PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM. I.C. San Francesco di Paola Messina MEIC86500V

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1 PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* MEIC86500V I.C. San Francesco di Paola Messina (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE MARZO

2 PARTE PRIMA CONSIDERAZIONI COMPLESSIVE E SUGGERIMENTI SUL RAV E SUL PDM TEMI CHIAVE DEL RAV E DEL PDM Il Rapporto di Autovalutazione (RAV) è stato redatto in modo completo, esaminando tutti i sottocriteri previsti dal Modello CAF-education, seguendo le indicazioni dello Staff (anche se il numero delle pagine potrebbe essere ridotto). La scuola, che ha avuto un cambio dirigenziale nel 2013, ha preso piena consapevolezza della necessità di adottare metodi e strumenti di misurazione per acquisire la conoscenza dell organizzazione e delle sue performance. Con riferimento ai FATTORI ABILITANTI, le sintesi sono pertinenti ai criteri e sottocriteri a cui si riferiscono e forniscono generalmente una visione contestualizzata del modello CAF, anche se la Scuola potrebbe descrivere con più dettaglio alcune iniziative (Bilancio Sociale, Piano di Sicurezza, Sportello d Ascolto, Sportello Altre Menti ) che possono essere significative se collegate opportunamente al modello CAF. La scuola, nel rappresentare la propria organizzazione, fa riferimento limitatamente al processo PDCA nella sua completezza, dimostra consapevolezza della limitata presenza di approcci strutturati di misurazione e rilevazione delle proprie performance, aspetto attestato anche dalle limitate indicazioni relative all attività di monitoraggio e riesame. Con riferimento ai RISULTATI la scuola è consapevole della mancanza di un approccio sistemico in grado di fornire risultati. Pochi sono i dati quantitativi presentati e solo in un sottocriterio sono valutabili come trend (9.1). In gran parte contengono descrizioni che rendono poco significativo l utilizzo della griglia Trend Obiettivi. I Punti di Forza (PDF) e i Punti di Debolezza (PDD) sono sempre riferiti coerentemente ai sottocriteri di riferimento. La scuola per i fattori abilitanti è riuscita solitamente, sia pure in modo sintetico, a esprimere alcuni elementi significativi, per i risultati, considerata la limitatezza dei dati e della copertura del modello, non ha fatto emergere gli aspetti significativi in termini di trend e target, ma spesso ha fatto riferimento alla mancanza di approcci. Le evidenze riportate in ciascun sottocriterio sono buone e pertinenti e in alcuni casi avrebbero potuto, se approfondite, arricchire la sintesi. I punteggi assegnati dalla scuola appaiono nel complesso: attribuiti con coerenza, seguendo la griglia di valutazione per le singole fasi, per i fattori abilitanti più calibrati nella fase di plan e di do, tendenzialmente alti nella fase di check e di act, per i risultati adeguati all assenza di informazioni quantitative. Per migliorare la significatività e la completezza delle sintesi, dei PDF e dei PDD, si consiglia di strutturare le rappresentazioni con un maggiore collegamento alla griglia di valutazione, secondo la logica PDCA, per i Fattori abilitanti, Trend e Target (obiettivi, confronti, copertura) per i Risultati. Le Idee per il Miglioramento (IPM) generalmente risultano pertinenti e utili e, se tradotte in azioni, possono portare ad uno sviluppo delle performance della Scuola. 2

3 Nel complesso, il contenuto del RAV (descrizione di sintesi dei sottocriteri, punti di forza, punti di debolezza, idee di miglioramento e punteggi): - costituisce una base di conoscenza per l organizzazione che ha potuto sistematizzare performance e risultati raggiunti, - è in grado di fornire una rappresentazione significativa e a valore aggiunto della scuola, utilizzabile in modo efficace per individuare le possibili azioni di miglioramento e le relative priorità. Il Piano di Miglioramento (PDM) predisposto dalla scuola è completo, scritto con chiarezza espositiva e, per le parti più significative, articolato secondo le indicazioni fornite dal format raccomandato e dalle linee guida: Anagrafica, Comitato di miglioramento, Monitoraggio, Relazione tra RAV e PDM, Integrazione tra PDM e POF, Quick Wins, Elenco progetti, Progetti, Gantt del PDM, Budget del PDM e Piano della comunicazione. In alcuni casi sarebbe stato utile ampliare la descrizione di alcune sezioni arricchendole con maggiori dettagli (Monitoraggio, Integrazione RAV-PDM, fasi di check e di act). Rispetto ai problemi di fondo da affrontare, la scuola ha elaborato due progetti di miglioramento sviluppati con obiettivi sia di output che di outcome, indicatori e target, con attività esplicite, secondo le descrizioni del ciclo PDCA. PARTE SECONDA FEEDBACK SUL RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE (RAV) COMPLETEZZA DEL RAV Il Rapporto di Autovalutazione (RAV) risponde in modo completo alle indicazioni fornite, è scritto correttamente, è facilmente comprensibile, rispetta le indicazioni di formato e di presenza delle sezioni previste e sviluppa gli aspetti più significativi richiesti. Nello specifico presenta: la descrizione della scuola chiara, completa e ben articolata; la descrizione puntuale del processo di autovalutazione, con presentazione di tutte le fasi del percorso, compresa la fase di stesura del RAV, fasi sviluppate con appropriato dettaglio; per ogni sottocriterio riporta sintesi articolate secondo il modello CAF, punti di forza, punti di debolezza, idee per il miglioramento; le affermazioni sono sempre supportate da evidenze; i punteggi sono assegnati con griglie PDCA e Trend/Target. La scuola ha sviluppato il RAV superando significativamente il numero di pagine consigliato. Le osservazioni sui contenuti di descrizione della scuola, punti di forza, punti di debolezza e punteggi, sono contenute nei punti successivi. 3

4 2.2 FATTORI ABILITANTI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI La scuola ha esaminato tutti i sottocriteri del Modello CAF, solitamente con descrizioni coerenti, scritte in modo chiaro e articolato, con riferimenti concreti rivolti ad esprimere gli elementi principali di ciò che realizza. Le sintesi in generale forniscono una visione di insieme che permette di comprendere il contesto organizzativo, le modalità di gestione, i processi e gli strumenti in atto, in cui inquadrare i punti di forza e i punti di debolezza espressi dall AV (1.1, 2.1, 3.2, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 5.1). In alcuni sottocriteri le descrizioni non esaminano gli aspetti previsti dal Modello (1.2, 1.3, 1.4, 2.2, 2.3, 3.1, 3.4, 5.3, ma soprattutto il sottocriterio 4.6), e la scuola non fornisce alcuna indicazione sugli aspetti che ritiene carenti e sugli esempi non contestualizzati nella propria realtà organizzativa. In alcuni sottocriteri i PDF contengono maggiori dettagli sugli approcci e nelle evidenze ci sono alcune indicazioni che, se approfondite, avrebbero arricchito la descrizione (es. 1.1 codice di comportamento, programma triennale per la trasparenza e l integrità, 4.2 sportello di ascolto). La scuola dimostra consapevolezza dell assenza di approcci strutturati di misurazione e l adozione sistematica di indicatori interni ed esterni (cfr. 2.4), aspetto riportato alcune volte coerentemente sia nella descrizione che nei PDD. Si rileva che nelle sintesi è soprattutto evidenziata la fase di DO, sono limitati i riferimenti alla fase di PLAN, quasi inesistenti quelli alle fasi dl CHECK e di ACT. Le descrizioni dei sottocriteri risulterebbero più complete se esplicitassero meglio il riferimento alla logica PDCA, che consente di tracciare un quadro più approfondito dell organizzazione e dei suoi processi, per facilitare la comprensione di quello che la scuola fa in modo adeguato, quello che invece richiederebbe interventi di miglioramento, la correlazione fra quanto attuato (processi e iniziative) e PDF, PDD, IDM in un rapporto causa effetto. Più in generale si suggerisce in futuro di valutare l opportunità di riportare anche indicazioni sugli esempi in cui la scuola non ha risposte rispetto al modello, indicandone i motivi e se ci sono eventuali azioni in corso e/o previste. Sarebbe opportuno, inoltre, che la scuola nelle descrizioni fornisse elementi di approfondimento su: come pianifica e realizza i propri processi e attività, come effettua il loro monitoraggio e se ci sono interventi attuati a seguito di controllo dei risultati, gli aspetti che sono oggetto di idee di miglioramento. In tal modo la scuola potrà comprendere con più chiarezza sia quali sono i PDF da mantenere e consolidare, sia le cause e gli interventi di maggiore efficacia da effettuare sui PDD. Il RAV fornisce indicazioni che rappresentano una base per orientare la scuola verso azioni di miglioramento in funzione delle priorità emerse. 4

5 ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO I PDF, i PDD e le Idee per il Miglioramento sono correttamente riferiti ai criteri/sottocriteri di pertinenza del Modello e formulati tramite frasi articolate, compiute e chiare. Nel descrivere i PDF e i PDD la scuola non fa riferimento ai concetti della Logica PDCA espressa dalla matrice di valutazione; il plan, il do, il check e l act (con il loro significato e i loro contenuti di dettaglio, secondo il Modello) possono dare indicazioni sugli elementi forti o deboli dell organizzazione e indirizzare azioni di miglioramento specifiche. Si consiglia una maggiore attenzione agli esempi perché questi rappresentano una guida per l osservazione e l analisi dei contesti e consentono un approfondimento mirato di PDF, PDD e Idee per il miglioramento. PUNTI DI FORZA: solitamente sono correttamente riferiti al sottocriterio di pertinenza, formulati generalmente prendendo come riferimento la sintesi del sottocriterio, espressi con frasi articolate, compiute, chiare e non eccessivamente sintetiche. In alcuni casi contengono alcuni riferimenti che sarebbero stati più opportuni se riportati in sintesi (1.1, 1.2, 1.4, 3.1, 5.1), in altri casi riportano considerazioni e non aspetti di robustezza e di forza rilevati oggettivamente e conseguenti ad approcci descritti (3.3, 4.2, 4.4, 4.5, 4.6, 5.3). PUNTI DI DEBOLEZZA: sono correttamente riferiti al sottocriterio di pertinenza; in alcuni casi formulati prendendo come riferimento la sintesi del sottocriterio, più frequentemente non si evincono dalla sintesi, non fanno riferimenti a carenze segnalate o riferite ad esempi del modello o alla metrica, ma sono il risultato di ulteriori considerazioni pertinenti al sottocriterio che fanno in gran parte riferimento all assenza di approcci strutturati di misurazione e valutazione. Spesso sono in numero limitato rispetto agli aspetti del sottocriterio disattesi (1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 2.2, 4.2, 4.6, 5.3). IDEE PER IL MIGLIORAMENTO: le Idee per il Miglioramento sono correttamente riferite al sottocriterio di pertinenza, generalmente rispondono a reali esigenze della scuola, anche se non sempre appare esplicito il collegamento alla sintesi o ai punti di debolezza (es. 1.1, 3.1, 4.2, 4.3, 4.6, 5.1). In linea di massima le IPM si rivelano utili proposte di miglioramento, adeguate per la scuola sul cosa fare per intervenire sulle criticità individuate e costituiscono un primo passo per le azioni di miglioramento specifiche ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO La scuola ha assegnato il punteggio seguendo la griglia di valutazione prevista dal Modello per le singole fasi del ciclo PDCA. I punteggi assegnati dalla scuola appaiono nel complesso attribuiti con coerenza, tendenzialmente alti nella fase di check e di act, soprattutto considerando la limitata presenza di evidenze di azioni di check e di act (1.2,1.3, 1.4, 2.1, 2.2, 2.3, 3.1, 4.2, 5.2) o la limitata presenza di esempi contestualizzati (1.1, 4.1, 4.2, 4.4, 4.5, 5.1). Si segnala che una corretta calibratura dei punteggi, con una applicazione puntuale della Matrice PDCA, permette una analisi efficace per individuare PDF e PDD finalizzati ad indirizzare le azioni di miglioramento e stabilire le priorità. Si rileva una attribuzione di punteggi in quasi tutti i sottocriteri da 20 a 40 mentre solo nel sottocriterio 4.3 il punteggio è riferito alla fascia da 40 a 60. 5

6 È importante ricordare che i punteggi, pur non costituendo il fine ultimo del processo di AV, rappresentano una utile indicazione per procedere alla individuazione delle priorità di miglioramento e che la compilazione delle griglie rappresenta una fonte preziosa di informazioni per migliorare le modalità di progettazione, attuazione e monitoraggio degli approcci, dei progetti e, soprattutto, dei processi. 2.3 RISULTATI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI La scuola dimostra piena consapevolezza dell assenza di sistemi di misurazione in grado di dare evidenza dei risultati conseguiti e della loro relazione con i fattori abilitanti che li hanno determinati (relazione di causa-effetto); dell efficienza e dell efficacia dei processi dell organizzazione scolastica. La scuola dimostra impegno nel fornire alcuni dati quantitativi (6.1) e pochi risultati in forma valutabile (con grafici) e con trend (9.1), accompagnati da commenti esplicativi delle situazioni esaminate. Nella maggior parte dei sottocriteri relativi ai risultati, sono riportate anche descrizioni di approcci, commenti o indicazioni qualitative che avrebbero più significato se inserite nelle sintesi dei sottocriteri relativi ai Fattori abilitanti, o dati quantitativi puntuali scarsamente valutabili secondo la logica del Modello. I dati disponibili forniscono un quadro del contesto gestionale parziale e la copertura rispetto al modello è decisamente limitata e questo non consente alla scuola di avere elementi concreti per: individuare aspetti forti/deboli delle proprie performance, valutare adeguatamente l efficienza e l efficacia dei propri processi, comprendere la relazione dei risultati conseguiti con i fattori abilitanti che li hanno determinati (relazione di causa-effetto), individuare di conseguenza gli approcci da migliorare o da consolidare. Si suggerisce, in occasione di prossime redazioni di RAV, di migliorare la presentazione dei dati perfezionando la coerenza di quanto è riportato con l oggetto del sottocriterio, osservando una maggiore correlazione con la griglia di autovalutazione riguardante i risultati (trend, obiettivi, confronti e copertura) non soltanto in fase di attribuzione di punteggi, ma anche in fase di sintesi, per far emergere meglio PDF e PDD. Sarebbe opportuno che la scuola anche in assenza di risultati fornisca indicazioni anche sintetiche delle motivazioni del non utilizzo degli indicatori richiamati negli esempi dei sottocriteri (se non tutti, almeno quelli più significativi). È bene ricordare che per l articolazione dei commenti e l assegnazione del punteggio è importante disporre di un quadro di risultati con adeguata copertura rispetto agli esempi indicati dal modello, riportati secondo lo schema della metrica (trend, obiettivi e confronti): complessivamente il quadro presentato dalla scuola è limitato per tutti i sottocriteri. 6

7 ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO I PDF e i PDD generalmente non presentano commenti relativi a risultati positivi raggiunti in relazione alle dimensioni di analisi previste dalla metrica (trend, obiettivi, confronti e copertura) L utilizzo della matrice anche in fase di redazione del documento avrebbe potuto dare indicazioni sugli elementi forti o deboli dell organizzazione e indirizzare azioni di miglioramento specifiche. PUNTI DI FORZA: I PDF solitamente sono espressi quasi sempre in modo generico, privi di qualsiasi riferimento a dati quantitativi, trend, confronti con gli obiettivi e con altre scuole (fatta eccezione del sottocriterio 9.1). In generale le limitate informazioni fornite nelle sintesi e l assenza di elementi quantitativi, non consentono una adeguata valutazione dei PDF in quanto le affermazioni non sono supportate da indicazioni concrete. PUNTI DI DEBOLEZZA: I PDD generalmente mancando di dati quantitativi fanno quasi sempre riferimento alla mancanza di approcci piuttosto che a quella di risultati (trend, obiettivi, confronti, copertura) e alla mancanza di sistemi di misurazione e indicatori specifici. IDEE PER IL MIGLIORAMENTO: Sono, in genere, allineate con i PDD individuati e descritte in maniera sufficientemente ampia da comprendere la coerenza con i sottocriteri in questione. Sono riferite principalmente ad approcci (mancanza di sistemi di misurazione e indicatori specifici) e legate soprattutto alla volontà di realizzare alcune precise azioni. In linea di massima le IPM, si rivelano per la scuola utili proposte per intervenire sulle criticità individuate e costituiscono un primo passo per le azioni di miglioramento specifiche ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO La scuola ha assegnato il punteggio seguendo, per le singole fasi, la griglia di valutazione prevista dal Modello, punteggio che risulta coerente e adeguato con le sintesi dei sottocriteri e solo in parte con i PDF e PDD (vedi commenti precedenti). Non c è evidenza in tutti i sottocriteri dell esistenza di un sistema strutturato di indicatori che permetta di rilevare e valutare i trend negli anni e che confronti i risultati con gli obiettivi quantitativi posti dall organizzazione. Il sistema di valutazione dei risultati implica che per ciascun sottocriterio e relativamente ai dati di cui si dispone, esista un trend (su 3 anni) e che i risultati abbiano raggiunto il target che ci si era prefissati in termini di obiettivi, confronti e copertura riferita agli esempi del modello. Si rileva una attribuzione di punteggi di: 10 nei primi 6 sottocriteri: i punteggi delle varie fasi sono in genere adeguati per Trend e Copertura, mentre sono leggermente elenati per Target e Confronti (la stessa scuola riconosce di non disporre di questi dati). 20 per il 9.1 e 15 per il 9.2: anche in questi casi valgono le considerazioni fatte in precedenza. 7

8 PARTE TERZA FEEDBACK SUL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) COMPLETEZZA DEL PDM Il Piano di Miglioramento (PDM) predisposto dalla scuola è completo, scritto con chiarezza espositiva e, per le parti più significative, articolato secondo le indicazioni fornite dal format raccomandato e dalle linee guida: Anagrafica, Comitato di Miglioramento, Monitoraggio, Relazione tra RAV e PDM, Integrazione tra PDM e POF, Quick wins, Elenco progetti, Progetti, Gantt del PDM, Budget del PDM, Comunicazione de PDM. Il PDM, in generale, è ben strutturato e fa comprendere il processo decisionale che ha portato all individuazione dei due progetti: MONITORIAMOCI PER MIGLIORARE INSIEME COMUNICARE PER CONDIVIDERE... CONDIVIDERE PER COMUNICARE progetti sviluppati con la descrizione di attività, obiettivi di output e di outcome, con relativi indicatori e target. Le osservazioni e i commenti sui contenuti dei vari aspetti del PDM sono riportati in dettaglio nelle successive sezioni. 3.2 COMITATO DI MIGLIORAMENTO La scuola descrive adeguatamente la composizione del Comitato di Miglioramento (CdM) indicando i criteri con cui sono state individuate le persone che ne fanno parte, scelte sulla base della continuità con il processo di AV, competenze e capacità organizzative, comunicative e relazionali. Sarebbe stato utile ampliare la descrizione di questa sezione descrivendo in particolare se e come sono stati condivisi i criteri di scelta, definendo i compiti relativi ai singoli componenti con particolare riferimento ai Componenti dei Gruppi di progetto che fanno anche parte del Comitato. 3.3 MONITORAGGIO DEL PDM La scuola descrive il processo di monitoraggio del PDM fornendo indicazioni sugli incontri programmati, senza fornire informazioni sull individuazione di eventuali responsabili, sui partecipanti e le loro interazioni (CdM e Gruppi di progetto). Non si comprende se e soprattutto come la scuola analizza i dati sullo stato di avanzamento dei Progetti e del PDM, procede con eventuali comunicazioni alle parti interessate, procede anche con il monitoraggio dell avanzamento e l attuazione del Piano di Comunicazione, intende trattare eventuali criticità che potrebbero sorgere durante la realizzazione dei progetti e del Piano di miglioramento e che potrebbero portare a ridefinizione, modifiche dei progetti e/o adeguamenti di obiettivi, indicatori, tempi delle singole azioni. Una descrizione puntuale del processo di monitoraggio costituisce una ottima guida di riferimento per la realizzazione dello stesso e per la concretizzazione dell intero PDM. 8

9 3.4 RELAZIONI TRA RAV E PDM La relazione tra i risultati del processo di autovalutazione e i contenuti del Piano di Miglioramento (PDM) è descritta in modo sintetico ma chiaro, attraverso l indicazione del percorso attuato, dal completamento della fase di autovalutazione alla redazione del PDM. La scuola fa riferimento all utilizzo della matrice importanza-valori, all individuazione di alcune possibili iniziative di miglioramento valutate in funzione della loro Rilevanza, Fattibilità e del loro impatto sull organizzazione scolastica. In base a questi elementi è stata deciso di dare priorità alle azioni MONITORIAMOCI PER MIGLIORARE e COMUNICARE PER CONDIVIDERE... CONDIVIDERE PER COMUNICARE, che la scuola ritiene di poter portare a termine in piena autonomia e con risorse finanziarie sostenibili. Nei progetti di miglioramento risulta generalmente coerente il riferimento ai sottocriteri del RAV su cui essi impattano. 3.5 INTEGRAZIONE TRA PIANO E POF La scuola nella sezione fornisce indicazioni sulla tempistica di approvazione del POF e di conclusione del processo di autovalutazione, tempi che non hanno consentito l inserimento del PDM nel POF, inserimento comunque programmato, anche se la scuola non chiarisce concretamente come ciò verrà fatto (ad es. addendum o riemissione del POF). La scuola dichiara la coerenza tra il piano e le attività, i progetti e gli obiettivi inseriti nel POF senza ulteriori precisazioni. Si consiglia di riportare descrizioni sintetiche ma arricchite da maggiori dettagli e approfondimenti, in modo da semplificare i processi di comunicazione e di comprensione soprattutto per coloro che possono non essere a conoscenza dei percorsi attuati dalla scuola. La scuola ha previsto azioni di rapida attuazione (Quick Wins) che, al momento della stesura del documento, risultano non ancora realizzate. 3.6 FASE DI PLAN DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Il PDM per i due progetti presenta la fase di Plan correttamente compilata in tutti i paragrafi previsti dal format richiesto. Le problematiche affrontate dai progetti prevedono azioni di intervento che scaturiscono dal processo di AV e rispondono alle carenze riscontrate. La scuola ritiene le soluzioni individuate le più vantaggiose. I due progetti riportano: 1. descrizioni delle iniziative chiare e sintetiche, 2. indicazioni puntuali su: o i destinatari diretti del progetto, o le attività, quest ultime esplicitate attraverso la definizione di obiettivi (di output e di outcome), o gli indicatori, che ricordiamo rappresentano informazioni sintetiche ma cruciali dell aspetto esaminato di output e di outcome, o i target attesi, di output e di outcome. Chiara è la descrizione dell impatto che i risultati dei progetti avranno, direttamente o indirettamente, sulla performance della scuola. Il plan si completa con l elenco delle attività dei progetti, l indicazione dei responsabili e della data prevista di conclusione. Il budget del progetto è presente solo nel progetto 1. 9

10 3.7 FASE DI DO (REALIZZAZIONE) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Accurata e puntuale è la descrizione della fase di realizzazione dei progetti che si presenta coerente con la fase di Plan in termini di attività da realizzare, completa di responsabilità e modalità di attuazione per ogni attività. La scuola, per maggiore dettaglio, descrive l articolazione delle singole attività con chiare ed utili indicazioni che rendono la fase di DO dei progetti di miglioramento una guida utile alla realizzazione degli stessi, in grado di concretizzare le azioni pianificate secondo le modalità previste e il raggiungimento dei risultati attesi. 3.8 FASE DI CHECK (MONITORAGGIO) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO La scuola per ogni progetto riporta le modalità da utilizzare per il monitoraggio, che risultano descritte con differente dettaglio. Nel Progetto 1 MONITORIAMOCI PER MIGLIORARE, come nel PDM, la fase di check risulta sintetica e si limita generalmente a indicare che ci saranno incontri mensili del GdM finalizzati a verificare lo stato dell arte delle azioni programmate, verifica orientata prioritariamente a rilevare lo scostamento temporale fra quanto realizzato e quanto pianificato. La scuola fornisce generiche informazioni su come saranno trattate eventuali criticità che potrebbero sorgere durante la realizzazione dei progetti e che potrebbero portare a ridefinizione, modifiche dei progetti e/o adeguamenti di obiettivi, indicatori, tempi delle singole azioni. Nel Progetto 2 COMUNICARE PER CONDIVIDERE... CONDIVIDERE PER COMUNICARE, la scuola arricchisce la descrizione con qualche elemento aggiuntivo e più precisamente l individuazione del responsabile del monitoraggio (il referente del progetto), le modalità di attuazione (incontri a conclusione della fase operativa con frequenza definita periodica e costante), la previsione di feedback anche informali da sottoporre al team di progetto. È utile ricordare che la fase di monitoraggio è importante per stabilire l andamento di ogni progetto per cui deve essere definita in ogni dettaglio e la descrizione, sia pur sintetica, deve riportare informazioni chiare e quanto più complete. 3.9 FASE DI ACT DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO La scuola per ogni progetto riporta le modalità da utilizzare per la fase di ACT, che risultano descritte con differente dettaglio: con maggiori informazioni nel Progetto 1 MONITORIAMOCI PER MIGLIORARE (con calendario mensile degli incontri del GdM, incontri finalizzati all esame dei risultati), più generiche nel Progetto 2 COMUNICARE PER CONDIVIDERE... CONDIVIDERE PER COMUNICARE. In entrambi i casi però non si comprende a fronte di quali criticità che possono insorgere la scuola intende intervenire. Si ritiene opportuno segnalare che la fase di Act è finalizzata non soltanto ad individuare eventuali risultati non rispondenti agli obiettivi, ma a identificare anche opportunità di miglioramento, dovrebbe essere attuata durante lo svolgimento delle attività, per poter attuare eventuali miglioramenti anche in corso d opera. Nella realizzazione dei progetti le criticità che possono manifestarsi sono di diversa natura, per cui sarebbe 10

11 opportuno pianificare sempre questa fase: indicando una figura responsabile, descrivendo come, a conclusione del monitoraggio e se necessario, si intende procedere con il riesame (individuando anche i tempi di attuazione e le risorse necessarie). Si consiglia di migliorare e ampliare la descrizione operativa della fase di Act correlandola maggiormente con la fase di Check, in modo da consentire interventi correttivi in itinere, a fronte di eventuali scostamenti rilevati. La buona progettazione delle fasi di Check e di Act consente alla scuola di portare a termine i progetti nei tempi e con i risultati previsti. PARTE QUARTA FEEDBACK SULLA COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) 4.1 COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO La Scuola ha ben definito il piano di comunicazione del PDM, lo ha sviluppato seguendo il format richiesto, rendendolo chiaro e completo rispetto ai seguenti elementi: a chi comunicare; cosa comunicare; quando comunicare; con quali mezzi comunicare. Il piano di comunicazione è ben delineato e i contenuti e gli strumenti di comunicazione sono puntuali e adeguati alla tipologia dei destinatari, in quanto nella fase iniziale, intermedia e finale comunica lo stato avanzamento lavori del PDM attraverso l utilizzo di canali diversificati (comunicazioni, sito web, incontri, ecc.). Non ci sono riscontri su eventuali azioni finalizzate a verificare l efficacia del piano di comunicazione. 11