALI " Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta riscossione Efficacia del controllo incassi Economicità Costo dell'attività interna di incasso B4 B3 Rapporto tra: - importo totale dei contributi riscossi nel trimestre - incasso medio dell'analogo trimestre degli ultimi tre anni Rapporto tra: - costo totale dell'attività di incasso contributi - importo totale dei contributi riscossi Trimestrale Trimestrale 74

75 SOTTOPROCESSO RECUPERO CREDITI CONTRIBUTIVI " Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Rispetto del contribuente Certificazione della contribuzione versata B1 B1 Aziende con dipendenti Percentuale dei certificati di regolarità contributiva (esclusi quelli delle aziende agricole) emessi entro un tempo soglia Aziende individuali Mensile Mensile Economicità Costo dell'attività di recupero Recupero dei contributi Efficacia di recupero dei crediti contributivi B3 B4 Percentuale dei certificati di regolarità contributiva (esclusi quelli dei lavoratori agricoli e dei parasubordinati) emessi entro un tempo soglia Rapporto tra: - costo totale dell'attività di recupero crediti - importo dei crediti contributivi recuperati Aziende con dipendenti Rapporto tra: - importo dei crediti contributivi riscossi in via amministrativa - importo totale dei crediti contributivi accertati Trimestrale Trimestrale 75

76 PROCESSI AUSILIARI SOTTOPROCESSO MEDICO-LEGALE Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta erogazione Recupero prestazioni indebite Efficacia di accertamento Efficacia delle segnalazioni di rischio B4 B4 B4 Rapporto tra: - accertamenti attivati - certificati in prognosi Rapporto tra: - giudizi di invalidità favorevoli all'inps - giudizi di invalidità definiti Rapporto tra: - prognosi rettificate - visite mediche di controllo effettuate Mensile Trimestrale Mensile SOTTOPROCESSO CONTENZIOSO " Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta riscossione Tempestività costituzioni in giudizio B1 Rapporto tra: - costituzioni effettuate almeno 10 giorni prima della 1^ udienza - totale costituzioni in giudizio effettuate Mensile SOTTOPROCESSO VIGILANZA Scopo Variabile Logica di controllo Indicatore Frequenza Corretta riscossione Deterrenza dei controlli Efficacia di accertamento Economicità Limitazione dei controlli con esito negativo Costo dell attività di vigilanza B4 Rapporto tra: - controlli effettuati - aziende attive Mensile B4 Rapporto tra: Mensile - importi accertati per lavoro nero (per personale non registrato a libro paga/matricola) - totale importi accertati B4 Percentuale dei controlli con esito negativo Mensile B3 Rapporto tra: - costo dell attività di vigilanza - controlli effettuati Mensile 76

77 1.3.2 Misurazione delle prestazioni di efficacia delle attività indirette Per l insieme di attività indirette di tipo continuativo che si svolgono a livello regionale e di Area territoriale sono stati complessivamente individuati 20 indicatori di efficacia il cui quadro di sintesi è contenuto nella tabella sottostante. Per le attività indirette di tipo progettuale gli indicatori di efficacia sono definiti in modo specifico per ciascun progetto. Logica di Totale Mensili Trimestrali Semestrali Annuali controllo B B B B B B Totale Nelle tabelle che seguono sono descritti i singoli indicatori. 77

78 Sede Regionale Area di attività/ Logica di Indicatori di efficacia Frequenza pool di risorse controllo Direzione B6 Raggiungimento obiettivi programmati Annuale Segreteria, protocollo e B5 Customer satisfaction Semestrale corrispondenza Amministrazione risorse umane B1 % missioni liquidate entro il mese successivo Trimestrale B5 Customer satisfaction Semestrale Gestione risorse strumentali B4 % impegnato su assegnato Trimestrale B4 % pagato su impegnato Trimestrale Centralino telefonico B1 % chiamate con risposta entro un tempo Trimestrale limite Pianificazione programmazione e B6 Giudizio del Direttore su base Semestrale controllo gestionale predeterminata Relazioni esterne B6 Giudizio del Direttore su base Semestrale predeterminata Supporto alla infrastruttura B5 Customer satisfaction Semestrale informatica di sede Supporto alla infrastruttura B5 Customer satisfaction Semestrale informatica regionale Contabilità e finanza B1 tempo medio di pagamento Mensile (incluso analisi situazioni contabili B1 tempo medio di contabilizzazione Mensile Segreteria del Comitato N.A. Regionale Coordinamento e controllo B2 Rispetto delle regole di controllo previste Annuale Agenzie Sviluppo risorse umane B6 Follow up a distanza di 3 mesi Semestrale (formazione e addestramento) Coordinamento area legale N.A. Coordinamento area medica N.A Statistico attuariale B6 Giudizio del Direttore su base predeterminata Semestrale Coordinamento aree produttive B1 % risposte a quesiti fornite entro 5 giorni Trimestrale Vigilanza e recupero crediti B1 % risposte a quesiti fornite entro 5 giorni Trimestrale Tecnico edilizio B4 % impegnato su assegnato Trimestrale 78

79 Area territoriale Area di attività/ Logica di Indicatori di efficacia Frequenza pool di risorse controllo Direzione B6 Raggiungimento obiettivi programmati Annuale Segreteria, protocollo e B5 Customer satisfaction Semestrale corrispondenza Amministrazione risorse umane B1 % missioni liquidate entro il mese successivo Trimestrale B5 Customer satisfaction Semestrale Gestione risorse strumentali B4 % impegnato su assegnato Trimestrale B4 % pagato su impegnato Trimestrale Centralino telefonico B1 % chiamate con risposta entro un tempo Trimestrale limite Pianificazione programmazione e B6 Giudizio del Direttore su base Semestrale controllo gestionale predeterminata Relazioni esterne B6 Giudizio del Direttore su base Semestrale predeterminata Supporto alla infrastruttura B5 Customer satisfaction Semestrale informatica Supporto informatico al processo B5 Customer satisfaction Semestrale di produzione (in prospettiva da considerare come attività diretta) Contabilità e finanza B1 tempo medio di pagamento Mensile (incluso analisi situazioni contabili) B1 tempo medio di contabilizzazione Mensile Segreteria del Comitato N.A. Provinciale 79

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81 2. Il processo manageriale 81

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83 2.1 IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO GESTIONALE Lo schema generale del processo di programmazione e controllo gestionale è rappresentato nella figura 11. Fig. 11 Il processo di programmazione e controllo gestionale PROGRAMMAZIONE (PIANO - BUDGET) Sistemi Premianti RIPROGRAMMAZIONE Definizione Obiettivi PRODOTTI RISORSE/COSTI VARIABILI GESTIONALI Valutazione di Risultati Gestione dell Attività ATTUAZIONE Definizione Azioni Correttive SCOSTAMENTI Analisi dei Risultati Misurazione dei Risultati RENDICONTI CONSUNTIVAZIONE CONTROLLO GESTIONALE Il processo complessivo di pianificazione e controllo progettato per l Istituto prevede che: durante l anno si svolga in continuità la consuntivazione ed il controllo della gestione riferito all esercizio in corso; vengano rese disponibili tempestivamente le informazioni strutturate necessarie per attivare il ciclo di pianificazione e programmazione per gli anni successivi; 83

84 venga emanato il programma annuale (Piano-budget) per l anno successivo in tempo utile per il suo utilizzo ai fini del controllo gestionale. In sede di Sperimentazione le attività svolte nella Regione Marche sono state le seguenti: predisposizione delle linee-guida e formulazione del Piano-budget di Area territoriale, per il trimestre maggioluglio 2000, relativamente al piano di produzione, al piano delle attività indirette ed agli indicatori di efficacia; consuntivazione dei risultati (di produzione, delle attività indirette, degli indicatori di efficacia delle attività produttive) per il trimestre maggio-luglio 2000; controllo gestionale (analisi degli scostamenti, individuazione delle causali di scostamento, definizione delle azioni correttive) per il bimestre maggio-giugno

85 2.1.1 Il Piano-budget: la procedura e i ruoli per la formulazione In questo processo la programmazione (Piano-budget) rappresenta il momento fondamentale nel quale vengono definiti gli obiettivi che ciascun responsabile dovrà perseguire in un quadro di coerenze con gli obiettivi generali e la allocazione delle risorse. La platea dei soggetti interessati dal Piano-budget è molto ampia e pertanto elemento critico diventa, oltre alla individuazione delle informazioni e la loro strutturazione con modalità coerenti con il modello di funzionamento dell Istituto, anche la loro diffusione e la corretta interpretazione da parte di tutta la struttura. La qualità del Piano-budget è quindi strettamente correlata al processo organizzativo che porta alla sua formulazione e che deve diventare da elemento critico a fattore di successo nel miglioramento del processo decisionale. Infatti ciascuno dei molteplici protagonisti deve: essere cosciente degli obiettivi generali dell Istituto, fornire un contributo specifico ed essenziale (o di informazione, o di valutazione o di decisione) all intero processo decisionale di allocazione delle risorse e di assegnazione di responsabilità di risultato. Ai fini della descrizione del processo di formulazione del Piano-budget è stata adottata una schematizzazione della struttura organizzativa INPS che consente di identificare i ruoli principali: Consiglio di Amministrazione Direttore Generale (rappresenta il vertice della tecnostruttura) Conferenza dei Direttori centrali/regionali Pianificazione e Controllo Centrale (Direzione Centrale di pianificazione e controllo) Direzioni Centrali di Prodotto (con responsabilità sulle politiche operative riguardanti i servizi resi dali Istituto ai clienti ) Direttori Centrali di Risorsa (con responsabilità sulle politiche operative riguardanti la gestione delle risorse) 85

86 Direzione Regionale (Direttore Regionale e Conferenza dei Direttori Regionali) Pianificazione e controllo regionale (staff regionale di pianificazione e controllo) Aree territoriali (insieme di Agenzie facenti capo ad un Direttore di Area territoriale). Nella figura 12 è riportato uno schema riepilogativo del ruolo principale di ogni tipologia di struttura organizzativa in ciascun elemento base del processo di formulazione del Pianobudget. Con tale procedura si consegue l obiettivo fondamentale della nuova organizzazione dell Istituto di decentrare le responsabilità sull utilizzo delle risorse e sul correlato conseguimento di risultato, cosi da valorizzare le capacità di risposta efficace alle esigenze del cliente tipica della struttura operativa. 86

87 Fig. 12 Sinossi del ciclo per la formulazione del Piano-budget TIPOLOGIE DI STRUTTURE DELL ISTITUTO COINVOLTE ISTRUZIONI PER LA FORMULAZIO- NE DEL PIANO-BUDGET ANALISI DELLE POTENZIALITA TERRITORIALI FASI DEL PROCESSO PER LA FORMULAZIONE DEL PIANO-BUDGET PROPOSTA DI PIANO-BUDGET DI AREA TERRITORIALE PROPOSTA DI PIANO-BUDGET DI DIREZIONE REGIONALE PROPOSTA DI PIANO DI PRODOTTO/ RISORSA PROPOSTA DI PIANO-BUDGET DELL ISTITUTO APPROVAZIONE DEL PIANO-BUDGET DELL ISTITUTO EMANAZIONE DEL PIANO-BUDGET DELL ISTITUTO FORMULAZIONE DEI PIANI-BUDGET DI DIREZIONE REGIONA- LE E SEDE OPERATIVA* CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE APPROVA DIRETTORE GENERALE EMANA PROPONE IL PIANO-BUDGET EMANA CONFERENZA DIRETTORI CENTRALI/REGIONALI CONSOLIDA APPROVA RIPARTIZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO CENTRALE SUPPORTO TECNICO OPERATIVO SUPPORTO TECNICO OPERATIVO SUPPORTO TECNICO OPERATIVO DIREZIONE CENTRALE DI PRODOTTO FORNISCE INFORMAZIONI FORMULA FORNISCE VALU- TAZIONI/REDIGE L ALLEGATO DIREZIONE CENTRALE DI RISORSA FORNISCE INFORMAZIONI FORMULA FORNISCE VALU- TAZIONI/REDIGE L ALLEGATO DIREZIONE REGIONALE EMANA REDIGE REDIGE PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO REGIONALE SUPPORTO TECNICO OPERATIVO SUPPORTO TECNICO OPERATIVO SUPPORTO TECNICO OPERATIVO SUPPORTO TECNICO OPERATIVO DIRETTORI DI AREA ELABORA REDIGE TEMPI DI SVOLGIMEN- TO DEL PROCESSO 2 settimane 2 settimane 1 settimana 2 settimane 2 settimane 1 settimana 1 settimana 1 settimana 2 settimane INDIRIZZO PROPOSTA DI PIANO CONSOLIDAMENTO E APPROVAZIONE ARTICOLAZIONE TERRITORIALE Fasi oggetto di Sperimentazione nella Regione Marche 87

88 A) Istruzioni per la formulazione del Piano-budget Informazioni di input: Piano pluriennale (triennale) e politiche settoriali Piano-budget anno in corso Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Pianificazione e controllo centrale: redige la proposta di linee guida per la formulazione del budget, vale a dire gli orientamenti per l articolazione degli obiettivi generali previsti per il primo anno del Piano triennale in obiettivi specifici e propone la procedura di Piano-budget (fasi, compiti di ogni struttura e tempi a disposizione) come aggiornamento della presente procedura di riferimento sulla base delle esperienze maturate e delle esigenze specifiche del piano da formulare Direttore Generale: emana le istruzioni per il Piano-budget (composte dalle linee guida e dalla procedura per la formulazione del Piano-budget) Output della fase: Invio delle istruzioni (linee guida e procedura di Piano-budget) alle Direzioni Regionali ed alle Direzioni Centrali B) Analisi delle potenzialita territoriali Informazioni di input: Istruzioni per il Piano-budget Piano triennale e politiche settoriali Piano-budget dell anno in corso 88

89 Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Programmazione e controllo regionale: a partire dal momento dell emanazione del Piano triennale esamina, con il contributo delle staff regionali e dei Direttori di Area territoriale, le potenzialità di miglioramento di ciascuna Area territoriale, delineando le azioni principali necessarie per rendere effettive le potenzialità individuate Programmazione e controllo regionale: sulla base delle istruzioni per la formulazione del Piano-budget e delle altre informazioni elencate, nonché di tutte le informazioni che le Direzioni Centrali di prodotto e di risorsa riterranno di dover trasmettere, aggiorna l ipotesi sulle potenzialità di miglioramento delle Aree territoriali e predispone una bozza di documento che individua gli obiettivi perseguibili alla luce delle azioni e delle risorse prefigurabili da ogni Area territoriale Direttore Regionale: emana il documento Output della fase: Invio del documento sugli obiettivi perseguibili ai Direttori di Area C) Proposta di Piano-budget di Area territoriale Informazioni di input: Documento sugli obiettivi perseguibili alla luce delle azioni e delle risorse prefigurabili per la specifica area territoriale Piano-budget dell anno in corso Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: 89

90 Il Direttore di Area elabora, utilizzando le informazioni elencate, la proposta di Piano-budget per la parte di competenza con il supporto tecnico operativo dello staff di Programmazione e controllo regionale. In particolare il flusso procedurale previsto è il seguente: il Direttore di Area propone il piano di produzione (quantità e di indicatori di qualità) e l allocazione di costi di ogni Agenzia; i Direttori delle Agenzie analizzano la proposta integrandola con le loro osservazioni; il Direttore di Area, incontrando ciascun responsabile di Agenzia, definisce la proposta di Piano-budget di ogni Agenzia; il Direttore di Area consolida i piani delle Agenzie e li trasmette alla Direzione Regionale sotto forma di proposta di piano di Area territoriale. Output della fase: Proposta di Piano-budget composta da: budget dell Area territoriale; indicatori di funzionamento dell Area territoriale. D) Proposta di Piano-budget di Direzione Regionale Informazioni di input: Proposte di Piano-budget di Area territoriale Istruzioni per il Piano-budget Piano budget dell anno in corso Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Documento sugli obiettivi perseguibili dalle Aree territoriali alla luce delle azioni e delle risorse prefigurabili Attività tipiche della fase: 90

91 Programmazione e controllo regionale: - consolida le proposte delle Aree territoriali formulando una bozza di Piano-budget di Direzione Regionale - confronta il consolidato con le istruzioni per la formulazione del Piano-budget - confronta le singole proposte con gli obiettivi perseguibili - richiede informazioni e valutazioni agli staff regionali - fornisce supporto agli staff regionali per la predisposizione dei progetti di competenza regionale Staff regionali (di area di prodotto e di gestione risorse): - effettuano le loro proposte di Piano-budget al pari di ogni Area territoriale (utilizzando il formato di rendiconto proprio della loro tipologia di struttura) - formulano successivamente i progetti di competenza regionale - effettuano le valutazioni e forniscono le informazioni richieste dalla Programmazione e controllo regionali sulle proposte di Piano-budget delle Aree territoriali e sul consolidato regionale Programmazione e controllo regionale: - redige un documento di valutazione delle proposte delle Aree territoriali - elabora la proposta di Piano-budget della Direzione Regionale Conferenza dei Direttori della Regione: approva la proposta di Piano-budget della Direzione Regionale e la sua articolazione territoriale Direttore Regionale: invia alla Pianificazione e controllo centrale la proposta di Pianobudget regionale 91

92 Output della fase: Proposta di Piano-budget di Direzione Regionale composta da: Budget di Direzione Regionale (rendiconto di produzione) Indicatori di funzionamento della Direzione Regionale Progetti di competenza Relazione di Piano-budget E) Proposta di piani di area di prodotto e di risorse chiave Informazioni di input: Piano triennale Politiche operative settoriali Istruzioni per la formulazione del Piano-budget Proposte di Piano-budget delle Direzioni Regionali Piano-budget dell anno in corso Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Le Direzioni Centrali di area di prodotto e di gestione delle risorse formulano la proposta dei piani di area di prodotto e di risorse chiave e dei relativi progetti di miglioramento Output della fase: Piani di area di prodotto Piani di area di risorsa Progetti di miglioramento 92

93 F) Proposta di Piano-budget dell Istituto Informazioni di input: Piano triennale Politiche operative settoriali Istruzioni per la formulazione del Piano-budget Proposte di Piano-budget delle Direzioni Regionali Piano-budget dell anno in corso Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Pianificazione e controllo centrale: - consolida le proposte delle Direzioni Regionali formando il budget di Istituto (rendiconto di produzione ed indicatori di funzionamento) - confronta il consolidato con le Istruzioni per il Piano-budget e con il primo anno del Piano triennale - valuta le singole proposte delle Direzioni Regionali confrontandole con le Istruzioni e richiedendo le necessarie informazioni alle Direzioni Regionali - richiede informazioni e valutazioni alle Direzioni Centrali di area di prodotto e di gestione delle risorse - fornisce le necessarie informazioni alle Direzioni Centrali per la predisposizione dei progetti di competenza delle Direzioni Centrali Direzioni centrali di prodotto e di risorsa ed altre Direzioni Centrali: - formulano, le proposte di Piano-budget a livello di CdR funzionale (rendiconti di produzione e indicatori di funzionamento) e successivamente provvedono a consolidarle a livello di direzione Centrale - procedono alla formulazione dei progetti di loro competenza - effettuano successivamente le valutazioni e forniscono le informazioni richieste dalla Pianificazione e controllo centrale riguardo le proposte delle Direzioni Regionali ed il consolidato dell Istituto 93

94 Pianificazione e controllo centrale: - redige un documento di valutazione delle proposte delle Direzioni Regionali - elabora la proposta di Piano-budget dell Istituto Direttore Generale: trasmette, sentito il parere della Conferenza dei Direttori Centrali/Regionali, la proposta di Piano-budget al Consiglio di Amministrazione dell Istituto Output della fase: Proposta di Piano-budget dell Istituto G) Approvazione del Piano-budget dell Istituto Informazioni di input: Piano triennale e politiche settoriali Piano-budget dell anno in corso Consuntivi della gestione in corso Proposta di Piano-budget dell Istituto Contenuti: Il Consiglio di Amministrazione approva, modificandola se necessario, la proposta di Pianobudget dell Istituto 94

95 Output della fase: Invio al Direttore Generale della proposta approvata, composta da: Budget consolidato a livello di Istituto (rendiconto di produzione) Indicatori di funzionamento Progetti Relazione di piano Piani di area di prodotto e di risorse chiave Il Vertice dell Istituto approvando il Piano-budget conferma o modifica (a seconda che il Pianobudget sia conforme o meno col primo anno del Piano triennale) la obbligazione di risultato che il Direttore Generale, in quanto rappresentante della struttura operativa dell INPS, ha contratto con il Vertice nel momento dell emanazione del Piano triennale H) Emanazione del Piano-budget dell Istituto Informazioni di input: Proposta approvata di Piano-budget Istruzioni per la formulazione del Piano-budget Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Pianificazione e controllo centrale: - elabora il budget di Direzione Regionale (rendiconto di produzione) e gli indicatori di funzionamento regionali compatibili con il Piano-budget dell Istituto approvato - segnala su una specifica scheda le differenze rispetto alle proposte della Direzione Regionale Conferenza dei Direttori Regionali e Centrali: approva la ripartizione delle differenze ed assegna gli obiettivi delegando alle Direzioni Regionali le responsabilità di allocazione 95

96 delle risorse e di conseguimento di risultato (efficienza, efficacia ed economicità ex d. lgs 29/93) Direttore Generale: emana il Piano-budget approvato per ciascuna regione Output della fase: Assegnazione a ciascuna Sede Regionale degli obiettivi per l anno successivo rappresentati sotto forma di budget e di valori relativi agli indicatori di funzionamento da conseguire I) Formulazione dei Piani-budget di Sede Regionale ed Area territoriale Informazioni di input: Piano-budget dell Istituto emanato Istruzioni per la formulazione del Piano-budget Consuntivi della gestione in corso Controllo gestionale Attività tipiche della fase: Programmazione e controllo regionali: - elabora il budget di Area territoriale (rendiconti di produzione) e gli indicatori di funzionamento delle stesse sedi compatibili con il Piano-budget della Direzione Regionale - segnala su un apposita scheda le differenze rispetto alle iniziali proposte formulate dalla Conferenza dei Dirigenti Regionali - elabora la versione finale della relazione di piano e dei progetti di competenza della Sede Regionale Conferenza dei Direttori della Regione: approva la ripartizione delle differenze ed assegna gli obiettivi delle Aree territoriali 96

97 Direttore di Area territoriale: esamina i budget (rendiconto di produzione) e i valori degli indicatori di funzionamento assegnati ed articola il Piano-budget annuale in: - rendiconti di produzione ed indicatori di funzionamento per ciascuna Agenzia - periodi infrannuali (trimestri; informalmente, per maggiore incisività di programmazione e quindi di controllo gestionale, gli elementi critici di piano sono programmati mensilmente) Output della fase: Formulazione degli obiettivi per ogni CdR rappresentati dal Piano-budget di ogni struttura. La formulazione dei Piani-budget regionali e di Area territoriale configura organizzativamente: - la assunzione da parte delle Direzioni Regionali della responsabilità delegata dal Direttore Generale - la ulteriore delega, di allocazione di risorse e di conseguimento dei risultati, alle Aree territoriali - la assunzione da parte di quest ultime delle responsabilità loro delegate I contenuti del Piano-budget Il risultato del processo descritto è contenuto in un documento che (per ciascun livello di articolazione delle responsabilità) è articolato in 4 sezioni: il budget economico gli indicatori di funzionamento i progetti la relazione Il budget economico La sezione estensiva del Piano-budget, vale a dire il budget economico del centro di responsabilità, prevede: 97

98 il volume della produzione articolato per area di prodotto; all interno dell area di prodotto la produzione può essere ulteriormente suddivisa secondo le esigenze di gestione i costi suddivisi in costi diretti di produzione, costi indiretti di produzione e costi generali ribaltati Gli indicatori di funzionamento La sezione intensiva del Piano-budget cioè gli indicatori di funzionamento è composta dai valori obiettivo relativi a: indicatori di impatto dell azione dell Istituto (risultanze) indicatori relativi alla qualità del processo produttivo indicatori relativi alle risorse utilizzate (o rese disponibili per il CdR di servizio) I progetti I progetti, dal punto di vista del loro impatto sulle strutture organizzative, sono stati classificati in due tipologie: progetti rientrati nella sfera di competenza di una sola Direzione Centrale o Sede Regionale (progetti definiti monocentro ); progetti che vedono il coinvolgimento di più Direzioni Centrali o Sedi Regionali: tali tipi di progetto sono definiti pluricentro. I progetti monocentro sono classificabili, a loro volta, in due tipologie: quelli funzionali, vale a dire ricadenti sotto la responsabilità (diretta o delegata) di una sola struttura dipendente dal Direttore Centrale o Regionale; quelli interfunzionali, con responsabilità operativa di più strutture rispetto ai singoli aspetti del progetto complessivo. La relazione 98

99 La relazione avrà un carattere esplicativo dei collegamenti esistenti tra risorse e risultati e del ruolo dei progetti per il miglioramento delle capacità di erogazione del servizio da parte dell Istituto. I contenuti trattati saranno i seguenti: il piano di produzione per area di prodotto (correlato alla situazione locale della domanda) gli obiettivi di servizio (impatto dell azione amministrativa) i costi propri di produzione (con particolare riferimento a quelli delle strutture coordinate) i costi generali (da ribaltare sulla produzione) i progetti le problematiche territoriali particolari e la loro soluzione. 99

100 Il processo ed i ruoli nel controllo gestionale Il controllo gestionale consiste: nel confronto tra i consuntivi di gestione e gli obiettivi pianificati e programmati nell analisi degli eventuali scostamenti per individuarne le cause nella valutazione se l andamento riscontrato pregiudichi o meno la possibilità di conseguire gli obiettivi prefissati nell individuazione delle eventuali azioni correttive nella valutazione, infine, relativa all adeguatezza dell obiettivo prefissato a fronte della evoluzione degli scenari Il controllo gestionale si distingue secondo il momento di realizzazione in : concomitante (in corso d esercizio) successivo (al termine dell esercizio) Il controllo gestionale è finalizzato a fornire: la base informativa strutturata per le decisioni operative nel corso della gestione (azioni correttive, riadeguamento degli obiettivi, ecc.); le informazioni selezionate (punti critici di gestione ovvero opportunità) per la formulazione delle decisioni di indirizzo in fase di programmazione per l esercizio successivo o, in casi particolari, per l esercizio in corso (riprogrammazione). Il controllo gestionale è finalizzato ad ottimizzare il processo decisionale (operativo e di indirizzo) e non a sanzionare comportamenti. Attori del controllo gestionale direzionale operativo sono: i responsabili dei CdR, ad ogni livello gerarchico, per il momento decisionale in relazione alle deleghe assegnate; gli staff di pianificazione e controllo (regionali e centrali) per le analisi tecniche a supporto del momento decisionale. Appare opportuno, a tal riguardo, sottolineare che il controllo gestionale: è una attività specifica ed irrinunciabile della Dirigenza e dei capi ad ogni livello; 100

101 può richiedere talune attività ed analisi con un elevato livello di specializzazione tecnica che vengono effettuate dagli staff competenti, i quali, però offrono solo un supporto tecnico alla dirigenza esaltandone la qualità del momento decisionale. L attività di controllo gestionale è effettuata in continuo secondo lo schema illustrato nella figura 13; in coerenza con l articolazione temporale del Piano-budget (in mesi o trimestri) trova un suo momento di formalizzazione specifica Per le Direzioni ed il consolidato dell Istituto nel mese successivo al termine di ogni trimestre viene formalizzato l andamento della gestione tramite la relazione di controllo gestionale (controllo concomitante). Al termine dell esercizio viene effettuata la relazione annuale di controllo gestionale (controllo successivo), che esamina con maggiore analiticità i temi trattati dal controllo gestionale concomitante. 101

102 Fig. 13 Analisi ed elaborati di controllo gestionale per tipo di struttura organizzativa TIPOLOGIE DI STRUTTURE ANALISI ED ELABORATI ANDAMENTO DELLA GESTIONE DI ESERCIZIO RENDICONTI ESTENSIVI (consuntivo economico versus budget) RENDICONTI INTENSIVI (INDICATORI DI FUNZIONAMENTO) ANDAMENTO DEI PROGETTI ANDAMENTO DELLE AREE DI PRODOTTO ANDAMENTO DELLE AREE DI RISORSA RELAZIONE DI PERIODO DIRETTORE GENERALE (pianificazione e controllo: staff tecnico) X X X X SEDE CENTRALE DIREZIONI CENTRALI DI PRODOTTO X X X X X DIREZIONI CENTRALI DI RISORSA X X LINEA OPERATIVA DIRETTORE REGIONALE (*) (programmazione e controllo: staff tecnico) X X DIRETTORE DI AREA TERRITORIALE (*) X X (*) Le Direzioni Centrali e gli uffici componenti effettuano l analisi sull andamento della gestione in maniera analoga alle Direzioni Regionali e di Area territoriale, ad eccezione ovviamente dell analisi dettagliata della produzione Le analisi del controllo gestionale sono condotte secondo lo schema della figura

103 Fig. 14 Contenuti delle analisi puntuali ANDA- MENTO DELLA GESTIONE RENDICONTO ESTENSIVO RENDICONTO INTENSIVO INDICATORI DI FUNZIONA- MENTO confronto fra Piano-budget (dato di periodo) e consuntivo evidenziazione degli scostamenti individuazione delle cause azioni correttive confronto fra Piano-budget (dato di periodo) e consuntivo evidenziazione degli scostamenti individuazione delle cause azioni correttive Ogni Centro di Responsabilità esamina i piani e gli andamenti di gestione di sua competenza ANDAMENTO DEI PROGETTI confronto fra programma di progetto e consuntivo evidenziazione degli scostamenti individuazione delle cause azioni correttive ANDAMENTO DELLE AREE DI PRODOTTO confronto fra budget di piano e risultati confronto fra obiettivi relativi agli indicatori di gestione ed i risultati confronto fra i piani e le azioni previste e quelle attuate ANDAMENTO DEI COSTI DELLE AREE DI RISORSA confronto fra costo totale per natura programmato e quello consuntivato confronto fra costi unitari programmati e consuntivati confronto fra piani ed azioni previste e quelle attuate Il confronto, per ogni variabile gestionalmente rilevante prevista nel Piano-budget, tra consuntivo di periodo e valore programmato - reso possibile dagli elaborati prodotti dal sistema di consuntivazione - induce all analisi degli scostamenti rilevanti. L analisi dello scostamento consiste nella comprensione del motivo per il quale l andamento della gestione è sostanzialmente difforme dalle attese. Tale analisi è il passo propedeutico alla definizione delle azioni correttive atte a riportare la gestione verso i traguardi prefigurati in sede di Piano-budget. L analisi degli scostamenti è un attività che vede il contributo, con ruoli distinti, degli staff tecniche dedicate alla pianificazione, programmazione e controllo (analisi tecnica) e del responsabile del Centro di responsabilità (valutazione manageriale). 103

104 L analisi degli scostamenti produce la dichiarazione delle cause di scostamento. La definizione delle azioni correttive dell andamento della gestione è il fine essenziale del ciclo di controllo gestionale manageriale. A fronte di scostamenti rilevanti e causali definite vi sono gli elementi sufficienti per attivare il processo di determinazione delle decisioni operative. Il controllo gestionale è la formalizzazione strutturata del processo decisionale operativo. Ipotesi alternative di gestione degli scostamenti rilevati - derivati dalla natura della causale dichiarata e dal contesto operativo interno - sono: l accettazione di uno scostamento motivato (previsione a finire diversa dal Piano-budget) la ripianificazione e la riprogrammazione, vale a dire la formulazione di decisioni di indirizzo e di allocazione di risorse e responsabilità di risultato in corso di anno. La valutazione delle azioni previste nel piano (sezione avanzamento) è così schematizzabile: a) Identificazione dell azione b) Descrizione dell azione c) Progetti collegati (eventuali) d) Iniziative intraprese e stadio di sviluppo La valutazione delle azioni previste nel piano (sezione valutativa) è così schematizzabile: e) Valutazione dell andamento dell azione e1) Coerenza delle iniziative intraprese con gli indirizzi e le strategie e2) Tempestività delle iniziative e3) Livello di soddisfazione delle esigenze che hanno reso necessaria l azione f) Diagnosi f1) Motivi per i quali non sono state intraprese iniziative ritenute necessarie f2) Motivi per i quali le iniziative intraprese non hanno avuto il successo previsto 104

105 g) Iniziative future g1) Adeguatezza ed attualità delle iniziative in atto g2) Nuove iniziative da intraprendere 105

106 La riprogrammazione (revisione degli obiettivi assegnati con il Piano-budget in corso di esercizio) La programmazione (Piano-budget) non deve essere considerata come elemento intoccabile nel corso dell esercizio, in quanto: il contesto può profondamente mutare i programmi, soprattutto in fase di prima applicazione, possono presentare approssimazioni anche rilevanti Tali fenomeni, oltre certe dimensioni, non sono efficacemente gestibili attraverso lo strumento tecnico dello scostamento motivato, in quanto genererebbero faticose attività di giustificazione ad ogni livello della struttura. In tal caso è opportuno prevedere la possibilità di variare o il consolidato di Piano-budget (obbligazione di risultato del Direttore Generale verso il Consiglio di Amministrazione) o solamente i Piani-budget componenti (vale a dire quelli di Direzione Regionale e di Area territoriale) o entrambi tramite una revisione degli obiettivi in coso d anno. Le circostanze che possono originare il processo di ripianificazione, vale a dire una rettifica degli obiettivi generali definiti nel Piano-budget, sono: entrata in vigore di nuovi provvedimenti normativi mutato indirizzo politico-amministrativo diverse priorità da assegnare ai servizi da erogare variazioni significative del contesto esterno all Istituto eventuale disponibilità di risorse aggiuntive, ovvero di professionalità più elevate, rispetto a quelle previste in sede di Piano-budget. La ripianificazione può essere attivata dalla Direzione Generale, anche su proposta di una delle strutture coordinate. 106

107 La proposta di ripianificazione viene effettuata dalla Pianificazione e controllo centrale che si avvale del contributo delle Direzioni Centrali competenti; la proposta successivamente viene fatta propria dal Direttore Generale e, successivamente viene approvata dal Consiglio di Amministrazione. Gli obiettivi assegnati in sede di emanazione di Piano budget alle Direzioni Centrali, alle Direzioni Regionali, alle Sedi operative possono essere variati in corso d anno: a) nel corso di revisione dell obiettivo globale dell Istituto; b) quando il superiore gerarchico lo ritiene necessario, pur in assenza di una revisione dell obiettivo globale, ed in generale per garantire l adeguamento degli obiettivi ad eventuali evoluzioni della domanda esterna di servizi od al mutamento del contesto in cui operano le strutture. La revisione di cui al punto b) rappresenta un significativo elemento di decentramento delle decisioni gestionali. Tale revisione non può comportare un mutamento del Piano-budget consolidato a livello di Istituto, cioè non può portare ad una modifica della obbligazione di risultato tra Direttore Generale e Consiglio di Amministrazione. 107

108 Programmazione e controllo dei progetti I progetti rappresentano la modalità attraverso la quale una organizzazione complessa rinnova, aggiorna e sviluppa le proprie capacità, al fine di: adeguarsi ai cambiamenti del contesto e della domanda; migliorare le proprie prestazioni; innovare le proprie modalità di funzionamento e produzione. Costituiscono pertanto la condizione indispensabile per il conseguimento di nuove e superiori prestazioni. In relazione al livello a cui si attiva un progetto si distinguono: Progetti di livello Centrale, cioè decisi dalla Direzione Generale e di interesse generale dell intero Istituto, Progetti di livello Regionale o di Funzione centrale, decisi in autonomia da un Direttore Regionale o di funzione centrale Progetti di livello Area, decisi in autonomia da un Direttore di Area (tali progetti generalmente avranno carattere ordinario e pertanto non corrisponderanno a specifici processi della griglia dei processi indiretti). A livello di Sperimentazione, l attenzione viene focalizzata sui: Progetti di livello Regionale Progetti di livello Area. In ogni caso un progetto si caratterizza come: un insieme di attività complesso e articolato, che si dispiegano su un orizzonte temporale variabile ma comunque significativo (da alcune settimane a più anni), che richiede risorse talvolta molto rilevanti e varie per natura e tipo, che richiede il coinvolgimento di più persone, caratterizzate dal professionalità differenti e complementari, spesso appartenenti a differenti strutture, che è finalizzato alla realizzazione di un output/prodotto unico, 108

109 destinato a adeguare, innovare o migliorare le capacità di risultato dell organizzazione. Tali caratteristiche rendono indispensabile l adozione di modalità di programmazione e controllo specifiche dedicate. Nella figura 15 sono riassunte le logiche di base utilizzate per il controllo dei progetti. Fig. 15 Logiche di controllo dei progetti Efficienza C1 Volume delle risorse assegnate, sulla base della valutazione della complessità e contenuti del progetto Efficacia D1 D2 Efficacia in termini di rispetto delle scadenze, sia di avanzamento che di conclusione Efficacia dell output definita mediante indicatori di misura della qualità o dell impatto prodotto dal progetto La metodologia di programmazione e controllo articola il processo complessivo nelle seguenti fasi: Fase 1 Definizione del progetto Individuazione dell esigenza, definizione dei termini generali del progetto, definizione degli obiettivi e dei benefici specifici perseguiti, individuazione delle responsabilità di realizzazione. Fase 2 Programmazione del progetto 109

110 Sviluppo del programma del progetto, attraverso l articolazione delle attività, la relativa tempificazione, e l assegnazione dei compiti e delle responsabilità specifiche. Fase 3 Esecuzione del progetto Realizzazione delle varie attività identificate nella fase di programmazione ed esercizio del controllo concomitante attraverso il frequente confronto tra la situazione programmata e quella consuntiva, l analisi e diagnosi delle cause di scostamento e la definizione delle eventuali azioni correttive. Fase 4 Valutazione del progetto Valutazione finale svolta al termine del progetto, seguita, a seconda delle caratteristiche e importanza del progetto da una eventuale ulteriore valutazione differita. Fase 1 La definizione del progetto Obiettivi Si tratta dell attività attraverso la quale è deciso il progetto, sono definiti gli obiettivi e i ruoli e responsabilità, e infine sono delineati i tempi e costi per la realizzazione. A partire dal riconoscimento dell esigenza vengono svolte le attività di approfondimento e valutazione preliminari che permettono di decidere, anche sulla base delle priorità, l opportunità di investire risorse sul progetto e di renderlo operativo. A seconda dell importanza, costo e rischiosità del progetto possono rendersi opportuni uno studio di fattibilità, la definizione di soluzioni alternative, una analisi costi-benefici ed una valutazione di rischio, più o meno accurate e formalizzate. Naturalmente, per progetti di piccola dimensione tali valutazioni saranno svolte senza il supporto di particolari analisi. 110

111 Ruoli L attività di definizione dl progetto avviene attraverso il contributo di diversi ruoli: i promotori del progetto, cioè coloro che hanno riconosciuto l utilità ed opportunità del progetto (che potranno essere collocati a differenti livelli a seconda della natura ed ampiezza del progetto) i decisori del progetto, collocati secondo i casi, al vertice dell Istituto o delle sue articolazioni territoriali e funzionali le strutture di supporto e coordinamento della programmazione e controllo, sia centrali che periferiche, che coordinano i processi nel cui ambito è gestita in modo formalizzato e istituzionale la definizione, programmazione, svolgimento e valutazione dei progetti Contenuti Contenuti essenziali della fase di definizione del progetto sono: le caratteristiche e i contenuti generali del progetto e, per i progetti più complessi, l articolazione generale del progetto nelle sue componenti (o sottoprogetti) fondamentali i benefici attesi e perseguiti, esplicitati in termini di impatti sugli obiettivi strategici dell anno e del triennio dell Istituto il costo di massima del progetto ed i tempi previsti di realizzazione del progetto complessivo e delle sue componenti fondamentali la definizione delle responsabilità di progetto Attraverso la definizione e l attribuzione delle responsabilità di progetto il committente conclude la fase di definizione del progetto ed assegna ad una struttura temporanea ma funzionante secondo precise regole organizzative e meccanismi operativi ( il gruppo di progetto ) un incarico di conseguimento di precisi risultati in tempi definiti a fronte di risorse assegnate. Lo svolgimento efficace ed efficiente del progetto richiede l individuazione delle seguenti responsabilità: il gruppo di progetto il capo progetto i membri di progetto 111

112 È assolutamente consigliabile, in particolare per progetti complessi che richiedono contributi essenziali di personale appartenente a differenti CdR, che venga resa esplicita la responsabilità formale dei responsabili di tali strutture, onde evitare che in capo progetto possa trovarsi disarmato di fronte ad un impegno insufficiente dei membri del gruppo di lavoro, oppure di fronte ad una collaborazione insufficiente delle strutture di appartenenza. Pertanto, devono essere individuati: i responsabili delle strutture operative alle quali appartengono i membri del gruppo il responsabile della struttura alla quale appartiene il capo progetto i responsabili delle strutture alle quali appartengono gli altri membri del gruppo Il responsabile della struttura alla quale appartiene il capo progetto condivide la responsabilità operativa del progetto. Fase 2 La programmazione del progetto Obiettivi La programmazione del progetto assicura la piena comprensione degli obiettivi conseguibili dl progetto e la prefigurazione del programma di lavoro ottimale per il loro conseguimento. Il livello di programmazione dovrebbe essere tale da individuare attività operative con contenuti univoci, delegabili a singoli componenti senza rischio di equivoci sull output richiesto. Ruoli La programmazione del progetto è responsabilità diretta del capo progetto che la svolge con il coinvolgimento degli altri membri del gruppo. La programmazione deve essere validata dal responsabile della struttura di appartenenza del capo progetto. 112

113 Contenuti Per illustrare le modalità di programmazione di un progetto si utilizza un esempio derivato dal caso concreto di Apertura di una nuova Agenzia. Attraverso la programmazione del progetto viene definito: Cosa - lo sviluppo logico delle attività che devono essere svolte per realizzare il progetto Lo sviluppo logico comporta la definizione del piano delle attività operative attraverso la tecnica della WBS (Work Breakdown Structure). La WBS consiste nell articolazione strutturata di un progetto secondo un albero gerarchico che identifica i livelli via via più analitici dello scopo del progetto (che è rappresentato dal prodotto finale) e delle attività necessarie ad ottenerlo. In altri termini, la WBS consiste in una matrice a due dimensioni dove da una parte si ha l esplosione del progetto in oggetti (Product Breakdown Structure, PBS) mentre dall altra vi è una struttura ad albero delle attività necessarie per svilupparlo (Acitivity Breakdown Structure, ABS). 113

114 Esempio: Apertura di una nuova Agenzia STRUTTURA reperimento locali adattamento locali progettazione appalto lavori esecuzione lavori allaccio utenze arredo gara d'appalto fornitura trasloco OGGETTO ATTIVITA PERSONALE individuazione numero risorse reperimento risorse emissione bando/msg formazione graduatorie formazione mobilità ORGANIZZAZIONE individuazione attività pianificazione carico lavoro INFORMATICA pianificazione mezzi informatici reperimento macchinari linee telecomunicazione installazione macchine e software Chi - i tipi di professionalità e competenze necessarie per svolgere le diverse attività individuate, e quindi le risorse alle quali deve essere affidato lo svolgimento delle singole attività. La definizione delle risorse comporta: - individuazione del Centro di Responsabilità di appartenenza, - descrizione delle professionalità richieste. 114

115 Esempio: Apertura di una nuova Agenzia STRUTTURA reperimento locali adattamento locali progettazione appalto lavori esecuzione lavori allaccio utenze arredo gara d'appalto fornitura trasloco PERSONALE individuazione numero risorse reperimento risorse emissione bando/msg formazione graduatorie formazione mobilità ORGANIZZAZIONE individuazione attività pianificazione carico lavoro INFORMATICA pianificazione mezzi informatici reperimento macchinari linee telecomunicazione Regionale installazione macchine e software Ufficio Tecnico Regionale Ufficio Tecnico Regionale Ufficio Tecnico Regionale Ufficio Tecnico Regionale Ufficio Tecnico Regionale Ufficio Economato Regionale Ufficio Economato Regionale Uff. Economato Regionale; Uff. Economato Prov.le Ufficio Pianificazione Regionale Direzione Regionale Direzione Regionale Ufficio Formazione Regionale Direzione Regionale Ufficio Pianificazione Regionale Ufficio Pianificazione Regionale D.C.T.I.; S.I.R. Regionale D.C.T.I. D.C.T.I.; S.I.R. Regionale; Ufficio Tecnico D.C.T.I.; S.I.R. Regionale; C.E.D. Provinciale Come - nel senso della qualità del progetto e delle sue componenti. A tal fine dovranno essere esplicitati: - l impatto che il progetto deve produrre; - le caratteristiche oggettive che gli output del progetto e dei sottoprogetti o componenti devono possedere. Quando - il periodo nel quale devono essere svolte le diverse attività e le scadenze entro le quali devono essere completate. 115

116 Lo sviluppo cronologico del progetto deve: - definire il legame tra le diverse attività, - assegnare una durata a ciascuna attività, - predisposizione del diagramma di Gantt. 116

117 Esempio: Apertura di una nuova Agenzia ID Nome attività 1 STRUTTURA 2 reperimento locali 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre 4 trimestre 1 trimestre 2 trimestre 3 t gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr mag giu lug Uff. Tecnico Regionale 3 adattamento locali 4 progettazione 5 appalto lavori 6 esecuzione lavori 7 allaccio utenze Uff. Tecnico Regionale Uff. Tecnico Regionale Uff. Tecnico Regionale Uff. Tecnico Regionale 8 arredo 9 gara d'appalto 10 fornitura 11 trasloco Uff. Economato Regionale Uff. Economato Regionale Uff. Economato Regionale; 12 PERSONALE 13 individ. numero risorse Uff. Pianificazione Regionale 14 reperimento risorse 15 emissione bando/msg 16 formazione graduatorie 17 formazione Direzione Regionale Direzione Regionale Uff. Formazione Regionale 18 mobilità Direzione Regionale 19 ORGANIZZAZIONE 20 individuazione attività 21 pianificazione carico lavoro Uff. Pianificazione Regionale Uff. Pianificazione Regionale 22 INFORMATICA 23 pianificazione mezzi informatici 24 reperimento macchinari D.C.T.I.;S.I.R. Regionale D.C.T.I. 25 linee telecomunicazione 26 installazione macchine e software D.C.T.I.;S.I.R. Regionale;U D.C.T.I.;S.I.R. Regionale 117

118 Quanto - le quantità di ciascuna risorsa (innanzitutto il personale) prevedibilmente necessarie per lo svolgimento di ciascuna attività Determinazione delle ore impegnate su ciascuna attività da parte di ciascuna risorsa Esempio: Apertura di una nuova Agenzia Uff. Tecnico Regionale 1.672h reperimento locali 560h progettazione 184h appalto lavori 368h esecuzione lavori 368h allaccio utenze 96h linee telecomunicazione 96h Uff. Economato Regionale gara d'appalto 184h fornitura 40h trasloco 40h Uff. Economato Provinciale trasloco 40h Uff. Pianificazione Regionale individ. numero risorse 56h individuazione attività 56h pianif. carico lavoro 96h Direzione Regionale emissione bando/msg formazione graduatorie mobilità 184h 96h 56h Uff. Formazione Regionale formazione 560h D.C.T.I. Pianif. mezzi informatici reperimento macchinari linee telecomunicazione 96h install. macch. e sw S.I.R. Regionale pianif mezzi informatici linee telecomunicazione 96h install. macch. e sw C.E.D. Provinciale install. Macch. e sw 96h 560h 56h 96h 56h 56h 56h 264h 40h 208h 336h 560h 808h 248h 118

119 Informazioni da definire Elenco degli oggetti e delle attività nelle quali si articola il progetto Legame e durata delle attività Tipologia delle risorse impiegate Ore programmate delle risorse, relative a ciascuna struttura, assegnate al progetto Programma di allocazione delle risorse sulle attività Indicatore di controllo dell avanzamento della realizzazione del progetto (es. Apertura di una nuova Agenzia) Rispetto delle scadenze per la messa a regime della struttura Indicatore di controllo dell effettivo conseguimento degli obiettivi voluti (es. Apertura di una nuova Agenzia): - Numero dipendenti a regime / totale dipendenti previsti - Numero procedure a regime / totale procedure previste Strumento informatico Microsoft Project Fase 3 L esecuzione e il controllo del progetto Obiettivi Nella fase di esecuzione si realizzano le diverse attività individuate nella fase di programmazione, secondo il programma definito, si verifica periodicamente l andamento del progetto e si individuano le azioni correttive e le necessità di riprogrammazione delle attività ed eventualmente degli stessi obiettivi del progetto. 119

120 Ruoli L esecuzione del progetto vede coinvolti, secondo competenze tutti i membri del gruppo. Il capo progetto, oltre ad essere direttamente impegnato nello svolgimento delle attività ha il compito specifico di controllare l avanzamento del progetto e l adeguatezza della programmazione a fronte degli obiettivi perseguiti, identificando criticità ed azioni correttive. l responsabile della struttura di appartenenza del capoprogetto è tenuto a verificare l adeguatezza dell'attività svolta dal capoprogetto. Informazioni da definire Livello consuntivo dell indicatore di controllo dell avanzamento del progetto Livello consuntivo dell indicatore di controllo dell adeguatezza della realizzazione del progetto e dell effettivo conseguimento degli obiettivi voluti Livello consuntivo delle risorse impiegate sul progetto Diagnosi degli eventuali scostamenti di avanzamento, qualità / impatto, risorse impiegate Azioni correttive ed adattamenti del progetto Eventuali riprogrammazioni necessarie degli obiettivi e delle risorse attribuite al progetto Fase 4 - La valutazione del progetto Obiettivi La valutazione rappresenta la attività attraverso la quale si perviene alla formale conclusione del progetto. Essa è fondamentale, perché: 120

121 la consapevolezza della sua esistenza rafforza la determinazione e la motivazione di tutti i coinvolti all eventuale valutazione non soddisfacente fa seguito la identificazione delle ulteriori azioni da intraprendere per ottimizzare il risultato Per i progetti il cui successo non può essere definitivamente valutato se non attraverso la misurazione dell impatto effettivamente prodotto dovrà essere prevista una seconda valutazione, differita e definitiva, basata sulla misurazione dell impatto ottenuto, confrontato con il livello obiettivo già definito. Ruoli La valutazione finale del progetto è svolta sulla base della documentazione conclusiva di progetto, predisposta dal gruppo di progetto. I risultati del progetto sono presentati al soggetto al quale è affidata la valutazione che, a seconda dei casi potrà essere: un comitato del quale fanno parte i Direttori di tutte le strutture coinvolte; un comitato tecnico di collaudo rappresentante degli interessi dei clienti del progetto. La scelta del soggetto dovrebbe essere effettuata nella fase di programmazione del progetto. 121

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123 3. Le prassi decisionali 123

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125 3.1. LE ISTRUZIONI PER LA FORMULAZIONE DEL PIANO- BUDGET La formulazione del Piano-budget, che avviene tramite il processo illustrato nel capitolo 2.1, richiede la definizione quantitativa degli obiettivi gestionali (e delle risorse associate) ad ogni livello della struttura organizzativa. Tale definizione quantitativa si realizza tramite una serie di attività tra loro coordinate e l utilizzo di specifici algoritmi di calcolo, in particolare: piano di produzione piano delle attività indirette valori - obiettivo di indicatori di impatto e qualità piano dei progetti (descritto nel paragrafo 2.1.4) Ciascuna di queste fasi comporta specifiche attività e meccanismi di calcolo la cui illustrazione costituisce il contenuto specifico di questo capitolo; per semplicità espositiva si farà riferimento esclusivamente alla proposta di Piano-budget di Area territoriale che costituisce l esempio più significativo di articolazione del piano. Queste attività si svolgono nell ambito delle indicazioni e degli orientamenti contenuti nelle "Istruzioni per la formulazione del Piano-budget" (emanate dalla Direzione Generale e rielaborate a livello regionale) che contengono: scenari relativi al contesto esterno (andamenti demografici ed economici, previsioni sugli impatti di mutamenti normativi esistenti o attesi da utilizzare per le previsioni della domanda esterna); obiettivi generali dell Istituto e vincoli (priorità di servizio, livelli qualitativi e di produttività attesi, andamento del costo del personale, organico, ecc.); 125

126 procedure e regole per la preparazione del Piano-budget (calendario, modalità per la determinazione del preconsuntivo, regole di trattamento per i prodotti non valorizzati, ecc.). Il Piano-budget rappresenta il momento fondamentale nel quale vengono definiti gli obiettivi che ciascun responsabile dovrà perseguire in un quadro di coerenze con gli obiettivi generali e la allocazione delle risorse. Ai fini della Sperimentazione del sistema di Controllo di gestione nella Regione Marche, sono state predisposte le Istruzioni per la formulazione del Piano-budget di Area territoriale nelle quali sono descritti: i contenuti del Piano-budget: gli elementi che compongono la Proposta di piano e a cui corrispondono altrettante sezioni nelle quali viene articolato il documento finale, gli algoritmi di programmazione: le procedure e regole per la determinazione del valore degli oggetti di programmazione (la produzione, i costi, l efficacia..). Il processo di formulazione del Piano-budget prevede che il Direttore di Area territoriale elabori la proposta di Piano-budget con il supporto tecnico dello staff di Programmazione e controllo provinciale e regionale. Contenuti del Piano-budget L output principale del processo di formulazione del Piano-budget è costituito da un documento nel quale vengono esplicitati gli elementi che compongono la proposta di Piano-budget, in particolare: Relazione Piano di produzione Piano delle attività indirette Indicatori di efficacia Relazione 126

127 La relazione ha un carattere esplicativo dei collegamenti esistenti tra gli elementi che compongono la proposta di Piano-budget e in particolare: il piano di produzione (correlato alla situazione locale della domanda), gli obiettivi di servizio erogato (impatto dell azione amministrativa), i costi di produzione (con particolare riferimento a quelli delle strutture coordinate), le problematiche territoriali particolari e la loro soluzione, le risorse utilizzate e i risultati da conseguire. Piano di produzione Per ciascun centro di responsabilità (Sede, Agenzia) vengono definiti: il volume della produzione articolato per processo/sottoprocesso/area di attività, le risorse impiegate per la realizzazione degli obiettivi di volume previsti (fabbisogno di personale), i costi di produzione (costi propri e controllabili dei Centri di costo di Risultato). Piano delle attività indirette Per ciascun Centro di Responsabilità (Sede, Agenzia) vengono definiti: le risorse impiegate per lo svolgimento delle attività indirette (fabbisogno di personale), i costi delle attività indirette (Centri di costo di Servizio). Indicatori di efficacia La sezione degli indicatori di efficacia è composta dai valori obiettivo relativi a: indicatori di impatto dell azione dell Istituto, indicatori relativi alla qualità del processo produttivo, indicatori relativi alle risorse utilizzate (o rese disponibili per il CdR di servizio). 127

128 Algoritmi di programmazione Per ciascun elemento che costituisce la proposta di Piano-budget di seguito vengono esplicitati: gli oggetti di programmazione (es. prodotti, risorse, costi), le attività da svolgere ai fini della programmazione (es. analisi dei consuntivi, definizione del fabbisogno di risorse), le procedure e le regole per la determinazione dei valori (es. parametri di produttività, costi orari standard). 128

129 3.1.1 Piano di produzione Lo schema generale delle specifiche attività che devono essere svolte (per tutti i processi sia primari che ausiliari) è raffigurato sinteticamente nella figura 16. Fig. 16 Schema per la proposta di Piano di produzione Consuntivo di Produzione Determinazione Pre-Consuntivo (Prodotti, giacenze, costi) Linee Guida di Piano Previsione Domanda Esterna Determinazione Quantità Prodotti Determinazione Risorse Necessarie Flessibilità / Progetti di miglioramento Forza Risorse Disponibili Valutazione congruenza risorse Costi Unitari In particolare si possono individuare le seguenti attività: a) determinazione del preconsuntivo b) previsione della domanda esterna c) programmazione della quantità di prodotti 129

130 d) determinazione della produzione equivalente e) determinazione delle risorse necessarie f) determinazione delle risorse disponibili g) valutazione di congruenza risorse ed individuazione di flessibilità/miglioramenti h) programmazione dei costi di produzione i) articolazione temporale del piano di produzione Queste attività si devono svolgere per i processi Assicurato/Pensionato, Aziende, Medico-legale e Contenzioso. Gli oggetti di programmazione Gli oggetti di programmazione sono: volumi di produzione dei prodotti rilevanti (paragrafo 1.1.4), mix di produzione equivalente per area di attività, volume dei lavori in corso (paragrafo 1.2.1), percentuali dell attività di informazione e consulenza (paragrafo 1.1.5). a) Determinazione del pre-consuntivo Poiché la proposta di Piano-budget viene elaborata (in base allo schema del capitolo 4) prima della conclusione dell anno in corso è necessario determinare i risultati di chiusura dell anno, in termini di produzione (pezzi prodotti) e giacenze a partire dall ultimo consuntivo disponibile. L elemento primario per la determinazione del preconsuntivo è il livello di giacenza (indice di giacenza) in quanto condizione di partenza per l anno di piano; vengono anche determinate le quantità prodotte (come elemento di riferimento per la produttività) e i costi (diretti e indiretti). 130

131 La scelta del metodo per la determinazione del preconsuntivo dipende dalle caratteristiche del fenomeno (cioè dalla tipologia dei prodotti) e comunque è subordinata alle indicazioni contenute nelle Istruzioni per la formulazione del piano budget emanate dalla Direzione generale. I metodi applicabili per tale determinazione sono: riprogrammazione della restante parte dell anno tenendo conto delle nuove informazioni relative a vincoli, opportunità, risorse si applica nei casi di prodotti (di rilevante importanza) per i quali il consuntivo evidenzia un rilevante scostamento rispetto al risultato programmato proiezione dell andamento consuntivo alla restante parte dell anno come trend (il miglioramento o peggioramento rispetto al piano si mantiene proporzionalmente) o come conferma della quota di piano budget per la restante parte dell anno si applica ai prodotti di minor rilevanza e ai casi di scostamento contenuto conferma degli obiettivi del Piano-budget annuale (assumendo una flessibilità in grado di assorbire tutti gli scostamenti) si applica ai prodotti obbligati che devono essere comunque definiti entro l anno. b) Previsione della domanda esterna I prodotti più significativi dell Istituto vengono attivati sulla base di una domanda esterna indipendente (richiesta di prestazioni o adempimenti contributivi), con un approccio quindi di tipo reattivo. Per tutti questi prodotti diventa quindi indispensabile basare la programmazione su una corretta previsione della domanda esterna. Le basi informative per la previsione sono: dati storici sull andamento passato della domanda (relativi a 2-3 anni) analisi proiettive degli archivi anagrafici e contributivi (ad esempio per la determinazione della popolazione pensionabile) 131

132 informazioni contenute nelle Linee guida per la programmazione (andamenti demografici ed economici, previsioni sugli impatti di mutamenti normativi esistenti o attesi) informazioni provenienti dai Enti esterni (patronati, sindacati, prefetture, ASL, assessorati sanità). In relazione al tipo e alla caratteristiche degli specifici prodotti si utilizzano una o più di queste fonti. Il livello di dettaglio per cui sviluppare le previsioni è il singolo prodotto (nel caso di prodotti di particolare rilevanza e peso, quali le liquidazioni di pensione) oppure aggregati di prodotti omogenei (aree di attività). c) Programmazione della quantità di prodotti La programmazione quantitativa della produzione è strettamente collegata: al preconsuntivo delle giacenze alla previsione della domanda esterna agli obiettivi di giacenza finale agli obiettivi di tempo di evasione della domanda ad altri obiettivi gestionali (quantitativi). Gli obiettivi di giacenza finale e di tempo di evasione della domanda (per i prodotti più significativi) sono contenuti nelle Linee Guida (emanate dalla Direzione Generale e rielaborate a livello regionale). La formula da utilizzare è: Produzione programmata = Domanda esterna + Giacenza iniziale Giacenza finale 132

133 Per i prodotti che non sono innescati da una domanda esterna la quantità programmata dipende dalla disponibilità di risorse (che determinano il volume di fuoco ) e dagli obiettivi gestionali di servizio e di giacenza. d) Determinazione della produzione equivalente Per la determinazione del volume di produzione da realizzare è necessario trasformare i pezzi programmati per ogni singolo prodotto in volume di produzione equivalente, cioè rapportarli ad una unica unità di misura comune in modo da potere sommare prodotti disomogenei. Gli unici strumenti disponibili nella attuale configurazione di Verif e della Contabilità Industriale sono i coefficienti di omogeneizzazione. Con l utilizzo di tali coefficienti è quindi possibile trasformare le quantità programmate di ciascun prodotto in pezzi equivalenti che non rappresentano uno specifico prodotto di riferimento ma semplicemente un punteggio, cioè il pezzo equivalente costituisce una unità di misura comune che permette di sommare prodotti disomogenei. Costituiscono oggetto di programmazione: i prodotti rilevanti, ovvero quei prodotti che: a) incidono nel mix di area per almeno il 70%, b) sono significativi in quanto rappresentativi di fenomeni contingenti (stagionalità, variazione normativa, nuovi prodotti, ). il mix di area di attività, ovvero la distribuzione percentuale della produzione equivalente dei singoli prodotti all interno dell area di attività. Poiché solo per i prodotti rilevanti le quantità sono state programmate a livello di pezzi, è necessario determinare il mix di produzione equivalente dell area di attività, al fine di ottenere il volume di pezzi programmati per i prodotti non rilevanti. 133

134 Si noti comunque che la struttura dei coefficienti di omogeneizzazione impone di programmare il volume di produzione per i diversi possibili esiti (pratiche accolte, respinte o duplicate/trasferite). Nell esempio sotto riportato, ci si può limitare a programmare individualmente il numero dei pezzi relativi ai prodotti vecchiaia e anzianità e a ricalcolare (sulla base dei mix di consuntivo) il valore degli altri prodotti dell area di attività. Esempio Processo Sottoprocesso Area di attività Descrizione Produzione equivalente Mix Area di attività Assicurato/ Gestione conto Prime liquidazioni GEST.POS.ESTRATTE 14 2,9% Pensionato pensionato VECCHIAIA ,3% ANZIANITA' ,3% INVALIDITA' 50 10,4% INDIRETTE 12 2,5% LIQ. PROVVISORIE 61 12,7% Totale ,0% Poiché i coefficienti di omogeneizzazione ufficiali non esistono per tutti i prodotti, ma solo per quelli storicamente considerati più rilevanti è stato necessario impostare, ai soli fini della Sperimentazione, i coefficienti di equivalenza per tutti i prodotti per i quali non sono disponibili i coefficienti di omogeneizzazione. Questo si è ottenuto tramite valutazione di similitudine con altri prodotti (dal punto di vista delle modalità e prassi produttive). Inoltre, il valore della produzione equivalente dovrà essere rettificato per tener conto: della difettosità rilevata per area di attività, secondo i coefficienti di abbattimento riportati nel paragrafo di rettifiche diverse rilevate per alcune tipologie di prodotti dei lavori in corso. 134

135 e) Determinazione delle risorse necessarie La produzione equivalente viene trasformata in risorse necessarie in base al livello di produttività locale che può differire da quello di altre sedi in relazione alle situazioni operative locali. Nella attuale situazione, in cui non sono stati sviluppati tutti i sistemi e le procedure di supporto al Controllo di Gestione (secondo il modello progettato), non si dispone di metodi e valutazioni oggettive sui differenziali di produttività. L unico sostituto utilizzabile a questo fine risulta essere lo standard locale di processo; questo viene quindi assunto come elemento per trasformare la produzione equivalente in risorse (misurate in ore persona). L attuale standard locale di processo deve essere però rettificato per tener conto della: produzione rilevata da Verif ma non valorizzata, alla quale i gruppi di progetto hanno assegnato i relativi coefficienti di omogeneizzazione, produzione non rilevata da Verif, per la quale i gruppi di progetto hanno previsto una procedura per la consuntivazione delle quantità ed i relativi coefficienti per la valorizzazione. Pertanto, la formula per ritederminare lo standard locale di processo è la seguente: 135

136 Prod. Verif t-1 + Prod. gestita non val. t-1 + Prod. Non gestita t-1 STD = Risorse presenti/impiegate dove: Prod. Verif t-1 = Produzione equivalente/omogeneizzata Verif dell anno precedente Prod. gestita non val. t-1 = Produzione rilevata a quantità da Verif dell anno precedente e valorizzata sulla base dei nuovi coefficienti Prod. non gestita t-1 = % Produzione non gestita X Produzione Verif t-1 Risorse presenti/impiegate = Ore personale presente (esluse le ore di formazione/addestramento/progetti di miglioramento) f) Determinazione delle risorse disponibili La determinazione delle risorse disponibili comporta la individuazione della forza media, ottenuta come forza a fine anno, incrementata o decrementata in base alla previsione quantitativa e temporale delle entrate (assunzioni, trasferimenti, ) e delle uscite (pensionamenti, trasferimenti, ) relative al periodo di programmazione. Le risorse disponibili vengono, quindi, calcolate per sottoprocesso tenendo conto: della forza media dell orario contrattuale annuo dell incidenza dell assenteismo (distacchi, missioni, malattia, scioperi, permessi, maternità ecc.) 136

137 dell incidenza della formazione, dell addestramento e dei progetti di migioramento. Formula per il calcolo delle risorse disponibili: ((Forza anno entrate 2000 uscite 2000) X 1580 ore X (1 - % assenteismo)) ore formazione Nota: I Dirigenti sono esclusi dal calcolo delle risorse disponibili in quanto contanti nell ambito delle attività indirette (si veda Piano delle attività indirette, paragrafo 3.1.2). A questo fine l orario contrattuale annuale viene definito in 1580 ore annue per ciascuna persona in forza. In questa fase non viene considerato lo straordinario in quanto costituisce una leva di flessibilità da utilizzare selettivamente dove si manifesta una carenza di risorse. g) Valutazione di congruenza delle risorse ed individuazione di flessibilità/miglioramenti Le risorse necessarie. devono essere aggregate per area di attività al fine di ottenere dei contenitori di risorse che tengano conto della specifica struttura organizzativa e delle reali intercambiabilità delle risorse. Il confronto tra risorse necessarie per ottenere il volume produttivo programmato e le risorse disponibili può evidenziare scoperture che possono riguardare anche solo alcune aree di attività. Si devono quindi attivare possibili azioni miranti a ridurre il gap di risorse. Questo si può ottenere essenzialmente attraverso 2 meccanismi: l aumento delle risorse disponibili (sulle aree critiche in carenza di risorse) tramite: - spostamenti di risorse (in grado di svolgere l attività) 137

138 - un programma di addestramento che consenta uno spostamento di risorse - la concentrazione di orario - l uso selettivo degli straordinari la diminuzione delle risorse richieste attraverso un aumento di produttività, ottenibile tramite - revisione delle procedure operative - miglioramenti nella automazione - modifiche organizzative per sfruttare possibili sinergie - formazione mirante ad accrescere la produttività. Queste attività si configurano in genere come progetti di miglioramento per i quali si devono allocare risorse per cui l incremento di produttività deve essere considerato al netto delle risorse impiegate nei progetti. In molti casi questi progetti non possono essere svolti in modo autonomo dall Area territoriale ma devono essere concordati con la Direzione Regionale. h) Programmazione dei costi di produzione Il modello dei costi di prodotto sviluppato in Contabilità industriale prevede, per i prodotti, una configurazione a costo pieno articolata in 2 componenti: costi propri di produzione (che costituiscono l oggetto di pogrammazione) costi delle attività indirette, composti da: - quota di costi dei Centri di costo di Servizio della struttura (vedi Piano delle attività indirette, paragrafo 3.1.2), - quota di costi dei Centri di costo di Servizio di livello superiore (es. Sede Regionale/Direzione Generale). 138

139 Le attività da svolgere ai fini della determinazione dei costi propri di produzione del sottoprocesso sono le seguenti: consolidamento per sottoprocesso dei dati della Contabilità Industriale relativi all anno precedente adeguamento dei costi per sottoprocesso calcolo delle ore di impiego per sottoprocesso determinazione del costo orario per sottoprocesso il costo orario standard così determinato viene moltiplicato per le ore di impiego programmate. Alla base della programmazione dei costi unitari di prodotto ci sono i seguenti supporti informativi: preconsuntivo dei costi propri di produzione (per prodotti area di attività) produttività programmata (che include sia il preconsuntivo che i progetti di miglioramento) andamento del costo del personale (per livello di inquadramento). Dopo avere valutato i costi propri di produzione si determinano: i costi delle attività indirette (di autofunzionamento) e di messa a disposizione risorse della propria struttura (Direzione di Area) proporzionalmente alla produzione equivalente (secondo la metodologia adottata in Contabilità Industriale) la quota parte dei costi della Direzione Regionale e Generale (articolati secondo la metodologia adottata in Contabilità Industriale) viene attribuita all Area con un valore costante rispetto al preconsuntivo, salvo che le Linee guida di piano non forniscano indicazioni specifiche. 139

140 i) Articolazione temporale del piano di produzione La articolazione temporale del piano risulta differenziata in relazione a 2 diversi obiettivi: costituire la base per il controllo gestionale del Direttore di Area richiede una articolazione mensile; costituire un elemento per la valutazione dei risultati da parte della Direzione Regionale e Generale richiede una articolazione trimestrale. La base per la articolazione temporale del piano di produzione, per famiglie di prodotti o singoli prodotti, è costituita: dai consuntivi degli anni precedenti (e preconsuntivo di quello in corso) che permettono di individuare eventuali stagionalità; dalle aspettative di nuove norme o adempimenti o di elementi attesi che comportino discontinuità nelle serie storiche naturali (sulla base di quanto indicato nelle linee guida di piano); dall andamento delle giacenze, per i prodotti attivati su domanda esterna. La scansione temporale così individuata viene poi applicata al volume complessivo di produzione previsto nel piano annuale, in modo da ricavare la produzione programmata mensilizzata. In mancanza di particolari ragioni o di evidenti stagionalità il volume di produzione annua viene diviso in parti uguali sui singoli mesi. Ai fini della articolazione temporale del piano si considerano 11 mesi (unificando Luglio e Agosto) per tener conto della stagionalità naturale della attività legata al rallentamento delle attività esterne e dell Istituto in relazione alla pausa estiva. Per quanto riguarda la comunicazione verso la Direzione Regionale la articolazione temporale deve essere trimestrale. 140

141 3.1.2 Piano delle attività indirette Lo schema generale per la determinazione del piano delle attività indirette, rappresentato nella figura 17, risulta analogo a quello per la elaborazione del piano di produzione e le singole attività costituiscono un adattamento di quelle previste per il piano di produzione. In questo paragrafo vengono quindi trattati solamente gli elementi realmente distintivi rispetto al piano di produzione. Fig. 17 Schema di proposta del Piano delle attività indirette Consuntivo Determinazione Pre-Consuntivo Linee Guida di Piano Previsione Domanda Interna Determinazione Quantitativa Attività Determinazione Risorse Necessarie Flessibilità / Progetti di miglioramento Forza Risorse Disponibili Valutazione congruenza risorse Costi Unitari 141

142 In particolare si possono individuare le seguenti attività: determinazione del preconsuntivo previsione della domanda interna programmazione del volume di attività determinazione delle risorse necessarie determinazione delle risorse disponibili valutazione di congruenza risorse e individuazione di flessibilità/miglioramenti programmazione dei costi unitari articolazione temporale del piano. 142

143 Gli oggetti di programmazione Di seguito vengono riportate le aree di attività (allineate ai Centri di Servizio della Contabilità Industriale) e i parametri di produttività per la determinazione del fabbisogno di risorse destinte alle attività indirette per Area territoriale. Area di attività/ pool di risorse Parametro di produttività Valore di riferimento Persone Ore/anno Direzione Presidio (Dirigenti) 3 Segreteria, protocollo e Presidio + 1 corrispondenza ore per n. dipendenti Sede 25 Amministrazione risorse Ore per n. dipendenti Sede + Agenzie 25 umane Gest.risorse strumentali Ore per n. dipendenti Sede + Agenzie 25 Centralino telefonico Presidio 1 Pianificazione Ore per n. CdR 150 programmazione e controllo gestionale (Agenzie + unità di processo o equivalenti organizzativi + attività indirette nel loro insieme) Relazioni esterne Presidio 1 Supporto alla infrastruttura informatica Supporto informatico al processo di produzione (in prospettiva da considerare come attività diretta Contabilità e finanza (incluso analisi situazioni contabili) Segreteria del Comitato Provinciale Presidio + 1 ore per n. postazioni di lavoro Sede + 30 Agenzie Presidio 2 Presidio + 0,5 ore per punti di prod. omogeneizzata 4 (da Piano produzione) Presidio + 0,5 ore per riunione

144 Determinazione del pre-consuntivo La scelta del metodo per la determinazione del preconsuntivo dipende dalle caratteristiche del fenomeno (cioè dalla tipologia di attività) e comunque è subordinata alle indicazioni contenute nelle Istruzioni per la formulazione del Piano-budget. I metodi applicabile per tale determinazione sono: riprogrammazione della restante parte dell anno tenendo conto delle nuove informazioni relative a vincoli, opportunità, risorse si applica nei casi di attività, per le quali il consuntivo evidenzia un rilevante scostamento rispetto al risultato programmato proiezione dell andamento consuntivo alla restante parte dell anno come trend (il miglioramento o peggioramento rispetto al piano si mantiene proporzionalmente) o come conferma della quota di piano budget per la restante parte dell anno si applica alle attività di minor rilevanza e ai casi di scostamento contenuto. Previsione della domanda interna Le attività indirette più significative vengono attivate sulla base di una domanda interna; per tutte queste attività diventa quindi indispensabile basare la programmazione su una corretta previsione della domanda interna. Le basi informative per la previsione sono: dati storici sull andamento passato della domanda (relativi a 2-3 anni) informazioni contenute nelle linee guida per la programmazione (previsioni sugli impatti dei mutamenti organizzativi previsti) Programmazione quantitativa dell attività e determinazione delle risorse necessarie 144

145 I passi e le modalità per la determinazione delle risorse necessarie sono diversi o avvengono con modalità diverse in relazione alla logica di controllo: (A1) attività misurate attraverso un parametro strutturale che esprime sinteticamente la domanda potenziale (in cui il parametro di efficienza è ad esempio del tipo ore/n. di persone servite), di cui si deve valutare l entità Esempio: Calcolo fabbisogno personale segreteria, protocollo e corrispondenza: 1 persona X ore + 25 ore/anno X 100 dipendenti = ore/anno e quindi 387 ore/mese (A2) attività misurate globalmente, istituzionali o di presidio: queste vengono trattate sostanzialmente come costo ammissibile o necessario, per cui le risorse vengono valutate in modo globale senza specifiche considerazioni di produttività. Costo delle attività indirette Alla stessa stregua dei costi di produzione vine determinato un costo orario standard per Attività/Centro di Servizio da moltiplicare per le corrispondenti ore programmate. 145

146 3.1.3 Valori obiettivo per gli indicatori di efficacia La determinazione dei valori obiettivo per gli indicatori di efficacia costituisce un compito non disgiungibile rispettivamente dal piano di produzione (per gli indicatori relativi alle attività di produzione) e dal piano delle attività indirette (per gli indicatori relativi alle attività indirette). Infatti i valori obiettivo degli indicatori di efficacia sono (in molti casi) fortemente correlati alle risorse allocate alle singole attività. Si tratta quindi di bilanciare gli obiettivi di efficienza e di efficacia sulle singole attività. Le basi per la determinazione dei valori obiettivo sono: le indicazioni delle istruzioni per la formulazione del piano (che contengono i tempi soglia e valutazioni generali sugli obiettivi da perseguire) il preconsuntivo (proiezioni dei risultati raggiunti nell anno precedente a quello di piano) che si determina in analogia a quanto illustrato ai paragrafi e Gli oggetti di programmazione L approccio per la determinazione dei valori obiettivo degli indicatori di efficacia relativi alle attività di produzione dipende dalla logica di controllo adottata per ciascuna variabile e attività (diretta o indiretta). Per la logica di tipo B1 (% di accadimenti entro un tempo soglia) si deve considerare che il tempo soglia è definito centralmente e corrisponde alla esigenze di servizio definite sulla base di leggi (es. 241), regolamenti o carta di servizi, mentre la percentuale esprime la capacità della specifica struttura di rispondere alla esigenza di servizio. Per la logica di tipo B2 (% irregolarità riscontrate in sede di controllo campionario) le regole per la determinazione del campione (e la sua ampiezza) sono definite centralmente, mentre la 146

147 percentuale esprime la capacità della specifica struttura di rispondere alla esigenza di qualità definite. Nel caso di attività produttive in questo modo si determina anche la base per l abbattimento del valore della produzione per difettosità. Per la logica di tipo B3 (rapporto tra costo e un fenomeno economico correlato) si deve definire innanzitutto l ampiezza del fenomeno economico sottostante (ad esempio recupero crediti) e poi valutare il costo associato; in questo caso un supporto significativo è dato dalla Contabilità industriale. Gli indicatori di questo tipo sono in realtà un sottoinsieme degli indicatori di costo unitario (di prodotto o di attività) che possono costituire anch essi elementi per i quali determinare i valori obiettivo. Per la logica di tipo B4 (rapporto tra due fenomeni quantitativi collegati) si deve definire innanzitutto l ampiezza del fenomeno quantitativo sottostante (ad esempio ampiezza dell evasione) e poi valutare il fenomeno associato (numeratore dell indicatore). Per la logica di tipo B5 (efficacia definita sulla base di una indagine campionaria qualitativa) si devono preliminarmente definire i contenuti e le modalità di svolgimento dell indagine (con il supporto e il vincolo delle istruzioni per la formulazione del Piano-budget) e successivamente determinare i valori da perseguire. Per la logica di tipo B6 (efficacia basata su una valutazione qualitativa esplicita), che si applica solo alle attività indirette, vanno innanzitutto definiti gli elementi di valutazione e successivamente resi espliciti gli obiettivi attesi per ciascun elemento di valutazione in modo da costituire una base sicura che orienta l azione di chi deve assicurare l attività. L ANALISI DEI RISULTATI E L INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE DI SCOSTAMENTO 147

148

149 3.2. L ANALISI DEI RISULTATI E L INDIVIDUAZIONE DELLE CAUSE DI SCOSTAMENTO L analisi dei risultati condotta sulla base degli elaborati prodotti dal sistema di consuntivazione consiste nel confronto, per ogni elemento gestionale del Piano-budget (volume di prodotti, risorse impiegate, costi unitari, variabili gestionalmente rilevanti e connessi indicatori) tra consuntivo di periodo e obiettivo programmato. L individuazione delle cause degli scostamenti consiste nella comprensione del motivo per il quale l andamento della gestione è risultata difforme dalle attese. Tale individuazione è il passo propedeutico alla definizione delle azioni correttive atte a riportare la gestione verso i traguardi prefigurati in sede di Piano-budget. 149

150 3.2.1 Il significato delle cause di scostamento nel controllo gestionale Le cause di scostamento sono uno degli elementi fondamentali del Sistema di controllo gestionale, in quanto esprimono i motivi di andamenti della gestione non conforme con quanto programmato secondo l interpretazione e la dichiarazione del Centro di Responsabilità. L analisi degli scostamenti è uno strumento utile, in primo luogo al responsabile delle strutture operative per facilitare il raggiungimento degli obiettivi programmati. In secondo luogo l analisi degli scostamenti assume anche un rilievo più ampio in quanto porta a conoscenza dei centri di integrazione (Direzione Regionale e Generale) elementi conoscitivi sull andamento della gestione, per la definizione delle azioni e l assunzione di decisioni necessarie, di competenza di tali livelli (ad esempio decisioni di allocazione delle risorse). Nella figura 18 viene presentato lo schema logico per l analisi degli scostamenti e la individuazione delle cause di scostamento. 150

151 Fig. 18- Analisi degli scostamenti ed individuazione delle cause di costamento ANALISI DIAGNOSI Rendiconti Budget Consun- tivo Situazioni anomale da analizzare Individuazione degli scostamenti Individuazione delle cause di scostamento Altre Informazioni gestionali Linee guida per l individuazione delle cause di scostamento L analisi dei risultati e l individuazione delle cause degli scostamenti è un attività che vede il contributo, con ruoli distinti, degli staff tecnici dedicati alla pianificazione, programmazione e controllo (analisi tecnica) e del responsabile del Centro di Responsabilità (valutazione manageriale). Nell ambito dell INPS, come nella generalità delle organizzazioni di tale complessità e dimensione, il processo decisionale risulta articolato e, pertanto, assume particolare importanza e criticità una tempestiva, uniforme e trasparente comunicazione, all interno dell organizzazione, dei risultati dell analisi degli scostamenti effettuata da ciascun Centro di Responsabilità. E in sostanza fondamentale la puntualità e disciplina dello svolgimento del processo per l efficacia dell azione manageriale nel superamento delle criticità operative. In genere, nell ambito dei sistemi di Pianificazione strategica, Programmazione operativa e Controllo viene adottata una precisa formalizzazione delle cause di scostamento, tramite codici specifici (causali). 151

152 Al fine di semplificare l attività delle strutture e di focalizzarne l attenzione sulle situazioni più critiche, è opportuno contenere l individuazione delle cause di scostamento soltanto ad un numero limitato di situazioni ( punti di controllo ). Le tipologie principali di punti di controllo sono esemplificate mediante i seguenti esempi: % risorse impegnate in attività indirette sul totale risorse disponibili volume della produzione realizzata relativa ad un determinato prodotto livello di efficienza nella realizzazione dei prodotti istituzionali livello di efficacia nella gestione di una determinata variabile (quale ad esempio, la tempestività nella erogazione delle prestazioni). Su tali punti deve essere focalizzata l analisi degli scostamenti e l azione correttiva della dirigenza che rimane, comunque, impegnata al conseguimento anche di tutti gli altri specifici obiettivi programmati, anche se non direttamente espressi nei punti di controllo. In considerazione del livello intrinseco di imprecisione connesso alla articolazione temporale (mensile, o trimestrale e semestrale) degli obiettivi annuali è opportuno concentrare l attenzione sugli elementi gestionali il cui scostamento rispetto al consuntivato superi una soglia definita (la soglia ammissibile, calcolata sul progressivo da inizio anno sarà decrescente nel tempo). Inoltre, in considerazione del livello di precisione crescente nella attribuzione di obiettivi a grossi aggregati, la soglia di tolleranza è ridotta nell aggregato regionale. 152

153 3.2.2 Il modello delle tipologie e la casistica di cause di scostamento Nelle tabelle seguenti è definito un modello che inquadra le possibili cause gestionali in 10 fondamentali tipologie e, per ciascuna di esse, una casistica di possibili cause specifiche. Le cause di scostamento saranno dichiarate, da parte dei responsabili dei centri, mediante: l indicazione della tipologia di appartenenza tra le 10 del modello la descrizione della causa specifica (in un formato libero) prendendo spunto dalle cause specifiche esemplificate nelle tabelle. Tipologia di causa gestionale 1. Modifiche di prodotto I prodotti diretti (o i servizi indiretti) che sono stati effettivamente richiesti alla struttura sono risultati diversi o hanno avuto caratteristiche differenti da quelle previste in sede di programmazione 2. Modifiche di processo Il processo di realizzazione dei prodotti diretti (o dei servizi indiretti) è stato differente da quello previsto in sede di programmazione Cause specifiche a) Introduzione non programmata di modifiche di prodotto b) Introduzione di modifiche di prodotto diverse (o con effetto diverso) da quelle programmate c) Mancata introduzione di modifiche di carattere normativo o regolamento programmate d) Introduzione di prodotti nuovi non programmati e) Eliminazione di prodotti programmati a) Mancata introduzione di modifiche procedurali, organizzative o di automazione programmate b) Ritardata introduzione di modifiche procedurali, organizzative o di automazione programmate c) Differenza di efficacia delle modifiche procedurali, organizzative o di automazione rispetto al previsto d) Introduzione di modifiche procedurali, organizzative o di automazione non previste o diverse da quelle programmate 153

154 Tipologia di causa gestionale 3. Modifiche dei servizi tecnicoamministrativi messi a disposizione I servizi tecnico-amministrativi previsti non sono stati forniti o sono stati forniti con modalità diverse da quelle programmate 4. Scostamento delle condizioni operative di produzione L efficienza delle dotazioni tecniche della struttura è risultata diversa dal previsto 5. Modifica delle risorse disponibili Le risorse, umane e strumentali, che la struttura ha avuto effettivamente a disposizione sono stati differenti da quelle programmate, per quantità oppure per mix (ad esempio di qualificazione e professionalità) Cause specifiche a) Mancata o ritardata fornitura di informazioni o strumenti previsti, atti a potenziare la capacità delle strutture di esercitare un azione mirata b) Mancata o ritardata fornitura di istruzioni operative e tecnico-amministrative previste c) Mancata o ritardata fornitura di servizi di consulenza ed assistenza (diretta o tramite l emissione di circolari) previsti a) Indisponibilità (vale a dire impossibilità di utilizzo) delle dotazioni tecnologiche esistenti b) Malfunzionamenti delle procedure e dei sistemi informatici c) Impreviste problematiche relative agli impianti tecnologici specifici (dotazioni informatiche, tlematiche ed elettroniche specifiche) d) Impreviste problematiche relative alle strutture immobiliari ed agli impianti generali (impianti di riscaldamento, condizionamento, sollevamento, ecc.) e) Impreviste problematiche relative alle misure di sicurezza sul posto di lavoro f) Mancata assistenza tecnica per utilizzare al meglio spazi e locali Messa a disposizione risorse umane: a) Mancati inserimenti di nuovo personale già programmati o mancata mobilità già programmata b) Inserimento di personale con qualificazione diversa da quella prevista c) Adeguamento programmato delle risorse al carico di lavoro effettivo non effettuato d) Inserimento di personale con professionalità diversa da quella prevista e) Disponibilità non prevista di professionalità elevate eccedenti rispetto alle esigenze operative f) Costo unitario del personale superiore al pianificato g) Mancata disponibilità di fondi per l incentivazione del personale 154

155 Tipologia di causa gestionale 5. Modifica delle risorse disponibili Le risorse, umane e strumentali, che la struttura ha avuto effettivamente a disposizione sono stati differenti da quelle programmate, per quantità oppure per mix (ad esempio di qualificazione e professionalità) 6. Obiettivi e programmi di produzione non corrispondenti alle risorse programmate Gli obiettivi e i programmi che la struttura ha effettivamente affrontato si sono poi manifestati oggettivamente più impegnativi, in termini di contenuto delle attività e di conseguenti risorse necessarie, rispetto a quanto era stato valutato in sede di programmazione 7. Modifiche di vincoli e condizioni esterne all Istituto Il risultato programmato prevedeva un diverso scenario dal punto di vista dei vincoli e delle condizioni esterne all Istituto Cause specifiche Formazione: h) Non adeguata formazione del personale per il mancato o ritardato svolgimento dei previsti corsi di qualificazione i) Non adeguata formazione del personale per corsi di formazione non efficaci j) Ritardi nella formazione su innovazioni normative previste Assenteismo e straordinario: k) Assenteismo del personale superiore al programmato l) Diversa propensione del personale alle prestazioni straordinarie rispetto al programmato Messa a disposizione dotazioni strumentali: m) Mancata fornitura delle dotazioni strumentali previste a) Errore di valutazione della complessità dei prodotti b) Errore di valutazione della professionalità necessaria rispetto al prodotto c) Errore di valutazione sugli obiettivi di produzione da realizzare d) Svolgimento di attività relative ai prodotti non previste in quanto di competenza di altri enti e) Aumento dell attività di consulenza ai clienti non prevista a) Diverso orientamento degli organismi giuridici nell interpretazione delle norme rispetto a quanto era stato previsto b) Servizi erogati da enti esterni (Ministeri, Patronati, Sindacati, Associazioni esterne, ecc.) diversi dal previsto c) Collaborazioni da parte dei fornitori esterni (banche, posta, ecc.) non rispondenti alle previsioni d) Mutamenti delle condizioni e del contesto socio-economico nel bacino territoriale 155

156 Tipologia di causa gestionale 8. Volumi e mix della domanda esterna diversi dal previsto La previsione della domanda di servizi alla base del programma si è rivelata difforme dalla domanda reale per cause non controllabili dall Istituto 9. Modifiche degli obiettivi e dei programmi Sono intervenuti nuovi obiettivi generali o nuove priorità introdotte dagli organi di controllo e di indirizzo 10. Scostamento nella realizzazione della produzione La prestazione espressa dalla struttura, pur essendo tutte le condizioni corrispondenti a quanto previsto, risulta differente (superiore o inferiore) rispetto al programmato Cause specifiche a) Concentrazione temporale di attività (picchi) non prevista b) Blocco temporaneo nella erogazione di prodotti programmati c) Modifica della domanda di servizio da parte dell utenza (in seguito a mutamenti delle condizioni del contesto socioeconomico) d) Diffusione di informazioni su imminenti modifiche legislative e) Modifiche non previste della normativa (con impatto non sul prodotto ma sui volumi) a) Modifiche nelle priorità definite dai centri coordinatori in corso d anno b) Spostamento di risorse tra aree di attività definito a livello centrale c) Avvio di progetti strutturati non programmati a) Conseguimento del livello di produttività diverso dal previsto (in relazione alla gestione delle risorse umane, alla motivazione e all impegno del personale, ad interventi organizzativi) b) Incapacità ad assorbire (nella misura necessaria) gli imprevisti avvenuti tramite l azione di coordinamento operativo delle attività c) Periodi di particolari tensioni e vertenze sindacali 156

157 3.2.3 Il confronto tra situazioni omologhe (benchmarking) Il confronto strutturato tra sedi omologhe risulta particolarmente efficace per il Centro di Responsabilità coordinatore al fine di identificare i punti di intervento e per motivare azioni correttive della gestione o rettifiche degli obiettivi da assegnare. Nel seguito viene presentata una analisi tipica di tipo generale, che non ha l obiettivo di essere esaustiva, bensì quello di presentare un approccio sistematico alla tematica del benchmarking. L esempio presentato, che si riferisce al confronto relativo all efficienza, ha come riferimento le Agenzie e le unità di processo (quindi si tratta di un analisi effettuabile a livello regionale o di area) ma i tracciati esposti sono validi a qualunque livello organizzativo. Si parte dall individuazione degli indicatori di efficienza di ciascuna Agenzia/ unità di processo (figura 19). Questa rappresentazione può riferirsi all efficienza complessiva della struttura o all efficienza di uno specifico aggregato di prodotti (sottoprocesso o area di attività) secondo lo schema illustrato nel paragrafo

158 Fig. 19 Indicatori di efficienza Budget Consuntivo Scostamento Media Varianza Media Varianza Media Varianza RISULTATO DI PRODUTTIVITA DIRETTA RISULTATO DI PRODUTTIVITA GLOBALE Si utilizza poi un formato di rappresentazione che facilita la immediata evidenza delle situazioni anomale (figure 20 e 21). 158

159 Fig. 20 Livello di efficienza complessivo conseguito da ciascuna Agenzia/unità di processo I quadrante AG 2 AG 12 AG 1 AG 3 AG 13 AG 4 AG 10 AG14 AG 11 AG 5 AG 9 AG 6 AG 7 AG 15 AG 16 AG 18 AG 20 AG 8 AG 17 AG19 II quadrante Livello di efficienza conseguito dalla Agenzia rispetto alla media dell Area IV quadrante III quadrante Livello di efficienza conseguito rispetto al proprio obiettivo Fig. 21 Indicatori e loro significato INDICATORI a) Asse orizzontale = Volume della produzione consuntivata / Costi totale consuntivati Volume della produzione programmata / Costi totali programmati b) Asse verticale = Volume della produzione consuntivata / Costi totale consuntivati Volume totale INPS della produzione consuntivata/ Totale Costi INPS SIGNIFICATO DEGLI INDICATORI a) Il livello di efficienza conseguito rispetto al proprio obiettivo misura la capacità di conseguire l efficienza fissata nel Piano-budget per ciascuna Agenzia b) Il livello di efficienza conseguito dalla specifica agenzia rispetto alla media confronta il risultato di efficienza conseguito da ciascuna struttura con il livello medio realizzato dall insieme delle Agenzie della Regione 159

160 Il significato del posizionamento delle singole Agenzie/unità di processo nei quadranti è: Il I quadrante individua le strutture la cui efficienza gestionale consuntivata è inferiore a quella programmata ma migliore rispetto alla media regionale: individua, soprattutto nei posizionamenti più lontani dall origine del grafico, casi di programmi tendenzialmente imprecisi per eccesso; Il II quadrante individua le strutture che non solo hanno conseguito un livello di efficienza superiore a quello programmato, ma anche migliore rispetto alla media regionale: individua le prestazioni eccellenti (anche se per i casi di elevata distanza dall origine del grafico si possono ipotizzare errori di programmazione per difetto); Il III quadrante individua le strutture che hanno conseguito un efficienza superiore a quella prevista, ma peggiore rispetto alla media regionale: si tratta di possibili casi di programmi errati per difetto; inoltre occorre valutare la necessità di impostare interventi per migliorare le prestazioni conseguite; Il IV quadrante, infine, evidenzia le strutture che hanno conseguito una minore efficienza gestionale sia rispetto al programma che rispetto alla media regionale; individua i casi per i quali occorre definire specifici piani per il miglioramento delle prestazioni. Nella figura seguente è rappresentato il confronto dei dati a consuntivo di 4 Aree territoriali (benchmarking degli indicatori di efficienza utilizzato nella Sperimentazione della Regione Marche). 160

161 INDICATORE DI EFFICIENZA Area territoriale 1 Area territoriale 2 Area territoriale 3 Area territoriale 4 Consumo di risorse I4 2,24 1,79 1,62 1,92 % Impiego/Forza I2 70% 80% 72% 75% Costo proprio pezzo equivalente I7 L L L L Costo pieno pezzo equivalente I8 L L L L Costo orario forza I1 L L L L Costo orario impiego I3 L L L L ,5 Area territoriale 1 Area territoriale 2 Area territoriale 3 Area territoriale 4 2 1,5 1 0,5 0 I4 I2 L L L L L L L. - I7 I8 I1 I3 161

162 Comprensione delle cause sottostanti i diversi posizionamenti Come in un rendiconto quantitativo l evidenza degli scostamenti costituisce il punto di partenza per la comprensione delle cause sottostanti e questa, a sua volta, rappresenta il punto di partenza per l individuazione delle azioni correttive. In questo caso si tratta generalmente di azioni correttive di tipo strutturale, cioè volte a rimuovere le cause che impediscono ad una agenzia di esprimere i livelli di efficienza ottenuti da altre. Le azioni correttive di questo tipo hanno spesso una forma di progetto. In genere la comprensione delle cause frenanti si ottiene attraverso una approfondita analisi comparativa delle condizioni delle Agenzie / unità di processo ottimali ( best performer ) con quelle che ottengono risultati meno soddisfacenti. Analisi comparative per altri elementi gestionali Lo stesso approccio può essere utilizzata per posizionare il contributo di ogni Agenzia/ unità di processo per area di risorse oppure relativamente al consumo di risorse particolarmente critiche. Il significato gestionale di ogni quadrante rimane, comunque, lo stesso. Elementi gestionali che possono essere utilmente oggetto di tali analisi sono: costi unitari dei prodotti risorse indirette indicatori di qualità e di impatto tassi di assenteismo utilizzo di risorse informatiche (costi o n. terminali). Considerazioni analoghe a quelle precedenti possono essere svolte relativamente alla allocazione delle risorse, sulla base degli indicatori illustrati nella figura

163 163

164 Fig. 22 Indicatori di allocazione risorse SCOPI VARIABILI GESTIONALMENTE RILEVANTI INDICATORI Obiettivo Agenzia/unità di processo 1 Consuntivo.. Agenzia/unità di processo n Obiettivo Consuntivo Scostamento Scostamento Allocazione risorse sui processi Ottimizzazione del volume di produzione Volume di produzione versata / Volume programmato (quantità e mix di produzione) Massimizzazione della produzione dei prodotti prioritari Volume delle risorse allocate su ciascun prodotto effettivo / Volume di risorse allocate su ciascun prodotto programmato 164

165 3.3. LA DEFINIZIONE DELLE AZIONI CORRETTIVE La definizione delle azioni correttive dell andamento della gestione é il fine essenziale del controllo gestionale. A fronte di scostamenti rilevanti e cause definite vi sono gli elementi sufficienti per attivare il processo di determinazione delle decisioni operative: azioni, decisioni di riprogrammazione. Il controllo gestionale realizza secondo modalità strutturate il processo decisionale operativo. Modalità alternative di gestione degli scostamenti rilevati sono: l attivazione di azioni correttive attuabili immediatamente / nel breve termine, atte a rimuovere le cause o comunque garantire il risultato programmato, la definizione ed attuazione di programmi, progetti ed azioni, più o meno complessi e strutturati, che eviteranno il manifestarsi delle medesime carenze e difficoltà in futuro, nel medio termine. Tali azioni sono accompagnate in alternativa da: la previsione del riassorbimento dello scostamento nel o nei periodi immediatamente successivi, la previsione della permanenza di uno scostamento ( motivato ) non tradotta in una riprogrammazione degli obiettivi, la riprogrammazione, in presenza di una situazione significativamente differente da quella originale, degli obiettivi e dell allocazione delle risorse. 165

166 3.3.1 Tipologia delle azioni correttive Le azioni correttive, secondo i casi, potranno essere attuate autonomamente dall Area territoriale, o richiedere, in alternativa, anche il contributo delle Direzioni Regionali e Centrali. Inoltre l arco temporale, nel quale le suddette azioni esplicano la loro efficacia, ne condiziona la loro applicabilità nel contesto del processo teso al raggiungimento degli obiettivi definiti. Nella figura 23 sono sintetizzate le combinazioni risultanti dall incrocio di queste 2 dimensioni. Fig. 23 Le azioni correttive LIVELLO DI AUTONOMIA AZIONI DA COORDINARE IN CONTESTO REGIONALE ( Flessibilità allargata ) AZIONI CHE VANNO INTEGRATE IN UNA RIPROGRAMMAZIONE COMPLESSIVA ( Modifiche strutturali ) BASSO Es. - mobilità regionale a termine - spostamento carichi di lavoro Es: - cambiamento di obiettivi - spostamento di personale - nuove procedure informatiche AZIONI ATTIVABILI AUTONOMAMENTE CON RISULTATI IMMEDIATI ( Correzioni di rotta ) AZIONI LOCALI DA PERSEGUIRE SULL ORIZZONTE DI MEDIO TERMINE ( Opportunità tattiche ) ALTO Es: - straordinari - flessibilità orario Es: - formazione locale - ricomposizione competenze A BREVE A MEDIO EFFICACIA TEMPORALE 166

167 Dal punto di vista dei contenuti dell azione correttiva, cioè dell oggetto su cui si esercita l azione si possono distinguere diverse tipologie, descritte nella tabella sottostante. Tipologie di azioni correttive A STRUTTURE E DI PROCESSI Interventi sulle strutture organizzative Organizzazione e reingegnerizzazione dei processi B POLITICHE OPERATIVE E STANDARD DI Definizione di indirizzi e politiche operative Definizione di standard di comportamento COMPORTAMENTO C AUTOMAZIONE Automazione dei processi D PROCEDURE E ORGANIZZAZIONE OPERATIVA Definizione di procedure e regole operative Definizione dei compiti e delle responsabilità operative individuali E STRUMENTI E METODI Strumenti informatici di gestione Strumenti informatici di supporto Strumenti tecnico-metodologici di supporto F SVILUPPO DEL PERSONALE Addestramento e formazione Percorsi di professionalizzazione G MOBILITÀ DEL PERSONALE Manovre flessibilità delle risorse (fungibilità del personale) Manovre di elasticità delle risorse (straordinario, turni, stagionalità) H LOGISTICA E DOTAZIONI Interventi sulla logistica Interventi sulle dotazioni e i posti di lavoro I SISTEMA PREMIANTE Interventi sul sistema premiante e l incentivazione L ACCORDI SINDACALI Concertazione e programmi con organizzazioni sindacali M COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE Comunicazione verso l interno Comunicazione verso l esterno 167

168 Non è possibile fornire indicazioni prescrittive relativamente al percorso da seguire per l identificazione delle azioni correttive, in quanto entrano in gioco fattori fortemente soggettivi e contingenti quali: il livello di competenza del Dirigente nel controllo di gestione lo stile di direzione del Dirigente il clima delle relazioni con il personale e le organizzazioni sindacali il livello di supporto atteso dalla struttura regionale la situazione gestionale complessiva e la percezione delle criticità Nella figura 24 è contenuto un elenco approfondito delle possibili azioni attivabili dal Direttore di Area (la valigetta delle azioni decisionali). 168

169 Fig. 24 Azioni del Direttore di Area nel processo di individuazione delle azioni correttive A. Definizione degli obiettivi operativi 1) Acquisizione di informazioni interne ed esterne di supporto 2) Valutazione dell evoluzione della normativa e del conseguente impatto sulle attività 3) Valutazione delle condizioni di compatibilità e coerenza degli obiettivi nazionali e regionali 4) Individuazione delle priorità di produzione specifici del territorio 5a) Definizione degli obiettivi specifici di efficacia / qualità (e legittimità) 5b) Partecipazione alla definizione del piano regionale 6) Coinvolgimento dei responsabili di agenzia, definizione del piano dell area e dettagliazione per agenzia e periodo 7) Concertazione e negoziazione con le OO. SS. 8) Individuazione e gestione delle esigenze di comunicazione 9) Individuazione di esigenze e degli interventi di miglioramento dell organizzazione e del funzionamento 10) Selezionare ed attivare strumenti di monitoraggio B. Distribuzione e assegnazione risorse 1) Acquisizione di modalità, criteri e coefficienti per l assegnazione delle risorse, in relazione agli obiettivi 2) Determinazione / dimensionamento e ripartizione dei carichi di lavoro sulle strutture 3) Elaborazione, con i responsabili di agenzia, delle assegnazioni di risorse (umane, strumentali, logistiche, formazione) coerenti con gli obiettivi 4) Reperimento di risorse aggiuntive, mediante la concertazione regionale 5) Decisione di ridistribuzione delle risorse mediante mobilità 6) Riallocazione di risorse e responsabilità / compiti (coerenze di professionalità) 7) Assegnazione delle risorse aggiuntive ai responsabili di agenzia 8) Definizione dei criteri di assegnazione del salario Accessorio 9) Definizione criteri di turnazione, flessibilità /concentrazione orario, utilizzo straordinario e finalizzazione su specifici obiettivi 10) Definizione di task force interstrutture e gruppi di lavoro temporanei 11) Informazione / comunicazione diffusa e formale degli obiettivi di miglioramento per la motivazione del personale 12) Concertazione e negoziazione con le OO. SS. 13) Attivazione e impiego strumenti di monitoraggio utilizzo risorse C. Indirizzi tecnicoproduttivi 1) Predisporre normative e regolamenti, manuali / metodologie e procedure operative di svolgimento delle attività, regole di comportamento organizzativo, operativo e procedurale 2) Definizione di interventi di organizzazione operativa e adozione di semplificazioni procedurali ed organizzative, con eventuali ampliamenti delle deleghe 3) Organizzazione e supervisione di progetti finalizzati agli obiettivi di miglioramento 4) Attuazione di un sistema diffuso di monitoraggio esterno ed interno condiviso e partecipato (informazione diffusa al personale) 5) Definizione partecipata e condivisa con le strutture (agenzie) di accordi / scelte, riguardo alle modalità di conseguimento degli obiettivi 6) Comunicazione, concertazione e accordi con patronati, associazioni, categorie e altre amministrazioni, per la creazione di sinergie D. Realizzazione dei processi operativi 1) Monitoraggio costante dei risultati e della disponibilità di risorse 2) Comparare costantemente i risultati delle diverse agenzie e linee 3) Identificazione delle cause degli scostamenti (occasionale, sistematica; interna, esterne) 4) Individuare le cause delle differenti prestazioni delle agenzie e linee 5) Valutare la possibilità di conseguimento degli obiettivi e attivare, eventualmente, meccanismi di revisione 6) Segnalare ed attivare l intervento esterno alla struttura, nel caso di cause esterne 7) Individuare ed attivare interventi di miglioramento per la rimozione definitiva di cause interne 8) Gestire impreviste indisponibilità di risorse, attivando meccanismi di reintegro (assegnazione di altra risorsa professionalizzata, ovvero utilizzare lo straordinario) 9) Gestire disservizi delle dotazioni tecnologiche attraverso la flessibilità di impiego del personale 10) Adozione tempestiva di modalità alternative di svolgimento del servizio (esempio: modalità alternative di pagamento in caso di sciopero banche) 11) Adozione tempestiva di soluzioni per assorbire disfunzioni tecnologiche e logistiche 12) Adottare provvedimenti per rimuovere criticità di clima organizzativo 13a)Gestire le leve disponibili del sistema premiante 13b)Coinvolgere il livello regionale per affrontare indisponibilità di risorse non assorbibili nell ambito dell area 14) Coinvolgere le OO. SS. e i soggetti esterni. E. Innovazione e miglioramento dei processi 1) Ascolto del cliente esterno ed interno (qualità percepita) 2) Definizione di piani di formazione e monitoraggio della crescita professionale 3) Promozione di stage / master presso aziende ed università 4) Migliorare l impiego dei pacchetti sw e dell office 5) Meccanismi di accelerazione nell impiego delle tecnologie 6) Richiesta a Op. controllo SIR di utility a carattere specifico 7) Adattamento locale dei progetti organizzativi centrali 8) Progetti di miglioramento / della modulistica 9) Introduzione di procedure non standardizzate (scanner, cartelle condivise, posta elettronica) 10) Armonizzazione dei cicli di lavorazione per eliminare tempi di inattività 11) Interventi di razionalizzazione dei processi produttivi 12) Predisporre manuali di check up 13) Adeguamenti della logistica 14) Adeguamenti alle norme della sicurezza del posto di lavoro 15) Sostituire supporti cartacei con supporti CD 16) Utilizzo di apparecchiature a controllo automatico e sistemi di fascicolazione 17) Incentivare la progettualità 18) Valorizzare la comunicazione 19) Favorire la progettualità del team di processo 20) Definire criteri standard di gestione del disservizio 21) Istruttoria contestuale alla domanda (enti di patronato) 22) Outsourcing (documenti contabili, postalizzazione) 169

170 3.3.2 Casi esemplari di analisi degli scostamenti e individuazione delle azioni correttive Nell ambito del progetto Formazione Dirigenti alla Funzione di Controllo sono stati individuati una serie di casi esemplari con l indicazione dei possibili percorsi di definizione di azioni correttive a fronte di ipotesi di scostamento. Si rimanda pertanto al manuale operativo formulato a seguito di tale attività di formazione per la consultazione di casi esemplari i cui percorsi di approfondimento possono essere utilizzati come eventuale guida per la ricerca del processo ottimale di recupero di una situazione gestionale critica. A titolo esemplificativo si illustra di seguito un caso, individuato in sede di Sperimentazione nella Regione Marche, di analisi delle cause di scostamento e di definizione delle azioni corretive. Esempio Il rendiconto Esempio Il processo di analisi e diagnosi 170

171 Scostamento Causali Azioni correttive Produzione equivalente netta: - 27,9% Risorse impiegate: - 61,3% Costi propri: - 65,8% Errore di valutazione degli obiettivi di produzione da realizzare Adeguamento programmato delle risorse (e quindi dei costi) al carico di lavoro effettivo non effettuato Gestire impreviste indisponibilità di risorse attivando meccanismi di reintegro (es. utilizzo dello straordinario) Decisione di ridistribuzione delle risorse mediante mobilità 171

172

173 4. Lo strumento e le procedure di rendicontazione 173

174

175 4.1. LA PROCEDURA CONTROLLO DI GESTIONE : SPECIFICHE FUNZIONALI In sede di applicazione prototipale del progetto, è stata realizzata nella Regione Marche una procedura, residente su PC, che elabora i dati di produzione, costi e risorse (in Access) e fornisce i rendiconti in maniera efficace ed immediata. I rendiconti richiesti possono essere visualizzati, stampati e/o esportati in formato Word/Excel. La procedura Controllo di gestione è alimentata in parte da fogli elettronici (Excel) ed in parte da tabelle (Access) compilati secondo modalità predefinite e consente l emissione dei rendiconti di produzione da quelli elementari (singolo prodotto per Agenzia) fino all aggregato massimo di consolidamento (produzione complessiva dell intera Regione/Nazione). 175

176 4.1.1 L'architettura del sistema di rendicontazione La procedura realizzata per la rendicontazione è supportata da: sistemi alimentanti: procedure esistenti (Verif, CO.IN) o procedure manuali appositamente create (ad esempio per la rilevazione dei prodotti non gestiti da Verif e dei lavori in corso); procedure di interfaccia: procedure in formato Excel/Access che definiscono la struttura dei dati prelevati per le successive elaborazioni. Nella figura 25 è rappresentata l architettura informatica del sistema di rendicontazione della produzione. 176

177 Fig. 25 L architettura del sistema di rendicontazione PROCEDURA Controllo di Gestione BUDGET Produzione/Risorse/Costi CONSUNTIVAZIONE Produzione Risorse Costi SISTEMA DI REPORTING Fogli elettronici Fogli elettronici!"#$%%$ Transcodifica Fogli elettronici Fogli elettronici PROCEDURE DI INTERFACCIA Procedure manuali budget Procedure manuali consuntivazione Procedura Verif Procedura CO.IN SISTEMI ALIMENTANTI 177

178 Procedure alimentanti Nella tabella seguente sono indicate le procedure automatizzate dalle quali vengono prelevati i dati per la rendicontazione e le procedure manuali utilizzate per la rilevazione dei dati attualmente non disponibili in via telematica. Procedure alimentanti Livello Dati prelevati Voce del rendiconto Procedura automatizzata Prodotto (cod. 14/O) Pezzi definiti (produzione) Consuntivo Verif (Scheda Codici) Pezzi pervenuti (rettifiche) Procedura automatizzata Centro di Forza (unità) Consuntivo Verif (Rilevazione del Personale per Processi) Responsabilità Presenza (unità) Consulenza (unità) Procedura automatizzata Sottoprocesso Costi propri Consuntivo CO.IN Costi ribaltati Procedura manuale Area di attività Percentuali di difettosità Consuntivo Difettosità Procedura manuale Prodotto (cod. 14/O) Pezzi semilavorati Consuntivo Lavori in corso Procedura manuale Prodotto (cod. 14/O) Pezzi definiti Consuntivo Prodotti non gestiti Procedura manuale Sottoprocesso Forza (ore) Consuntivo Risorse Presenza (ore) Consulenza (ore) Procedura manuale Prodotto (cod. 14/O) Pezzi programmati Budget Budget produzione Procedura manuale Sottoprocesso Forza prevista (ore) Budget Budget risorse Presenza prevista (ore) Procedura manuale Budget costi Sottoprocesso Costi propri previsti Costi previsti per le attività indirette Budget Le procedure manuali comportano l acquisizione dei dati su fogli Excel adeguatamente personalizzati per ciascun Centro di Responsabilità, al fine di garantire una corretta ed omogenea rilevazione. 178

179 Procedure di interfaccia Le procedure di interfaccia sono utilizzate per predisporre i dati prelevati dai sistemi alimentanti in maniera adeguata, affinchè siano correttamente elaborati dalla procedura Controllo di Gestione per l emissione dei report. A tal fine, i dati vengono: inseriti in fogli o tabelle (Excel/Access) predisposti secondo lo schema e le impostazioni delle tabelle che costituiscono la struttura della procedura; importati ed elaborati dalla procedura stessa. Nelle procedure di interfaccia le informazioni sono strutturate secondo lo schema seguente: Codice Codice Periodo Dato 1, 2, 3,..n CdR sottoprocesso/prodotto (anno/mese) Per la descrizione delle procedure di consuntivazione si rimanda al capitolo 4.2. Sistema di reporting La procedura di rendicontazione Controllo di Gestione è strutturata in modo da ottenere report per Centro di Responsabilità (CdR) e per tipo di destinazione (singolo prodotto, area di attività, sottoprocesso, processo, totale CdR), utilizzando un database costituito in parte da tabelle contenenti le anagrafiche (es. codici e denominazioni dei Centri di Responsabilità, codici e denominazioni dei prodotti) ed in parte da tabelle contenenti i flussi di produzione alimentati dalle procedure precedentemente descritte. Nei paragrafi successivi è descritta la struttura del database utilizzato. 179

180 Nella figura 26 si riporta il pannello della procedura che mostra le informazioni richieste per visualizzare o stampare un rendiconto di produzione. Nella figura 27 è rappresentato, invece, un esempio di rendiconto elaborato dalla procedura. Fig. 27 Pannello di richiesta dati 180

181 Fig. 28 Rendiconto del processo Assicurato/Pensionato (Regione Marche) 181

182 4.1.2 La struttura delle anagrafiche Le tabelle che costituiscono il database delle anagrafiche contengono informazioni da modificare o da integrare soltanto al verificarsi di un particolare evento (ad esempio apertura di una nuova Agenzia, variazione di un coefficiente di omogeneizzazione). Non risentono pertanto del flusso periodico dei dati di produzione. Si possono distinguere in: anagrafiche dei Centri di Responsabilità; anagrafiche di prodotto. Anagrafiche dei Centri di Responsabilità Le tabelle delle anagrafiche dei Centri di Responsabilità contengono i codici e le denominazioni di tutte le Agenzie dell Istituto, delle Aree territoriali e delle Regioni. La codifica utilizzata è invariata rispetto a quella ufficiale, per cui si utilizzano: 2 caratteri per identificare la regione (es. 11 Marche) 4 caratteri per identificare l Area territoriale, dei quali i primi 2 relativi alla regione (es Area territoriale di Ancona) 8 caratteri per identificare la singola Agenzia, dei quali i primi 4 identificanti la regione e l Area territoriale (es Agenzia di Ancona, Agenzia di Fabriano). Si elencano di seguito le tabelle del database contenenti le anagrafiche dei CdR. Tab_regione: contiene il codice e la descrizione della regione Tab_area_regione: contiene il codice dell Area territoriale, il codice della regione di appartenenza e la descrizione dell Area territoriale stessa 182

183 Tab_CdR_area: contiene il codice del CdR, il codice dell Area territoriale di appartenenza e la descrizione del CdR stesso Anagrafiche di prodotto Le anagrafiche di prodotto contengono le informazioni utili per identificare i processi, i sottoprocessi, le aree di attività ed i singoli prodotti. La codifica utilizzata, differente da quella della procedura Verif, prevede: 2 caratteri per il processo (es. AP) 4 caratteri per il sottoprocesso, dei quali i primi 2 indicanti il processo di appartenenza (es. AP01) 6 caratteri per l area di attività, 2 dei quali indicano il processo ed altri 2 il sottoprocesso di appartenenza (es. AP0102) 8 caratteri per il singolo prodotto, di cui 2 per il processo, 2 per il sottoprocesso e 2 per l area di attività di appartenenza (es. AP010203). La tabella seguente mostra i codici utilizzati per identificare i processi, i sottoprocessi, le aree di attività ed i singoli prodotti (figura 29). 183

184 Fig. 29 Codifica dei processi, sottoprocessi, aree di attività e prodotti AP PROCESSO GESTIONE CONTO ASSICURATO/PENSIONATO SOTTOPROCESSO AP01 GESTIONE CONTO PENSIONATO AREA DI ATTIVITA AP0101 PRIME LIQUIDAZIONI AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP PRODOTTO GEST.POS.ESTRAT VECCHIAIA PENSIONAMENTI ANTICIPATI ANZIANITA' INVALIDITA' INDIRETTE LIQ.PROVVISORIE IND.CESS. ATTIV.COMM. TOT.RICORSI AVV.PENS. RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA AP0102 VARIAZIONI AP AP AP AP AP AP CONTR.AUTOC.P/C. ALTRA PA ACQUISIZIONE O1/M SOST. RICORSI RIC./REV. RICOSTITUZ. CONTRIBUTIVE RICOSTITUZ. DA SUPPLEMENT RICOSTITUZIONI DOCUMENTAL AP AP AP AP AP AP RICOSTIT. DI UFFICIO RICOSTITUZIONI REDDITUALI RICOST. P.S./DOC. AUT. VARIAZIONI PENSIONI REVERSIBILITA' PENS. SOCIALI AP01 GESTIONE CONTO PENSIONATO AP0102 VARIAZIONI AP0103 GESTIONE PENSIONI AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP RICOST. PENS. SOCIALI REV./CONF. INVAL. SOMME ACCANT. SU RICOST. ASSEGNI SOCIALI RICOST. ASS. SOCIALI INTERESSI LEGALI NORMALIZ. FISC. DOPPIA ANNUALITA' RATEI DELEGHE DI PAGAMENTO TRASFERIMENTI CAMBIO UFF. PAGATORE AP AP AP AP AP AP UFF. PAGATORE SEDE NOTIFICA PREST.INDEBITE GEST. CREDITI DA PENSIONE RICORSI AVVERSO INDEBITI ACQ.MOD.REDDIT. DELEGHE SINDAC.AUT. AP AP AP REVOCHE SINDAC.AUT. ELIMINAZIONI GESTIONE ELIMIN 184

185 SOTTOPROCESSO AREA DI PRODOTTO ATTIVITA AP01 C/PENSIONATO AP0103 GEST. PENS. AP GEST.MODD.730 AP02 CONVENZIONI INTERNAZIONALI AP03 GESTIONE CONTO ASSICURATIVO AP0201 PRIME LIQUIDAZIONI C.I.. AP0202 VARIAZIONI C.I. AP0301 ACCREDITI VARI AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP CI PRIME LIQUID CI RIC. CONTRIB CI RIC. SUPPLEM CI RIC. DOCUMEN CI RIC. UFFICIO C.I. RIC. CONF. ASS. C.I. RIC. REDDIT. C.I. RIC. VARIAZ. CI PREST.ESTERE RILASCIO E.CO. ASSICURATI VARIAZ. ANAGRAFICHE VARIAZ. CONTRIBUTIVE ARPA ACCREDITI VARI AP ESTRATTO CTR. ART.54 L.88 AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP ACQ. BOLLETTINI V.V. CART AUTORIZZAZIONI V.V. RIMBORSO CONTRIBUTI ACCR.CTR.L.300/70 IN AGO TRASF.ENPALS/INPDAI AD AG TRASF. CONTR. SVIZZERA RICONOSC.PERIODI LAV.LIBI REGOLAR.CTR. POST-PARTUM RICORSI (TOT. REP.) MOD. VV/10 VAR. ARCH. V.V. AP0302 AP RICONG.IN AGO DA F.S. FONDI SPECIALI AP RICONG.DA AGO-AUT AI FOND AP0302 FONDI SPECIALI AP0303 RISCATTI E RICONGIUNZIONI AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP RICONG.DA FS A FONDI ALT. TRASF.DA F.S. A INPDAI RISCATTI FONDI SPECIALI UNIFICAZ.FONDI TELEFON. ACCR.CTR.L.300/70 NEI F.S ACCR.CTR.FIGURAT. NEI F.S ELETTRICI CONTR. PREGR. GESTIONE C/ASS. P.M. RIMBORSO CONTR. ES X AGO RISCATTI RICONG.A.1/L.29 RICONG.A.2/L.29 CERTIF.CONTRIB.AD ALTRI E A ENPALS/INPDAI RIMB.CTR.STATO DPR.1092/7 AP TRASF. CONTRIB. L. 5/29 AP TRASF. A CASSE PROF.LI AP MOVIM.FINANZ ART.2 L.29 AP ACQ. BOLL. RISC. E RICONG 185

186 SOTTOPROCESSO AREA DI PRODOTTO ATTIVITA AP03 C/ASSICURATO AP0303 RISC. E RIC. AP GEST. PAG. RATEALI AP04 INVALIDITA CIVILE AP05 PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO AP0401 PRIME LIQUIDAZIONI I.C. AP0402 VARIAZIONI I.C. AP0501 GESTIONE AMMORTIZZATORI SOCIALI AP0502 GESTIONE STATO DI SALUTE AP AP AP INV. CIV. - 1^ LIQUID. INV. CIV. - RICOSTIT. INV. CIV. - CONFERME AP INV. CIV. - REV. SANIT. AP INV.CIV. RATEI EREDI AP DS ORDINARIA AP TRATT. SPEC. D.S. L.223/91 AP GEST. IND. MOB. L.223/91 AP PAG. MENS. IND. MOBILITA' AP PAGAMENTO MENSILE D.S. AP DS AGRICOLA AP INDENNITA' DI MOBILITA' AP TRATTAM. FINE RAPPORTO AP PAGAM. DIRETTI AP DOMANDE DI AUTORIZ. ANF AP ASS.FAM.LAV.AGR AP SUSSIDI LAVORI SOC. UTILI AP GESTIONE PAG. LSU/LPU AP DELEGHE SIND.NON PENSION. AP REVOCHE.SIND.NON PENSION. AP RICORSI D.S. E MOB. AP RICORSI PREST. AGRICOLE AP RICORSI T F R AP RICORSI D.L. 80/92 AP RICORSI PARASUBORD. AP RICH.CONTR.AUTOC.ALTRA PA AP CONTR.AUTOC.P.C/ ALTRA PA AP LIQ. E PAG. INTERESSI LEGALI AP ANF CONC. DAI COMUNI DM 306/99 AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP GESTIONE CUD PAGAMENTO MENSILE TBC PREVENZIONE INVALIDITA' ACQ. CERTIFICAZIONI DI MA INDEN. MALATTIA IND. MATERNITA' COMUN.RITARDO SCOPERTURE VISITE DI CONTROLLO VIS. CONTR. USL INVIO QUEST. SURROGHE AZIONI SURROGATORIE ACCERT. RISCH. ASS. T.B.C INDENNITA' GIORNALIERA INDENNITA' POST-SANATOR. ASSEGNO CURA O SOST. RICORSI MAL. E MAT. ISTANZE GIUSTIFICAZIONE 186

187 SOTTOPROCESSO AP05 PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDD. AREA DI ATTIVITA AP0502 GESTIONE STATO DI SALUTE AP AP AP PRODOTTO PREST. CONVENZ. INAIL PERMESSI ASS. HANDICAPPATI MATERNITA' CONC. DAI COMUNI AZ PROCESSO GESTIONE CONTO AZIENDA SOTTOPROCESSO AZ01 GESTIONE AZIENDE CON DIPENDENTI AREA DI ATTIVITA AZ0101 ISCRIZIONI VARIAZIONI E CESSAZIONI AZIENDE AZ0102 GESTIONE CONTO AZIENDA PRODOTTO AZ DEN. RAPP. LAV. DOM. AZ RICORSI ISCR. AZIENDE AZ ISCRIZIONI AZIENDE AZ CESS. PRELIM./VAR. ANAGR. AZ. AZ VARIAZIONI CONTRIBUTIVE AZ CESSAZIONI DEFINITIVE AZ AZ. AGR.- ISCRIZIONI AZ AZ. AGR.- VARIAZIONI AZ AZ. AGR.- RIL.REG.IMPRESA AZ AZ. AGR.- RETTIFICHE AZ AZ. AGR.- GESTIONE ELENC. AZ AZ. AGR.- RIC.ISTR. L.SUB AZ AZ. AGR.- RIC.ESITI L.SUB AZ AZ. AGR.- RIC.ISTR.AZ.AGR AZ AZ. AGR.- RIC.ESITI AZ.AG AZ O1/M RETT. AZ O1/M VIG. AZ ACQ. BOLLETTINI L.D. CART AZ MOD. LD-03 LAV. DOM. AZ MOD. LD/30 RIMB. CONTR. AZ VAR. ARCH. LAV. DOM. AZ ATTESTATI ALLE AZIENDE AZ RICORSI CIG AZ ACQ. DM 10-2 AZ RICICLI DA DM AZ C.I.G. AUT-CONG AZ ACQ. DM 10-3 AZ ACQ. DM-10 S CARTACEI AZ ACQ. DM-10 S RIEPILOGATIV AZ GEST. NOTE RETT. ATTIVE AZ GEST. NOTE RETT. PASSIVE AZ GEST. NOTE RETT. CONTESTATE AZ RIMB. NOTE RETT. PASSIVE AZ RIMBORSO DM PASSIVI AZ DIFFERIMENTO VERSAMENTI AZ CONFR. MONTI RETRIB. AZ AZ. AGR.- SGR.CALAM.NATUR AZ AZ. AGR.- DICH.TRIM.MANOD AZ AZ. AGR.- DICH.TR.MANOD.AUT. 187

188 SOTTOPROCESSO AZ01 GESTIONE AZIENDE CON DIPENDENTI AZ03 RECUPERO CREDITI CONTRIBUTIVI AREA DI ATTIVITA AZ AZ0102 AZ GESTIONE AZ CONTO AZIENDA AZ AZ AZ AZ0201 AZ ISCRIZIONI AZ VARIAZIONI E CESSAZIONI AZ AUTONOMI AZ AZ AZ0202 AZ ISCRIZIONI AZ VARIAZIONI E AZ CESSAZIONI PARASUBORDINATI AZ AZ AZ0203 AZ GESTIONE AZ CONTO AUTONOMI AZ AZ AZ0204 GESTIONE CONTO PARASUBORDINATI AZ0301 RECUPERO CREDITI PER VIA AMMINISTRATIVA AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ PRODOTTO AZ. AGR.- CONTR.ELENCHI AZ. AGR.- GEST.SCOP.CONTR AZ. AGR.- RIEMISSIONE F24 P.C-C.F.- DICH.ANN.MANOD. DMAG AUTOMATIZZATO ART./COMM. - ISCR.VAR.CANC. AUT AGR.- ISCRIZIONI AUT AGR.- VARIAZIONI AUT AGR.- CANCELLAZIONI AUT AGR.- RICORSI ISTR. AUT AGR.- RICORSI ESITI ISCR.L. P. ART.2-335/95 ISCR.LP/COLL.ART.2-335/95 ISCR.COLLAB. ART.2-335/95 CESS. ATT. L.335/95 ACQ. BOLL. ART./COMM. VAR. ARCH. ART.-COMM. ART./COMM. - DEL.QUOTE ASS. RIMB.CONT.ART./COMM. DUPL. E RICALCOLO F24 AUT. RICH. VERIFICA POS. ASS. AUT. PESCATORI AUTONOMI ACQ. BOLL. PESCATORI AUT. AUT AGR.- RETTIFICHE AUT AGR.- SGR.CALAM.NATUR AUT AGR.- GEST.SCOP.CONTR AUT AGR.- DEL.QUOTE ASS. AUT AGR.- RIEMISSIONE F24 C. M. - BOLL.CM.OPTANTI ACQ.BOLLETT. ART.2 L.335/95 RIMBORSI LAV. PARASUBORD. MODD. GLA/D EMISS.DIFFIDE ART/COM GESTIONE DIFFIDE ART/COM DILAZIONE ISTRUTT.ART/COM GEST.DILAZIONI ART/COM RICLASS.CREDITI ART/COM ELIM.CRED.INES.ART/COM GEST.BOLL.CONDONO >'95 AZ GEST.DOM.COND.ANTE 96 AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ AZ ACQ.BOLL DA REG. ART/COM RIMBORSO DM 10-V PASSIVI RIMBORSI INDEB. CONTRIB. RICORSI REGOLARIZZAZIONI BOLL. VERS.CREDITI DM10 INSOLUTI REGOLARIZZAZIONI CERTIF. REGOLARITA' CONTR 188

189 SOTTOPROCESSO AZ03 RECUPERO CREDITI CONTRIBUTIVI AREA DI ATTIVITA AZ0301 RECUPERO CREDITI PER VIA AMMINISTRATIVA AZ0302 RECUPERO CREDITI PER VIA LEGALE. PRODOTTO AZ PROCESSI VERBALI AZ RAPPORTI ISPETT. LAVORO AZ ORD. INGIUNZ. DA VERB. IS AZ ORD. INGIUNZ. DA R. ISP. AZ ISTRUTT. DILAZIONI AZ GESTIONE DILAZIONI AZ GEST.PARTITE ANOMALE AZ RICLASS.CREDITI AZ ELIM.CREDITI INESIGIBILI AZ GEST.BOLL.CONDONO POST 95 AZ GEST.DOM. COND. D.L.538/96, L.662 E L.140/97 AZ GEST.DOM. CONDONO ANTE 96 AZ COMPENSAZIONI AZ AUT AGR.- ACCERT.UFFICIO AZ AUT AGR.- RIMBORSI AZ AZ. AGR.- ACCERT.UFFICIO AZ AZ. AGR.- RIMBORSI AZ AZ. AGR.- GEST.VERS.COND. AZ AZ. AGR.- ISTR.DILAZIONI AZ AZ. AGR.- GEST.DILAZIONI AZ AZ. AGR.- ELIM.CR.INESIG. AZ NOTIFICA PRECETTI AZ ESITI PRECETTI REITERATI E/O ACCORPATI AZ PIGNORAMENTI AZ RICH.VENDITA DEPOSITATE AZ ISTANZE DI FALLIMENTO AZ INSINUAZ. CRED. PROC. CON AZ SURROGHE PRECONTENZIOSO AZ IPOTECHE AZ GIUDIZI LEGITTIMITA'/VAR AZ NORMALIZZ. VERSAMENTI AU PROCESSI AUSILIARI SOTTOPROCESSO AU01 MEDICO-LEGALE AREA DI ATTIVITA AU AU AU PRODOTTO ACC. PRIME VISITE ACC. CONFERMA ASSEGNO ACC. REVISIONI AU AU AU AU AU AU ACC. RICORSI ACC. PREVEN. INVAL. VISITE PERITALI ACC.DS/AF/TBC/CD ACC. SPECIALISTICI INTERN P.C.ORG.ESTERNI AU AU ESAME CERTIFICATI MEDICI VISITE FONDI SPEC.PREVID 189

190 SOTTOPROCESSO AU01 MEDICO-LEGALE AREA DI ATTIVITA AU AU AU PRODOTTO VISITE ART.1/8 D.L.503/92 VISITE CONTR.AMBUL.INPS PARERI COMPET.INPS/INAIL AU02 CONTENZIOSO AU AU AU AU AU AU ESAME SU REF.VISITE CONTR GIUST.SANIT.ASSENTI VMC PRECONTENZIOSO MEDICO 1^ GRADO 2^ GRADO ESECUZIONI PASSIVE AU03 VIGILANZA AU AU PAG. AVV. CONTROP. - 1^ E 2^ GR. PAG. CTU E ALTRI PROF. - 1^ E 2^ GR. Si precisa che i raggruppamenti dei prodotti per sottoprocessi ed aree di attività non hanno alcuna attinenza rispetto agli attuali sviluppi organizzativi in logica di processo. Ai soli fini della Sperimentazione, si è ritenuto opportuno raggruppare i prodotti secondo la struttura per sottoprocessi della procedura Verif. Si elencano di seguito le tabelle del database contenenti le anagrafiche dei prodotti. Tab_des_raggruppamenti: contiene il codice e la descrizione del processo (es. AP Gestione conto Assicurato/Pensionato), il codice e la descrizione del sottoprocesso (es. AP01 Gestione conto pensionato), il codice e la descrizione dell area di attività (es. AP0101 Prime liquidazioni) Tab_des_prodotti: contiene il codice e la descrizione del prodotto (es. AP Vecchiaia) Tab_prodotti: contiene il codice 14/O, il codice del prodotto, e la descrizione del codice 14/O (es AP VO F.P.L.D.) Tab_coefficienti: 190

191 contiene il codice 14/O, i coefficienti di omogeneizzazione, le percentuali delle fasi di lavori in corso e le percentuali di informazione e consulenza 191

192 4.1.3 La struttura dei movimenti di produzione Le tabelle dei movimenti di produzione contengono informazioni che vengono periodicamente aggiornate. Si possono distinguere in: tabelle di budget tabelle di consuntivo. Tabelle di budget Le tabelle di budget contengono i dati previsionali di produzione, risorse, costi. I dati vengono acquisiti con frequenza annuale dopo la formulazione del Piano-budget (capitolo 3.1). Tab_budget_produzione: contiene il codice del CdR, il codice del prodotto, il periodo di riferimento (anno e mese) ed il numero di: - pezzi previsti - pezzi equivalenti previsti - pezzi equivalenti previsti per lavori in corso (variazione magazzino) Tab_budget_risorse: contiene il codice del CdR, il codice del sottoprocesso, il periodo di riferimento (anno e mese) ed il numero di: - ore del personale in forza previsto - ore di impiego complessivamente previste (ad esclusione delle ore da destinare all attività di formazione/addestramento/progetti di miglioramento) Tab_budget_costi: 192

193 contiene il codice del CdR, il codice del sottoprocesso, il periodo di riferimento (anno e mese) e l importo previsto (espresso in migliaia di lire) per: - costi propri di produzione - costi per le attività indirette Tabelle di consuntivo Le tabelle di consuntivo contengono i dati di produzione/risorse/costi rilevati dai sistemi alimentanti con frequenza mensile, in alcuni casi semestrale (percentuali di difettosità). Tab_produzione_cons: contiene il codice del CdR, il codice 14/O, il periodo di riferimento (anno e mese) ed i seguenti dati: - numero dei pezzi pervenuti in prima istanza - numero dei pezzi pervenuti in seconda istanza - numero dei pezzi definiti accolti - numero dei pezzi definiti respinti - numero dei pezzi definiti duplicati/trasferiti - numero dei pezzi dei lavori in corso fase 1 (variazione di magazzino) - numero dei pezzi dei lavori in corso fase 2 (variazione di magazzino) - numero dei pezzi dei lavori in corso fase 3 (campo attualmente non alimentato) Tab_perc_difettosità: contiene il codice del CdR, il codice 14/O, il periodo di riferimento (anno e mese) e la percentuale di difettosità individuata per il semestre. La percentuale viene applicata a tutti i prodotti dell area di attività che, a seguito del controllo campionario, risulta difettosa. Tab_risorse_cons: contiene il codice del CdR, il codice del sottoprocesso, il periodo di riferimento (anno e mese) ed i seguenti dati: - numero di ore del personale in forza 193

194 - numero di ore del personale impiegato (presente) per la produzione - numero di ore del personale impiegato per l attività di informazione e consulenza Tab_costi_cons: contiene il codice del CdR, il codice del sottoprocesso, il periodo di riferimento (anno e mese) ed i seguenti dati espressi in migliaia di lire: - costi propri di produzione - costi per le attività indirette 194

195 4.1.4 Le logiche e i processi di valorizzazione Il rendiconto di produzione (illustrato nella figura 28) si compone di 4 sezioni, relative rispettivamente a: produzione versata risorse costi indicatori di efficienza. Per ciascuna sezione sono indicati i dati di budget e di consuntivo e lo scostamento del consuntivo rispetto al budget in valori assoluti ed in percentuale. Di seguito vengono descritti, per ciascuna sezione, gli algoritmi di calcolo utilizzati ed i sistemi alimentanti. Produzione versata La sezione della produzione versata è composta dalle seguenti voci: P0 Pezzi effettivi (solo per il singolo prodotto) P1 Produzione equivalente lorda P2 Rettifiche/Difettosità P3 Variazione lavori in corso P4 Produzione equivalente netta P5 Informazione e consulenza P6 Totale produzione versata. P0 Pezzi effettivi (solo per il singolo prodotto): Budget 195

196 Sono i pezzi previsti per il singolo prodotto. I dati di budget per singolo prodotto sono acquisiti su fogli Excel opportunamente predisposti e caricati in procedura nella tabella Tab_budget_produzione. Consuntivo Sono i pezzi effettivamente definiti (somma delle pratiche accolte, respinte e duplicate/trasferite). Eccezionalmente per alcuni prodotti il valore che misura l attività di produzione corrisponde alle pratiche pervenute (ad esempio notifica precetti, pignoramenti). I dati vengono prelevati dalla procedura Verif e, per i prodotti non rilevati da Verif, dalla procedura manuale prodotti non gestiti. Vengono così caricati in tabelle Access (Verif) e fogli Excel (prodotti non gestiti) ed importati direttamente in procedura (Tab_produzione_cons). P1 Produzione equivalente lorda: Budget E la produzione programmata espressa in pezzi equivalenti. I dati vengono acquisiti per singolo prodotto su fogli Excel ed inseriti nella procedura (Tab_budget_produzione). Consuntivo E la produzione, espressa in pezzi equivalenti, che si ottiene moltiplicando, per ciascun prodotto, i pezzi definiti distinti per tipologia di esito (pratiche accolte, respinte, duplicate/trasferite) per il relativo coefficiente di omogeneizzazione. I coefficienti di omogeneizzazione sono, per i prodotti attualmente valorizzati da Verif, gli stessi che concorrono a determinare lo standard globale; per i prodotti non valorizzati o non gestiti da Verif, sono stati individuati i coefficienti di omogeneizzazione nell ambito della Sperimentazione nella Regione Marche. I dati di produzione che si utilizzano per il calcolo della produzione equivalente lorda sono i medesimi dei pezzi effettivi (Tab_produzione_cons). 196

197 I coefficienti di omogeneizzazione sono memorizzati nell anagrafica dei coefficienti (Tab_coefficienti). P2 Rettifiche/Difettosità: Consuntivo E la produzione, espressa in pezzi equivalenti, che si ottiene attraverso le modalità di calcolo indicate nel paragrafo I dati di consuntivo sono memorizzati nelle tabelle "Tab_produzione_cons" e "Tab_perc_difettosità", l'anagrafica utilizzata è la "Tab_coefficienti". I coefficienti utilizzati sono quelli delle pratiche "respinte" per le rettifiche e delle pratiche "accolte" per la difettosità. I sistemi alimentanti sono: Verif, la procedura manuale per i prodotti non gestiti, la procedura manuale per l'acquisizione delle percentuali di difettosità. P3 Variazione lavori in corso: Budget Sono i pezzi equivalenti acquisiti nella tabella "Tab_budget_produzione" Consuntivo E la variazione, espressa in pezzi equivalenti, del magazzino dei lavori in corso. La procedura moltiplica i dati di consuntivo (Tab_produzione_cons) con i relativi coefficienti di omogeneizzazione (Tab_coefficienti). I coefficienti utilizzati sono quelli delle pratiche "accolte". I sistemi alimentanti sono: Verif e la procedura manuale per i lavori in corso. P4 Produzione equivalente netta: E' la produzione che si ottiene dal seguente algoritmo: produzione equivalente lorda - rettifiche/difettosità +/- variazione lavori in corso. 197

198 P5 Informazione e consulenza: E' la produzione che si ottiene applicando la percentuale di informazione e consulenza, acquisita nella tabella Tab_coefficienti, alla produzione equivalente netta. P6 Totale produzione versata: E' la produzione che si ottiene dal seguente algoritmo: produzione equivalente netta + informazione e consulenza. Nelle figure 30 e 31 sono illustrati due esempi della sezione produzione versata (rendiconto di prodotto e rendiconto di area di attività/sottoprocesso/processo/cdr). Fig. 30 Esempio di Produzione versata (rendiconto di prodotto) 198

199 Fig. 31 Esempio di Produzione versata (rendiconto di area di attività/sottoprocesso/processo/cdr) Nota: La produzione equivalente netta (P4) costituisce il parametro (pari a 100) al quale gli altri dati della sezione vengono rapportati. Per le voci P1, P2, P3, P5, accanto ai valori assoluti di budget e consuntivo, sono infatti indicate le percentuali sulla produzione equivalente netta. Risorse R1 Forza: Sono le ore del personale in forza. I dati sono memorizzati, a budget, nella tabella "Tab_budget_risorse" e, a consuntivo, nella "Tab_risorse_cons". I sistemi alimentanti per i dati di consuntivo sono: Verif e la procedura manuale per la rilevazione delle risorse. R2 Impiego per produzione: Sono le ore del personale impiegato per l'attività di produzione. I dati sono memorizzati nella tabella "Tab_risorse_cons". I sistemi alimentanti sono: Verif e la procedura manuale per la rilevazione delle risorse. 199

200 R3 Impiego per informazione e consulenza: Sono le ore del personale impiegato per l'attività di informazione e consulenza. I dati sono memorizzati nella tabella "Tab_risorse_cons". I sistemi alimentanti sono: Verif e la procedura manuale per la rilevazione delle risorse. R4 Totale impiego: Budget Sono le ore previste per l impiego memorizzate nella tabella "Tab_budget_risorse". Consuntivo Sono le ore che si ottengono dal seguente algoritmo: impiego per produzione + impiego per informazione e consulenza. Nella figura 32 è illustrata la sezione del rendiconto relativa alle risorse (esempio). 200

201 Fig. 32 Esempio di sezione Risorse Nota: L'impiego per produzione (R2) costituisce il parametro (pari a 100) al quale viene rapportato l'impiego per l attività di informazione e consulenza (R3). Costi C1 Costi propri di produzione: Sono i costi, espressi in migliaia di lire, propri del Centro di Responsbilità. I dati sono memorizzati, a budget, nella tabella "Tab_budget_costi" e, a consuntivo, nella "Tab_costi_cons". Il sistema alimentante per i dati di consuntivo è la procedura automatizzata di Contabilità Industriale. C2 Costi delle attività indirette: Sono i costi, espressi in migliaia di lire, delle attività indirette del Centro di Responsabilità e, per ribaltamento, dei CdR dei livelli superiori (es. Sede Regionale, Direzione Generale). I dati sono memorizzati, a budget, nella tabella "Tab_budget_costi" e, a consuntivo, nella "Tab_costi_cons". Il sistema alimentante per i dati di consuntivo è la procedura di Contabilità Industriale. C3 Totale costi: 201

202 Sono i costi, espressi in migliaia di lire, che si ottengono dal seguente algoritmo: costi propri di produzione + costi delle attività indirette. Nella figura 33 è illustrata la sezione del rendiconto relativa ai costi (esempio). Fig. 33 Esempio di sezione Costi Nota: I costi propri di produzione (C1) costituiscono il parametro (pari a 100) al quale vengono rapportati i costi delle attività indirette (C2). Indicatori di efficienza Gli indicatori di efficienza si ottengono attraverso i seguenti algoritmi di calcolo: I1 Costo orario forza = Costi propri di produzione / Forza I2 Percentuale impiego/forza = Totale impiego / Forza I3 Costo orario impiego = Costi propri di produzione / Totale impiego I4 Consumo di risorse = Totale impiego / Totale produzione versata I5 Coefficiente medio mix = Produzione equivalente lorda / Pezzi effettivi I6 Costo proprio pezzo effettivo = Costi propri di produzione / Pezzi effettivi I7 Costo proprio pezzo equivalente = Costi propri di produzione / Totale produzione versata I8 Costo pieno pezzo equivalente = Totale costi / Totale produzione versata 202

203 La procedura emette report personalizzati a seconda del rendiconto richiesto (ad esempio nel rendiconto di prodotto non compaiono le voci relative al costo orario impiego/forza, nel rendiconto di processo non compaiono i pezzi effettivi versati, ecc.). Nelle figure 34, 35 e 36 sono illustrate le sezioni personalizzate degli indicatori di efficienza rispettivamente nel rendiconto di prodotto, nel rendiconto di area di attività e nel rendiconto di sottoprocesso/processo/cdr). Fig. 34 Indicatori di efficienza nel rendiconto di prodotto (esempio) Fig. 35 Indicatori di efficienza nel rendiconto di area di attività (esempio) 203

204 Fig. 36 Indicatori di efficienza nel rendiconto di sottoprocesso/processo/cdr (esempio) Struttura e criteri di elaborazione dei rendiconti Come precedentemente descritto nel paragrafo 4.1.1, la procedura Controllo di Gestione fornisce i rendiconti di produzione per: Centro di Responsabilità, destinazione (prodotto o aggregato di prodotti). I Centri di Responsabilità previsti sono: Agenzia (ex SAP, ex C.O.), Area territoriale, Regione, Totale Regioni. Le destinazioni possibili, a partire dal livello elementare, sono: Prodotto, Area di attività, Sottoprocesso, Processo, Totale CdR. 204

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