Il Modello di Orientamento Commerciale

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1 Il Modello di Orientamento Commerciale Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clienti e prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate su segmenti specifici e singoli clienti Busacca & Associati L e capacità di classificare la clientela e di orientare conseguentemente le strategie risultano di particolare valore al crescere della pressione competitiva e della turbolenza ambientale, quando l'esigenza del presidio dei margini e delle occasioni di reddito impone selezione dei clienti e differenziazione delle azioni. Il Modello di Orientamento Commerciale trova numerose applicazioni concrete a supporto delle attività di marketing, vendite e customer care, con particolare riferimento ai settori del Credito, delle Telecomunicazioni, delle Utilities, delle Assicurazioni, dell Editoria, dei Trasporti e dei servizi in generale. 1

2 Busacca & Associati Contesti applicativi del modello In settori in rapido e continuo mutamento - quali Credito e Telecomunicazioni- lo sviluppo tecnologico e le evoluzioni competitive comportano, da un lato, nuove occasioni di sviluppo e profitto, ma dall'altro introducono nuovi concorrenti e nuovi modelli competitivi. In tale scenario, la redditività aziendale è fortemente minacciata da tre fattori: 1. la riduzione dei prezzi per ipercompetitività sull'offerta di base 2. l'acquisizione di clienti marginali a redditività decrescente 3. la crescita del nomadismo della clientela tra i competitor in gioco Si pensi, ad esempio, alla rapida diffusione dell'internet banking o all'avvento di soluzioni Tlc avanzate di internet Mobile. La risposta fisiologica dell'azienda all'ipercompetizione si sostanzia nell'aumento dell'attenzione alla relazione col cliente e dell'enfasi posta sulla customer loyalty: politiche e strategie aziendali sono sempre più concentrate sulla fidelizzazione dei migliori clienti favorendo il riacquisto e realizzando così un aumento delle capacità di generazione di valore. Infatti, l'azienda crea vantaggio competitivo quando riesce a mantenere un equilibrio tra il valore erogato e percepito dal cliente e il prezzo pagato dal cliente stesso. Tale equilibrio può essere assicurato nel tempo soltanto da un efficace sistema di relazione azienda-cliente che sia in grado di assicurare il persistere di elevati livelli di soddisfazione e loyalty. Il sistema di relazione azienda-cliente PREZZO AZIENDA RELAZIONE CLIENTE VALORE In tale contesto, il Modello di Orientamento Commerciale supporta la relazione mirata con il cliente nell'ambito di un processo strutturato di fidelizzazione, pervenendo ad azioni mirate e focalizzate su target definiti. 2

3 Il Modello di Orientamento Commerciale Il processo di fidelizzazione CARATTERIZZAZIONE CLASSIFICAZIONE ORIENTAMENTO RELAZIONE Il Cliente viene identificato e caratterizzato in termini descrittivi, comportamentali e predittivi Il Cliente viene classificato per valore potenziale e fidelizzazione Si formula una strategia relazionale differenziata per target Si realizza un sistema coerente di azioni sui target definiti Modello di Orientamento Commerciale Tutto il processo è basato su una profonda conoscenza dei clienti (abitudini di spesa, preferenze di consumo, processi di acquisto) e del mercato di riferimento (trend di mercato, struttura aziendale, performance, diffusione territoriale), ottenuta capitalizzando le informazioni disponibili sia interne (comportamentali di consumo, dati descrittivi da contratto) sia esterne (socio-demografiche e descrittive del business da ricerche e fonti istituzionali). I clienti vengono pertanto analizzati - e classificati - sia in base alla redditività attuale sia alle potenzialità di sviluppo, per definire le priorità di intervento e di investimento, differenziabili - se necessario - anche per ogni singolo cliente. Ad esempio, sarà possibile differenziare le strategie commerciali in base alla redditività attuale e potenziale dei clienti: le migliori risorse di vendita saranno dedicate ai clienti ad alta redditività e fidelizzazione; la vendita telefonica sarà utilizzata per campagne rivolte ai clienti a minor potenziale; ai segmenti con alte prospettive di sviluppo si indirizzeranno offerte mirate. Il risultato sarà l'ottimizzazione dell'efficienza aziendale realizzando incrementi di valore con il presidio dei clienti migliori e lo sviluppo mirato delle potenzialità di mercato. 3

4 Busacca & Associati Obiettivi del modello La gestione strategica del cliente è realizzata dal Modello perseguendo i seguenti obiettivi concreti: 1. il presidio di margini e redditività dell'intera base clienti 2. la fidelizzazione dei clienti migliori 3. lo sviluppo mirato di clienti ad elevate potenzialità 4. il recupero di clienti ad elevato valore In particolare, tramite il posizionamento dei clienti nella Matrice di Orientamento, il Modello consente di definire le priorità d'azione e di associare a ciascun cliente strategie relazionali mirate. Il posizionamento in Matrice viene effettuato in base a specifiche valutazioni: il potenziale reddituale di ciascun cliente per il settore (o LifeTime Value); la penetrazione attuale su tale potenziale (Customer Share o Fidelizzazione). I Clienti risultano così posizionati nelle seguenti quattro macro-categorie: Diamanti: clienti ad elevato valore potenziale altamente fidelizzati; Sfide: clienti ad alto potenziale ma poco fidelizzati; Ambasciatori: clienti con valore potenziale contenuto ma per i quali l'azienda è il fornitore di riferimento; Marginali: clienti sui quali l'azienda è scarsamente presente e con limitato potenziale. Matrice di orientamento Cliente ad alto potenziale dove l azienda è poco presente Cliente con limitata prospettiva di vendita POTENZIALE + - Sfide Diamanti Marginali Ambasciatori - + FIDELIZZAZIONE Cliente che esprime con l azienda il suo elevato potenziale Cliente fidelizzato ma con basse prospettive 4

5 Il Modello di Orientamento Commerciale Sulla base della classificazione operata, il Modello suggerisce differenti strategie commerciali per ciascuna categoria di clienti: Sviluppo o Recupero (Sfide): per i clienti che si segnalano per potenziale inespresso; Partnership (Diamanti): per i clienti che esprimono con l azienda tutto il loro elevato potenziale; Mantenimento (Ambasciatori): per i clienti fedeli ma a basso potenziale; Gestione selettiva (Marginali): per i clienti a limitate potenzialità e limitato valore attuale. In tal modo sarà possibile definire azioni concrete di sviluppo e retention distinte per ambiti di applicazione: dalla generazione di liste per campagne mirate, all assegnazione mirata delle risorse di vendita, alla definizione di profili verticali d offerta per segmenti definiti. La Matrice di Orientamento è utilizzabile a differenti livelli decisionali; infatti, dal momento che fornisce informazioni puntuali sul singolo cliente, consente di supportare: 1. strategie commerciali a livello di direzione generale (definizione di offerte mirate a segmenti di mercato definiti, assegnazione di fasce di clientela a differenti canali di vendita,...) 2. strategie di geomarketing a livello di singola area commerciale (definizione di obiettivi di incremento vendita, assegnazione di clienti ad area manager,...) 3. micro-strategie commerciali a livello di singolo portafoglio-clienti (pianificazione delle visite, definizione di singole priorità di visita da parte di ciascun venditore,...) In conclusione la classificazione nella Matrice di Orientamento si segnala per semplicità concettuale ed efficacia applicativa: risultano chiare, immediatamente e a tutti i livelli, le potenzialità applicative e l immediato supporto che lo strumento può dare alle attività di vendita e relazione. Dato tale contesto, l efficacia del Modello di Orientamento è direttamente proporzionale all accuratezza della stima del potenziale di sviluppo dei clienti sia in termini quantitativi (capacità di spesa) che in termini qualitativi (caratteristiche degli acquisti), in modo da formulare strategie mirate di marketing, vendite e customer care. 5

6 Busacca & Associati Esempio di matrice di orientamento di un venditore affari Tlc 75 Media: 31% POTENZIALE Media: 18 linee 10% 30% 50% 70% 90% PENETRAZIONE Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati primario Operatore Telefonico Metodologia di stima dei potenziali La stima del potenziale di sviluppo ha come obiettivo la definizione del volume complessivo e del mix di acquisti di un certo bene o servizio che ciascun cliente potrebbe effettuare. Il Modello di Orientamento Commerciale stima le potenzialità di sviluppo del mercato basandosi sull ipotesi che sia possibile allineare al comportamento d acquisto dei migliori clienti tutti i clienti con simili caratteristiche. Innanzitutto è necessario individuare un insieme di segmenti sufficientemente differenziati tra loro e simili al loro interno, tali che i comportamenti di acquisto in ciascuno di essi siano quantitativamente e qualitativamente omogenei. La costruzione dei segmenti di riferimento viene effettuata selezionando il sottoinsieme di variabili di input maggiormente correlate alla variabile target e, quindi, effettivamente discriminanti dei comportamenti d acquisto (ad esempio: micro-settore, fatturato aziendale, area geografica per la clientela affari; professione, età, zona di residenza, per la clientela privata). 6

7 Il Modello di Orientamento Commerciale Successivamente, all interno di ciascun segmento sarà possibile, conoscendo nel dettaglio il comportamento dei migliori clienti (detti benchmark) stimare con sufficiente precisione il comportamento di tutti gli altri. La numerosità dei clienti benchmark in ciascun segmento è definita in base a obiettivi, caratteristiche e costi del Modello. La scelta dei benchmark in ciascun segmento è il punto centrale del Modello in quanto su tali clienti viene effettuato il calcolo dei coefficienti che forniscono il potenziale di sviluppo, così come sintetizzato dal grafico seguente Stima dei consumi potenziali mediante clienti benchmark Fatturato CLIENTI BENCHMARK Area geografica Stima delle linee potenziali ALTRI CLIENTI Microsettore Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati La bontà dell output del Modello non può prescindere da un approfondito studio del mercato di riferimento per coglierne peculiarità, trend, propensioni e caratteristiche di fondo. Infatti, la definizione statistica del potenziale di mercato deve essere preceduta da un attenta analisi dello scenario e dell ambito competitivo di riferimento. L accurata analisi dello scenario di riferimento contribuirà alla precisione delle stime oltre che al corretto inserimento del Modello nei processi decisionali delle linee aziendali utilizzatrici finali. In sintesi, la metodologia di stima dei potenziali si articola nei seguenti passi principali: 1. Analisi dello scenario di riferimento 2. Individuazione di un numero ridotto di variabili descrittive sufficientemente correlate alla variabile target 7

8 Busacca & Associati 3. Costruzione di segmenti di aziende, sufficientemente disomogenei tra loro e omogenei al loro interno 4. Selezione, in ciascun segmento, dei clienti benchmark 5. Allineamento delle aziende di ciascun segmento ai comportamenti dei clienti benchmark Principali impieghi del modello Il Modello di Orientamento Commerciale trova applicazioni in numerosi settori e in particolare in quelli del Credito, delle Telecomunicazioni, delle Utilities, delle Assicurazioni, dell Editoria e dei Tasporti. In tali settori il Modello è stato applicato con sucesso a supporto della gestione strategica del cliente. Nel dettaglio le applicazioni che hanno dato prova di maggiore efficacia si focalizzano nei seguenti ambiti aziendali: 1. Vendite: definizione priorità di contatto ed allocazione risorse di vendita 2. Marketing: supporto alla definizione di offerte mirate 3. Retention: campagne di contatto e promozioni ad hoc su segmenti definiti 4. Customer Care: differenziazione del livello di servizio Ovviamente, a seconda dell area di utilizzo del Modello - e dell Industry d impiego - si perverrà ad una declinazione degli obiettivi di fondo di conoscenza ed orientamento in funzione del livello di dettaglio necessario. 1. Le Vendite (diretta ed indiretta) utilizza il Modello sia a supporto dell attività di fidelizzazione dei clienti a maggiore valore attuale e potenziale, sia nella definizione delle priorità di prospecting (fasce di potenziale per industry ed area geografica). Il Modello di Orientamento supporta la pianificazione degli incentivi alla forza vendita, definendo gli obiettivi di aumento della penetrazione o contenimento delle cessazioni. Inoltre è più agevole ripianificare efficacemente il mix di canale in funzione dei potenziali stimati. Il grafico seguente sintetizza le strategie per una banca multicanale. 8

9 Il Modello di Orientamento Commerciale Strategie di vendita di una banca multicanale SEGMENTAZIONE CLIENTI STRATEGIE DI CANALE Patrimonio stimato A B 23 % 55 % 11 % 11 % LISTE SELEZIONATE PER PROMOTORI FINANZIARI LISTE SELEZIONATE PER CAMPAGNE BANCA TELEFONICA B Fidelizzazione (AUM) A Alta priorità di azione Bassa priorità di azione Fonte: Elaborazione Busacca & Associati su dati Banca Multicanale 2. Le attività di Retention e Customer Care utilizzano il Modello per differenziare le modalità di presidio della clientela: il presidio diretto è affidato ai venditori migliori (spesso associato a incentivi mirati) e si concentra sui clienti ad elevato potenziale, mentre il presidio telefonico, affidato al Customer Care, è rivolto a liste di clienti a minori potenzialità. Il grafico seguente sintetizza le strategie di presidio per un operatore di Tlc. Strategie di vendita di un operatore Tlc MATRICE DI ORIENTAMENTO STRATEGIE DI CANALE Potenziale A B Sfide Diamanti 20% 30% Marginali Ambasciatori 25% 25% B Penetrazione A PRESIDIO DEDICATO AI VENDITORI E INCENTIVI MIRATI CAMPAGNE AD HOC DI RETENTION E TELEFONICHE DEL CUSTOMER CARE E INCENTIVI MIRATI Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Operatore TLC 9

10 Busacca & Associati 3. Infine il Modello è utilizzato efficacemente dal Marketing a supporto della definizione di offerte mirate su segmenti specifici. Si pensi al lancio di nuovi profili verticali d offerta, così come il test dei concept di prodotto. L attività infatti potrà limitarsi ai segmenti e/o alle aree geografiche a maggiore potenziale, contenendo significativamente il rischio di marketing. Tale utilizzo è particolarmente marcato nei settori dove sono presenti servizi ad elevato contenuto di valore, dove la sperimentazione di nuove tecnologie e nuovi servizi è agevolata dalla focalizzazione sui segmenti di mercato ad elevato potenziale. Performance rilevate nel settore delle Tlc L utilizzo del Modello di Orientamento Commerciale nel settore delle Telecomunicazioni è abbastanza consolidato. In tale area il Modello consente di registrare performance particolarmente significative, tanto per quanto riguarda la bontà delle stime di potenziale quanto per ciò che concerne l efficacia del supporto alle attività di vendita e retention. Inoltre va sottolineato che le Tlc si mostrano particolarmente attive nell utilizzo del Modello, segnalandosi il suo impiego anche a supporto della definizione di offerte verticali per segmenti specifici di mercato. Dopo circa un anno di utilizzo a regime del Modello presso un primario operatore telefonico ne sono state analizzate le performance. L analisi condotta sulla forza vendita che utilizza regolarmente il supporto del Modello di Orientamento ha fornito le evidenze che seguono: 1. il 90% dei venditori dichiara di utilizzare positivamente il Modello a supporto dell attività operativa di vendita 10

11 Il Modello di Orientamento Commerciale Utilizzatori e motivi di utilizzo del modello UTILIZZA IL MODELLO? PRINCIPALI MOTIVI DI UTILIZZO DEL MODELLO Sì, Molto 72% Sì, abbastanza 17% No 11% Per assegnare obiettivi 16% Per avere una lista ordinata 30% Altro 9% Per assegnare priorità agli agenti 45% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su interviste dirette 2. rispetto ai non utilizzatori, i venditori che utilizzano regolarmente il Modello per definire le proprie priorità evidenziano performance superiori e aderenti alle indicazioni del Modello stesso Analizzando gli ampliamenti di linee per cliente nel periodo di riferimento gli utilizzatori evidenziano in media performance superiori del 70% rispetto ai non utilizzatori. Inoltre le performance degli utilizzatori risultano in linea con le indicazioni di potenziale fornite dal modello, ossia decrescenti in funzione del potenziale del cliente; mentre quelle dei non utilizzatori evidenziano andamenti puramente casuali. Ciò dimostra un concreto supporto del Modello all efficienza di vendita, con risultati evidenti e misurabili. Ampliamenti di linee a cliente realizzati nel periodo di riferimento Utilizzatori NON Utilizzatori Potenziale Alto Medio Alto Medio Basso Basso Alto Medio Alto Medio Basso Basso Media ampliamenti: +70% Cessazioni clienti: - 50% Cessazioni linee: - 30% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati operatore 11

12 Busacca & Associati Performance rilevate nel settore del credito L utilizzo del Modello di Orientamento Commerciale nel settore bancario è diffuso sia nell ambito retail sia in quello corporate potendosi avvalere di una disponibilità di dati descrittivi del cliente oggettivamente elevata. In tale contesto il Modello ha trovato impieghi particolarmente diffusi sia a supporto dei canali di gestione e sviluppo (promotori, gestori, filiali, web, banca telefonica) sia nella definizione dei livelli di servizio dei Contact Center. Come per le Telecomunicazioni, anche nel settore bancario gli impieghi del Modello di Orientamento fanno registrare performance positive con chiari effetti sull efficienza di vendita e post-vendita. In particolare, all analisi delle performance rilevate si segnalano le seguenti evidenze: 1. Nel caso di una banca retail la conoscenza del potenziale ha permesso di ottenere un delta ricavi più che doppio consentendo la focalizzazione degli incrementi degli asset gestiti sui clienti a maggiori potenzialità. Incremento degli asset su clienti retail NON Conoscendo il Potenziale Conoscendo il Potenziale Sfide Marginali Sfide Marginali Ricavi incrementali: + 213% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca retail 2. In una banca corporate la clientela ad alto potenziale è stata sviluppata selettivamente con recuperi di efficienza in termini di incremento di valore del cliente e riduzione del tasso di abbandono. 12

13 Il Modello di Orientamento Commerciale Risultato del piano di sviluppo su clienti corporate + 15% Clienti al mese 0 Clienti al mese 12 Valore medio del cliente: + 31% Tasso medio di abbandono: - 22% Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca corporate 3. Infine, la differenziazione del livello di servizio del post-vendita ha comportato, per una realtà multicanale, impatti significativi sulla soddisfazione dei migliori clienti. Differenziazione livelli di servizio di un contact center banca retail Attesa in coda - tempo medio in secondi -- 53% Chiamate abbandonate - % su totale chiamate - - 9% - 83% - 78% 9% 2% Altri clienti Diamanti Altri clienti Diamanti Circa il 75% dei Diamanti si dichiara molto soddisfatto del servizio Circa il 75% dei Diamanti si ritiene soddisfatto del servizio Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati banca multicanale 13

14 Busacca & Associati Conclusioni Con particolare riferimento ai settori del Credito e delle Telecomunicazioni, al crescere della competizione e della turbolenza ambientale si è assistito negli ultimi anni ad una crescente attenzione degli operatori per l erosione dei margini, quest ultima derivata principalmente da: 1. crescente disponibilità di informazione 2. crescente differenziazione dell offerta di base 3. sfide da nuovi servizi e/o nuove tecnologie 4. offerta disponibile su canali alternativi 5. guerra dei prezzi stimolata dai nuovi entranti La risposta vincente in entrambe i settori è stata quella di adottare un processo strutturato di relazione e fidelizzazione della clientela volto a: 1. razionalizzare lo sforzo commerciale in base a chiare priorità di visita 2. focalizzare le azioni di marketing sui segmenti ad alto potenziale 3. differenziare i livelli di servizio del post-vendita In tale contesto l obiettivo di sviluppo della redditività è stato perseguito con successo facendo leva sul Modello di Orientamento Commerciale che ha reso disponibile in azienda una conoscenza approfondita, mirata e quantitativa delle esigenze del cliente stesso e dei comportamenti di acquisto, attuali e potenziali. L ampio spettro di impieghi del Modello, sia tattici sia strategici, dalla generazione di liste per campagne sino alla definizione del target per nuovi profili di servizio, ne fa uno strumento prezioso e, soprattutto, collaudato per instaurare selettivamente una proficua e duratura relazione con il cliente finale. Realizzando così concretamente l obiettivo finale della strategia di loyalty: acquisire e tenere legati i migliori clienti meglio dei concorrenti. 14

15 Contatti Per ulteriori informazioni su come applicare questa metodologia nella vostra azienda potete chiamarci al numero 02/ oppure inviare una mail a Potete inoltre visitare il nostro sito internet:

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