GLI EDITORIALI I TEMI DI QUESTO NUMERO

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1 GLI EDITORIALI La rivista tecnica di Altran Italia rinnovata Condividere conoscenza e anelito all innovazione Una voce innovativa nel panorama editoriale tecnico-scientifico I TEMI DI QUESTO NUMERO Approccio sistemico alla conduzione manageriale Efficienza energetica ed energie rinnovabili Sicurezza delle reti ed IPTV Ottimizzazione dei processi produttivi Business Intelligence N 0 > OTTOBRE 2008

2 Altran Italia Technology Review Rivista tecnico-scientifica di Altran Italia S.p.A. Anno 1, numero 0 Ottobre 2008 Proprietario ed editore: Altran Italia S.p.A. Direzione, amministrazione, redazione Via Goito 52, Roma Direttore responsabile: Giuseppe Gammariello Direttore editoriale: Manuele Menchinelli Sanza Direttore tecnico: Lucia Favati In redazione: Daniela Berardi e Tiziana Sforza Design, impaginazione, stampa: Gadget e Pubblicità s.r.l Via Vasari 7, Roma Chiuso in tipografia 1 Ottobre 2008 COMMENTI E PROPOSTE DI NUOVI ARTICOLI POSSONO ESSERE INVIATI A:

3 Sommario EDITORIALI [02]. La rivista tecnica di Altran Italia rinnovata Marcel Patrignani - Presidente [03]. Condividere conoscenza e anelito all innovazione Giuseppe Gammariello - Scientific Area Coordinator Div. LABS [04]. Una voce innovativa nel panorama editoriale tecnico-scientifico Manuele Menchinelli Sanza - Direttore Marketing & Comunicazione Delegato italiano della Fondazione Altran per l Innovazione ARTICOLI [05]. La conduzione manageriale delle aziende farmaceutiche di vendita al dettaglio: un approccio sistemico alla gestione integrata di scorte, promozioni e sostenibilità finanziaria Ing. Riccardo Onori / Ing. Stefano Armenia [21]. Efficienza energetica ed energie rinnovabili: stato dell arte e prospettive di sviluppo Ing. Davide Manzoni [31]. La sicurezza di reti e piattaforme destinate all erogazione di servizi TV su ADSL Ing. Paolo Acquaviva [39]. Riduzione dei costi di un processo produttivo tramite interventi di tipo tecnico, logistico ed organizzativo Ing. Maurizio Desiderio [53]. Una introduzione alla Business Intelligence: concetti base e strumenti Ing. Paola D Augusta Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 1

4 Editoriale La rivista tecnica di Altran Italia rinnovata Con grande piacere introduco il primo numero il primo di tanti che seguiranno - della nostra Altran Italia Technology Review. Questa pubblicazione ci ha accompagnato, nella precedente versione, con tanti spunti e contributi che hanno sempre riscosso grande interesse da parte dei lettori. Sono certo che potremo migliorare questo prodotto editoriale e diffonderlo sempre più sia all interno che all esterno, rendendolo uno strumento prezioso per far conoscere l azienda ai nostri Clienti. Sarà certamente un veicolo di comunicazione per confermare e innalzare il nostro prestigio. Ogni numero conterrà degli argomenti chiave, key topics, da approfondire e che potranno divenire gli assi portanti della nostra identità. E vero che nel nostro lavoro quotidiano dobbiamo rispondere alle richieste che il mercato ci pone; ma dobbiamo anche cogliere la sfida di antevedere la domanda, intuendo in anticipo le tendenze del mercato. Una volta che saranno messi a punto i processi organizzativi, immagino la mission della Divisione Labs come avanguardia che traini la domanda e favorisca l intelligenza e il know-how che risiede in ognuno di Voi. Brindo alla salute di Altran Italia con impeccabile champagne francese facendo un cin cin di buona fortuna! Il Presidente Marcel Patrignani 2 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

5 Editoriale Condividere conoscenza e anelito all innovazione Condividere conoscenza e anelito all innovazione: è questa la mission con cui nasce Altran Italia Technology Review. Consultant, Manager, Partner accademici e tecnologici e Clienti troveranno in questa nuova pubblicazione lo spazio comune per parlare di progetti e argomenti tecnico scientifici con l adeguato livello di approfondimento, laddove il termine adeguato si riferisce alle aspettative di un pubblico di lettori, certamente interessato alla scienza, alla tecnologia e alla ricerca come strumenti per accrescere la propria conoscenza, ma soprattutto interessato alla scienza, alla tecnologia e alla ricerca portati sul mercato. In una parola, ad un pubblico di lettori interessato all innovazione. Il taglio degli articoli rifletterà quello che sempre più sarà il ruolo di una società come Altran Italia nell ecosistema dell innovazione: quello di creazione di conoscenza e valore attraverso la mediazione culturale e il trasferimento tecnologico tra il mondo della ricerca di base ed applicata e il mondo dell impresa e della pubblica amministrazione. Tale ruolo segna il passaggio dalla system integration alla knowledge integration e si inquadra a pieno titolo nel settore in rapida crescita dei servizi professionali ad alta intensità di conoscenza (Knowledge Intensive Business Services o KIBS). In questa prospettiva, gli articoli proposti avranno un taglio a metà tra la pubblicazione accademica e il white paper o l articolo di divulgazione scientifica. Ogni numero trimestrale accoglierà contributi legati alle varie discipline (Competence Lines) che caratterizzano la conoscenza aziendale e alle Divisioni di mercato e strategiche in cui è organizzata la rinnovata Altran Italia. La Technology Review rifletterà appieno la multidisciplinarietà e la multisettorialità che rendono l offerta di Altran Italia così particolare ed efficace nel panorama della consulenza aziendale italiana ed internazionale. A partire da questo numero zero la rivista accoglie lavori di attualità su tematiche che spaziano dall energia & ambiente, all approccio sistemico applicato alla conduzione manageriale, dalla sicurezza informatica in ambito telecom all ottimizzazione dei processi produttivi e alla business intelligence. La presenza di articoli redatti in collaborazione tra Consultant di Altran Italia, Ricercatori universitari e rappresentanti di nostri Partner e Clienti caratterizza questa prima uscita e sarà incentivata nei prossimi numeri. Altran Italia Technology Review vuole essere un ulteriore strumento attivo di quella politica di Open Innovation che costituisce una delle linee guida della neonata Divisione LABS di Altran Italia a cui è affidata, in collaborazione con la Direzione Marketing & Comunicazione, la responsabilità della testata. Invito tutti coloro che leggeranno questa rivista, interni o esterni all azienda che siano, a proporsi come soggetti attivi di un progetto editoriale che sia metafora e palestra di un approccio collaborativo all innovazione e alla crescita di Altran Italia e dell ecosistema di Partner e Clienti in cui essa opera. Giuseppe Gammariello Scientific Area Coordinator Divisione LABS Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 3

6 Editoriale Una voce innovativa nel panorama editoriale tecnico-scientifico Altran Italia Technology Review rappresenta una importante iniziativa di comunicazione interna ed esterna con cui Altran Italia intende diffondere e valorizzare il know how e l expertise delle nostre risorse umane. La rivista, che sarà pubblicata a cadenza trimestrale, dà voce alle idee, alle strategie e alle politiche dell azienda. Gli articoli, scritti dai nostri Consultant, Business Manager e Direttori, sono di taglio squisitamente tecnico-scientifico e gettano un ponte fra mondo imprenditoriale e mondo accademico grazie al loro grado di approfondimento e alla capacità di raccontare progetti che hanno trovato un valido riscontro sul mercato. Altran Italia Technology Review è uno spazio aperto anche ai nostri Clienti, ai Partner, ai rappresentanti di Enti di Ricerca, alle Università e a quanti vogliano proporre un contributo di alto spessore scientifico sulle pagine della nostra rivista. Technology Review punta a diventare il fiore all occhiello delle attività di pubblicistica scientifica di Altran Italia e dà voce a qualificati pareri aggiornati sulle tematiche sviluppate in azienda e sulle tecnologie applicate. Ospita due tipologie di articoli per soddisfare tutti i gusti: quelli dedicati all innovazione - articoli tecnici con contenuto metodologico e tecnologico innovativo, che possono anche prescindere da progetti di Altran - e quelli dedicati ai progetti - articoli tecnico programmatici che documentano un progetto, un programma o un attività svolti nell ambito di un attività di consulenza presso un Cliente, con particolare riferimento ai risultati ottenuti. Technology Review rappresenta la grande sfida di Altran Italia che mette a disposizione di tutti i lettori che ci seguiranno il sapere che circola in azienda per accrescere la nostra conoscenza. Mi unisco al Nostro Presidente Marcel Patrignani in un brindisi d augurio veramente sentito e ringrazio i colleghi della Divisione LABS per aver lavorato a stretto contatto con la Direzione Marketing & Comunicazione per l ideazione e la realizzazione di questo progetto. Manuele Menchinelli Sanza Direttore Marketing & Comunicazione di Altran Italia Delegato italiano della Fondazione Altran per l Innovazione 4 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

7 Ing. Riccardo Onori Altran Italia Divisione: LABS Ing. Stefano Armenia Dipartimento di Ingegneria dell Impresa Università degli Studi di Roma Tor Vergata Sommario Una azienda farmaceutica di vendita al dettaglio (farmacia) può essere generalmente considerata una piccola e media impresa (PMI), e in tal senso costituisce un sistema di business complesso, che presenta diversi aspetti manageriali di ordine tecnico, economico e finanziario dipendenti l uno dall altro. Ne emerge l esigenza di un approccio sistemico alla conduzione manageriale, in grado cioè di valutare simili realtà aziendali nel loro complesso, di identificare le variabili a effetto leva sulla performance economica e finanziaria e di fornire il supporto alla individuazione e definizione di policy ottimali di gestione. Prendendo spunto da tale considerazione, e applicando metodologie di System Dynamics, è stata sviluppata una applicazione simulation-based che consente di definire politiche collegiali di gestione degli approvvigionamenti, delle scorte, degli aspetti economico-finanziari e dei processi di marketing. In questo articolo vengono presentati i modelli e la struttura della soluzione realizzata, nonché i risultati ottenuti in una applicazione operativa della stessa. L aspetto innovativo e rilevante è che i modelli sviluppati e la relativa applicazione sono generalizzabili, e di conseguenza applicabili a una moltitudine di realtà aziendali di simile struttura. Ed è questo il contributo ingegneristico importante dell approccio sistemico: la possibilità di identificare archetipi comportamentali nelle strutture organizzative di varia dimensione e natura, e in base a questi individuare la più corretta modalità di gestione. LA CONDUZIONE MANAGERIALE DELLE AZIENDE FARMACEUTICHE DI VENDITA AL DETTAGLIO: UN APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE INTEGRATA DI SCORTE, PROMOZIONI E SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA Il presente articolo nasce dal lavoro congiunto su un progetto di sviluppo applicativo realizzato in partnership con l Ing. Stefano Armenia, membro fondatore del chapter italiano della System Dynamics Society, e gli Ingg. Francesco Torino e Luigi Torino della Facoltà di Ingegneria dell Università degli Studi di Roma Tor Vergata, che ringraziamo vivamente per il contributo fornito. Si ringraziano altresì gli Ingg. Giuseppe Lagioia e Chiara Cosenza di Altran Italia per la collaborazione fattiva e sostanziale nella redazione dell articolo stesso. 1. Introduzione Le imprese moderne hanno l esigenza di rispondere alle mutate aspettative dei clienti e alle nuove esigenze di competitività: ciò significa saper valutare i cambiamenti in atto per meglio adattarvisi o anticiparli, con duttilità e creatività, imparando nuovi comportamenti. Tale situazione, caratterizzata da una forte componente di dinamismo, investe anche il settore farmaceutico nella vendita al dettaglio. L azione del farmacista, quale manager di una vera e propria realtà complessa, dovrebbe sempre ricondursi alla natura imprenditoriale della farmacia, soprattutto considerando in modo opportuno le criticità tipiche di alcuni processi quali: l approvvigionamento dei farmaci; la gestione efficace del magazzino; l analisi economico-finanziaria; la capacità di intraprendere scelte manageriali e misure correttive per rendere migliori le performance aziendali. Il presente articolo descrive un applicazione di supporto alle decisioni, realizzata a partire dall analisi critica delle principali dinamiche di un azienda di vendita al dettaglio di prodotti farmaceutici e volta a gestirne in modo ottimale i processi di approvvigionamento, di finanza e di marketing, attraverso una politica decisionale di carattere collegiale che operi per il conseguimento del beneficio complessivo del sistema impresa. Lo strumento di supporto alle decisioni sviluppato consente non solo di rendere immediatamente visibili gli effetti delle azioni, ma di guidare i decisori verso l individuazione delle scelte migliori, e quindi una condivisione sinergica delle responsabilità. Attraverso la comprensione sistemica della struttura aziendale, i responsabili delle diverse aree funzionali, pur avendo obiettivi specifici spesso in conflitto con le esigenze e gli obiettivi delle altre aree, Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 5

8 possono attuare piani decisionali sostenibili e finalizzati all ottimizzazione dell intero sistema azienda. I molteplici vantaggi sono evidenti: la base informativa su cui si fondano le decisioni è più ampia e puntuale; le scelte in tutte le attività da svolgere sono strettamente collegate e si rafforzano le une con le altre; il rischio di posizioni conflittuali è drasticamente ridotto. In particolare, l obiettivo del progetto ispiratore di questo articolo è stato conseguito applicando i principi guida propri delle metodologie System Dynamics, sviluppando un modello concettuale e analitico della realtà oggetto di studio e implementando un simulatore dinamico che, dopo opportune calibrazioni, potesse costituire un supporto decisionale al management di riferimento. Infine, è opportuno sottolineare come i modelli descritti in questo articolo siano generalizzabili e applicabili in modo esteso a realtà aziendali di tipo simile a quello studiato, cioè alle PMI, piccole e medie imprese di produzione o di servizi. 2. L approccio sistemico Le metodologie di tipo System Dynamics (letteralmente Dinamiche di Sistema) sono state proposte per la prima volta negli anni 60 da Jay W. Forrester per permettere di studiare e comprendere meglio le realtà organizzative attraverso la decomposizione di sistemi complessi in sistemi più semplici, effettuando al contempo l analisi della loro evoluzione nel tempo. Un simile approccio prende spunto dalla teoria dei sistemi (Systems Theory), ma ne differisce, in quanto non si limita alle sole analisi di tipo statico e dinamico del singolo sistema, cioè allo studio della struttura e dei processi da cui esso è caratterizzato; si propone piuttosto una comprensione più profonda, analizzando le interrelazioni presenti tra tutti gli elementi che compongono il macrosistema, intese come interrelazioni tra sottosistemi, processi, e sottosistemi e processi. Le metodologie System Dynamics guardano dunque al sistema oggetto di studio come ad un unico insieme di elementi interagenti e coesi al raggiungimento di specifici obiettivi (tipicamente il profitto, per lo studio del sistema complesso azienda, più semplicemente la sopravvivenza per lo studio del sistema complesso biologico). Il concetto fondamentale su cui si basa un simile approccio è la comprensione della natura dell interazione tra gli elementi: si tenta cioè di comprendere la struttura di base del sistema e, partendo da questa, individuarne il comportamento (Behaviour), inteso come la variazione nel tempo delle variabili e degli elementi che lo caratterizzano. Una caratteristica comune a tutti i sistemi consiste nel fatto che la struttura di ogni sistema ne determina il particolare comportamento. Da questo concetto parte l approccio di tipo System Dynamics: una profonda conoscenza del sistema può essere raggiunta solo analizzando il comportamento del sistema stesso e, a partire da questo, procedendo all individuazione della struttura che lo determina. 2.1 Feedback Loops Il comportamento nel tempo di un generico sistema può essere qualitativamente descritto e caratterizzato in via semplificata tramite le relazioni causali tra gli elementi che ne determinano la struttura. In base al tipo di relazioni presenti, si può operare una prima distinzione tra: Open Loop System, cioè sistemi in cui le relazioni causali formano una semplice catena di eventi ad anello aperto ; un esempio di Open Loop System è una sala di attesa in cui uno spiffero d aria fredda provoca una diminuzione della temperatura, variabile oggetto di studio, cosa che a sua volta induce alcune persone a coprirsi maggiormente o a spostarsi in un altra parte della stanza. Closed Loop System, cioè sistemi in cui le relazioni causali formano una catena circolare di eventi, detta anche ad anello chiuso ; un esempio di Closed Loop System è dato dalla sala d attesa precedente in cui è presente un climatizzatore con un termostato: in seguito allo spiffero, diminuisce la temperatura, e quindi si avvia il climatizzatore che fa aumentare di nuovo la temperatura. In particolare i Closed Loops sopra prendono anche il nome di Feedback Loops e rappresentano dei processi in cui la variazione di una qualsiasi variabile del sistema produce nel tempo variazioni nelle altre variabili, che a loro volta finiscono per influenzare di nuovo la variabile originale, e così via. Generalmente un feedback è definito come un processo per mezzo del quale un segnale di qualsiasi tipo, viaggiando attraverso una serie di relazioni causali, varia continuamente. Una ulteriore distinzione riguarda: Loops Positivi, in cui l incremento (o decremento) di una variabile provoca, dopo un certo periodo di tempo, un ulteriore incremento (o decremento) nella stessa variabile. Tale comportamento è tipico di sistemi definiti amplificatori, in cui la variabile oggetto di studio cresce o decresce in modo esponenziale. 6 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

9 Loops Negativi, in cui la variazione di una variabile induce, dopo un certo periodo di tempo, un ulteriore variazione nella stessa variabile di verso opposto a quella iniziale. Un tale comportamento è tipico di sistemi di bilanciamento, di stabilizzazione o di riequilibrio, che producono andamenti asintotici o oscillatori. In riferimento a tali definizioni, si noti come il loop che regola la dinamica della sala di attesa con climatizzatore sia di tipo negativo ed il processo di variazione della temperatura sia di tipo bilanciante, in quanto questa tende ad assumere sempre un valore stabile. Una volta modellizzate le dinamiche del sistema in esame tramite feedback loop, queste possono essere simulate attraverso opportune strutture, tipicamente utilizzate nelle applicazioni di System Dynamics. Figura 2. Esempio di feedback positivo 2.2 Simulazione tramite Modelli Stock and Flow La rappresentazione tipicamente utilizzata per la simulazione dei modelli dinamici di sistema è lo Stock and Flow Diagram, letteralmente diagramma di accumuli e flussi (Figura 1). Figura 3. Esempio di feedback negativo Figura 1. Esempio di Stock and Flow Diagram In questi diagrammi, la variabile di sistema di cui analizzare il comportamento è rappresentata da uno stock; questo tipo di elemento consente di mantenere memoria presente e passata delle variazioni nel tempo della variabile rappresentata. Ogni stock subisce delle variazioni dovute a flussi che possono aumentare il livello di accumulo (Inflows o flussi in ingresso) o diminuire il livello dello stesso (Outflows o flussi in uscita). Un esempio classico è quello della vasca da bagno riempita con acqua uscente da un rubinetto: la quantità di acqua presente nella vasca, ad un certo istante t, rappresenta lo stock, mentre l acqua uscente dal rubinetto rappresenta il flusso, in questo caso in entrata. Il flusso è regolato dalla apertura e chiusura del rubinetto; un vincolo di questo tipo è rappresentato in un diagramma di tipo Stock and Flow da elementi detti converter, che tramite appositi connettori sono collegati ad accumuli e flussi (oppure anche tra loro) ed indicano particolari variabili o costanti che influenzano il livello dello stock o l entità del flusso. Un feedback positivo può essere rappresentato come in Figura 2: il livello stesso dello stock influisce sul valore del flusso (cui è connesso tramite un connettore) così come vi influisce la costante Compounding Fraction (fattore di amplificazione, anch esso connesso al flusso tramite un connettore). Un feedback negativo (Figura 3), nella sua struttura più semplice, si presenta con uno stock ed un flusso uscente dallo stock che è dato dal prodotto di due fattori: il fattore di riduzione (Draining Fraction o Loss Fraction), l Adjustment Gap, che determina il comportamento asintotico del sistema; è dato dalla differenza tra lo stock attuale ed il valore asintotico cui quest ultimo tende. In questo modo il fattore di correzione si riduce nel tempo tendendo indefinitamente a zero e di conseguenza riduce sempre di più il flusso in uscita dallo stock. Il comportamento di un modello di questo tipo varia al variare di tre parametri: il valore iniziale dello stock; il valore dello stock obiettivo (Goal); Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 7

10 Figura 4. S-Shaped Growth Figura 5. Esempi di Shifting Loop Dominance il valore del fattore di riduzione. Un tipico comportamento dei closed loop systems, è quello comunemente chiamato S-Shaped Growth (letteralmente crescita a forma di S ); tale modello è dato dalla composizione, in un generico sistema, di comportamenti diversi: inizialmente prevale una crescita di tipo esponenziale, che successivamente si attenua lasciando spazio ad un andamento di crescita asintotica (Figura 4). Un simile comportamento si verifica ad esempio nel processo di contagio di una malattia all interno di una popolazione finita. Inizialmente, gli effetti dei loop positivi sono prevalenti rispetto ai loop negativi, sempre presenti nel sistema anche se la loro influenza non è immediatamente significativa: si produce così inizialmente un incremento esponenziale nel valore dello stock. L aumento dello stock induce, all interno dei processi di feedback negativi, degli incrementi più che proporzionali rispetto a quelli nei feedback positivi: in questo modo, quando lo stock raggiunge un valore critico (Soglia Critica) i feedback negativi diventano dominanti rispetto agli altri (dal punto di flesso in avanti) ed impongono al sistema un comportamento di crescita asintotica (da qui il nome di shifting loop dominance per definire tali comportamenti). In alcuni casi, i loop negativi producono una diminuzione dello stock, riportando il sistema allo stato iniziale; in questo modo, una volta raggiunto di nuovo il livello di soglia critica, i loop negativi tornano ad una condizione di inibizione rispetto ai loop positivi. Un comportamento simile si riscontra, ad esempio, nella crescita di un branco di animali selvatici: quando le risorse iniziano a scarseggiare (soglia critica) si verifica una diminuzione delle nascite ed un aumento delle morti, le quali nel tempo tenderanno a prevalere sulle nascite; il numero complessivo di individui così diminuisce, per poi ricominciare a crescere quando le risorse torneranno ad essere sufficienti. La Figura 5 rappresenta un diagramma di tipo stock and flow di un classico processo di shifting loop dominance. Il sistema è dato dalla composizione di tre feedback loops: un feedback positivo associato al flusso entrante nel sistema; un feedback negativo che agisce direttamente sul flusso in uscita dal sistema; un ulteriore feedback negativo più ampio che passa attraverso la loss fraction e la variabile effect of the stock. Supposta la gain fraction superiore al fattore di riduzione iniziale (normal loss fraction), in un primo momento il flusso in ingresso è superiore a quello in uscita e produce un aumento del valore dello stock. Tale incremento fa aumentare il valore della variabile effect of the stock, la quale determina un incremento nella loss fraction; in questo modo si raggiunge un livello dello stock per cui il fattore di riduzione raggiunge la gain fraction e dunque la crescita del sistema si blocca. 3. Contestualizzazione Una delle maggiori criticità tipiche delle aziende di vendita di prodotti farmaceutici è legata al fatto che gli operatori e i gestori, benché altamente qualificati, rivolgono la propria attenzione prevalentemente alle attività correnti di vendita. Ciò, insieme alla mancanza di coordinamento delle aree aziendali di gestione finanziaria, di ottimizzazione e di rapporto con i fornitori, può in parte spiegare le problematiche che si manifestano in questi ambiti. Grazie alla accurata informatizzazione dei processi, il farmacista ha l opportunità di utilizzare una gran mole di dati al fine di creare procedure per il controllo e la gestione ottimali. Partendo dai dati disponibili, l applicazione sviluppata in questo progetto ha preso in esame alcune aree aziendali, con relative specificità, obiettivi e interrelazioni: 8 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

11 Figura 6. Schema decisionale tradizionale Figura 7. Schema decisionale collegiale La gestione delle scorte. Il responsabile degli approvvigionamenti si occupa dell adeguato rifornimento dei prodotti, nel rispetto dei vincoli normativi che disciplinano il comportamento dell azienda sulla giacenza di particolari medicinali e sul rispetto di specifiche precauzioni per la conservazione. La farmacia eroga un servizio di alto valore sociale, quindi la mancanza di un farmaco può avere serie ricadute di immagine. Fra gli obiettivi del responsabile c è quello di dover raggiungere uno specifico livello di servizio, cercando di limitare i casi di stock-out entro un certo range stabilito. Le difficoltà consistono nel saper quantificare gli ordini a fronte della domanda attesa per ogni singolo prodotto. La gestione finanziaria. Dal punto di vista strettamente economico, la capacità finanziaria è di solito limitata, a fronte di un valore dei farmaci e di un costo di immagazzinamento assai elevato: risulta pertanto indispensabile una politica di gestione delle scorte molto attenta alle ricadute di natura finanziaria. In questo ambito un aspetto assai rilevante è la gestione del capitale circolante. Poiché il periodo di rimborso del SSN (Servizio Sanitario Nazionale) è sicuramente superiore alle dilazioni di pagamento concesse dai fornitori, tale gestione assorbe risorse all azienda, che deve quindi ricorrere al sistema bancario per compensare il divario temporale. Certamente la gestione finanziaria può essere determinante per il successo Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 9

12 dell azienda, soprattutto per limitare la mancanza di liquidità. Una liquidità insufficiente comporta, di fatto, diverse criticità: la perdita di fiducia dei fornitori, che potrebbero non concedere condizioni di pagamento vantaggiose o addirittura interrompere la fornitura; l impossibilità di aderire a offerte vantaggiose, che generalmente richiedono ordinativi piuttosto elevati; la difficoltà a rinnovare il fido, o la proposta di condizioni onerose per acquisire nuovi capitali. Il marketing. Attraverso gli strumenti propri della funzione di marketing, quali la scelta del mix di prodotto, del prezzo, della politica promozionale e della gamma di differenziazione per punto vendita, si possono efficacemente influenzare sia le preferenze dei clienti che l andamento delle vendite. L azione del responsabile Marketing è orientata a massimizzare il fatturato aziendale, quindi a incrementare le vendite, in particolare di quei prodotti che contribuiscono maggiormente alla redditività. Inoltre, se il ciclo finanziario di certi prodotti fosse positivo, si potrebbe implementare una strategia di promozione tale da contribuire a ristabilire l equilibrio finanziario aumentando la liquidità aziendale. È quindi necessario che il farmacista orienti il più possibile la propria attività verso la vendita di articoli capaci di creare risorse, al fine di contenere l indebitamento. Appare evidente come una visione chiara delle dinamiche complessive che coinvolgono la gestione quotidiana dell azienda permetta di elaborare un insieme coordinato di azioni, da parte dei responsabili delle aree esaminate, tali da rendere il sistema azienda strutturalmente e finanziariamente stabile. Schematicamente, è possibile rappresentare i due sistemi decisionali, quello tradizionale e quello collegiale, mediante i diagrammi riportati rispettivamente in Figura 6 e Figura 7. Nello specifico processo che ha portato alla realizzazione dell applicazione, è stata inizialmente studiata la dinamica che regola la gestione delle scorte e degli ordini, per includere successivamente nel modello gli aspetti propri della gestione economico-finanziaria e del marketing. 4. La gestione delle scorte Partendo da quanto presente nella letteratura specialistica di settore è possibile modellizzare la gestione delle scorte, e più in generale il profilo temporale del magazzino, come un serbatoio dotato di due valvole, che regolano rispettivamente l entrata e la fuoriuscita di flusso di prodotto (bathtub dynamics): Il flusso in entrata rappresenta l ingresso di ordini di prodotto; Figura 8. La dinamica di gestione scorte in relazione alle vendite e al livello di servizio Il flusso in uscita fornisce una rappresentazione della dinamica delle vendite; Il livello del serbatoio rappresenta il livello di scorta obiettivo che l azienda ritiene ottimale per le proprie necessità. Mentre la valvola che regola l uscita, cioè la dinamica delle vendite di articoli, è ritenuta in prima approssimazione del tutto incontrollabile a causa della aleatorietà della domanda, la valvola che regola l entrata è invece regolabile dall azienda, che può decidere quanto e quando ordinare: non a caso la gestione delle scorte è solitamente limitata alla gestione dei soli approvvigionamenti. Tuttavia, il responsabile Marketing è spesso in grado di effettuare previsioni sulla domanda futura, sia attraverso lo studio e l elaborazione statistica di serie storiche, che tramite la propria conoscenza del mercato. È pertanto fondamentale tenere in considerazione tali informazioni e organizzare il processo di gestione delle scorte affinché costituisca un meccanismo di disaccoppiamento tra ordini e vendite in grado di generare il minor immobilizzo pur garantendo il livello di servizio desiderato ai clienti. A livello sistemico tale dinamica è rappresentabile attraverso la mappa causale riportata nella Figura 8, in cui le relazioni a livello variazionale negative sono rappresentate tramite link con segno -, le relazioni positive tramite link con segno +. Dalla mappa emerge come nel tempo il livello di servizio che si riesce a garantire facendo fronte a fenomeni di stock-out sia in grado di influenzare positivamente la domanda, che a sua volta costituisce un elemento determinante per l aumento delle vendite ed il controllo delle scorte (quando ordino, quanto, a che livello di inventario). Il magazzino è pertanto un luogo fisico, alimentato dai prodotti che giungono in consegna a fronte degli ordini emessi, e svuotato periodicamente dai prelievi a fronte di un certo tasso di vendita: maggiore è il grado di sincronizzazione raggiunto nel regolare tale dinamica, minore è il capitale immobilizzato e quindi il costo. 10 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

13 4.1 L analisi ABC Una tecnica ampiamente utilizzata nella gestione delle scorte è la classificazione dei prodotti, e la scelta delle relative politiche di riordino, secondo le classi di importanza A, B o C. I prodotti possono essere ordinati in modo decrescente rispetto al proprio valore (di fatturato), dato per ogni articolo dal fattore di prezzo moltiplicato per il volume di vendita. L insieme dei valori è rappresentato in un diagramma o curva di concentrazione, descrittiva della situazione di valore del magazzino (Figura 9). Questa curva fornisce una rappresentazione grafica di dove sia concentrato il reale valore del magazzino. In corrispondenza dei cambiamenti di pendenza della curva si individuano le diverse classi di importanza dei codici (classe A, B, o C). Tale tecnica consente pertanto di valutare il magazzino in termini economici. Occorre tuttavia considerare, in fase di classificazione, la particolare natura dei prodotti trattati: basti infatti pensare che il SSN impone la presenza in stock di prodotti primari per la salute, che a seguito di una bassa rotazione annuale (dovuta a bassi volumi di vendita) dovrebbero essere inseriti nella fascia C, in accordo al criterio ABC. Al fine di considerare opportunamente i vincoli normativi, occorre pertanto introdurre nel modello la valutazione del livello di servizio atteso richiesto al sistema. Nel caso analizzato, si è ipotizzato che il livello di servizio atteso sia relativo all importanza del prodotto per il cliente (o livello normativo). Così, ad esempio, per articoli con un livello di servizio atteso del 90% (evadere 90 richieste su 100), si pone il problema di un corretto dimensionamento della scorta di sicurezza, mentre per articoli considerati non critici, il cui stock-out non danneggia l immagine dell azienda, può essere sufficiente soddisfare il 50% delle richieste. Stabilire il livello di servizio atteso è una decisione strategica ma soggettiva, funzione degli articoli e degli obiettivi prefissati: compete quindi al responsabile Marketing definire determinati livelli di servizio desiderati per ciascun prodotto in base alle preferenze dei clienti e in relazione alle ricadute sull immagine aziendale. In base a tali indicazioni il responsabile Magazzino può determinare la politica di approvvigionamento più opportuna. Per l applicazione analizzata si è ipotizzato di operare secondo una delle seguenti modalità: Fixed-order quantity (FOQ): il riordino avviene quando lo stock giunge ad un certo livello R. La quantità da ordinare corrisponde al lotto economicamente più conveniente (EOQ, Economic Order Quantity), mentre il punto di riordino R è individuato in modo tale da coprire la domanda attesa durante il lead time, considerando inoltre una scorta di sicurezza (safety stock) determinata in base al livello di servizio desiderato. Indicando con: D la domanda media annuale; S il costo di emissione di un ordine; H il costo unitario di magazzinaggio; d la domanda media giornaliera; L il lead time di consegna espresso in giorni; Z il numero di deviazioni standard per un specificato livello di servizio; σ L la deviazione standard della domanda durante il lead time di consegna L, si ha: Figura 9. Curva di concentrazione per analisi ABC con safety stock e livello di riordino espressi come: 4.2 Policy di approvvigionamento per livello di servizio La capacità di soddisfare le richieste dei prodotti può essere misurata mediante il livello di servizio offerto, definito come il rapporto tra il numero di articoli forniti in media dallo stock corrente rispetto alla quantità totale di articoli richiesti in un certo orizzonte temporale. Fixed-time period (FTP): il riordino avviene a intervalli fissati. La quantità ordinata è variabile da periodo a periodo, dipendente dal tasso di vendita. Il controllo delle scorte avviene solo a intervalli predefiniti: è quindi possibile che, qualora si verifichi un picco di domanda che riduce a zero le scorte immediatamente dopo l emissione di un ordine, la situazione di potenziale stockout sia evidenziata solo al successivo termine di controllo di inventario. Per evitare tale rischio si definisce una quantità di Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 11

14 riordino in grado di garantire la copertura per il tempo che intercorre tra due momenti di emissione ordine e il lead time di approvvigionamento. Indicando con: T l intervallo di tempo tra l emissione di due ordini; Q la quantità di prodotto da ordinare; I il livello corrente di scorta; σ T+L la deviazione standard della domanda durante il periodo di riordino T più il lead time di consegna L, si ha: Modello TWO-BIN: il magazzino è considerato alla stregua di due contenitori; il riordino è effettuato quando uno dei due contenitori si svuota, in quantità pari alla capacità del contenitore vuoto. Questo modello può essere interpretato come una variante del Fixed-order quantity. le politiche di riordino è riportato nella Figura 10. Già questo modello iniziale utilizza le indicazioni provenienti dalle diverse aree aziendali per soddisfare contemporaneamente le esigenze del responsabile Magazzino e Acquisti e del responsabile Marketing. 5. L espansione del modello: aspetti economici e finanziari Gestire economicamente e finanziariamente un impresa significa essenzialmente compiere delle scelte che diano origine a costi e ricavi, ed effettuare investimenti che si traducano in immobilizzazioni e in capitale circolante. Ne emergono aspetti sia di natura prettamente economica (la necessità per ciascun imprenditore di trovare il punto di equilibrio tra costi e ricavi) che finanziaria (la scelta di effettuare o meno determinati investimenti e l opportunità di utilizzare a tal fine risorse proprie, rivolgendosi in alternativa al sistema creditizio). 4.3 Il Modello Multi-Prodotto La gestione dell applicazione studiata rappresenta una tipica situazione multi-prodotto, per la quale è necessario decidere quale livello di scorta, per articolo, controllare più accuratamente o meno. In questo caso si è optato per suddividere i prodotti tramite analisi ABC e per gestire le scorte delle classi A e B, che muovono maggior valore monetario, con un monitoraggio più frequente, assicurando una maggiore efficienza e minori costi di stoccaggio; la classe C richiede invece metodi meno rigorosi e onerosi. Mediante simulazione dell applicazione delle diverse politiche a fronte di uno specifico livello di servizio atteso, è stata individuata per ciascuna classe la politica gestionale più idonea, cioè meglio rispondente alle diverse esigenze di monitoraggio: La politica Fixed-order quantity per gli articoli in Classe A; La politica Fixed-time period per gli articoli in Classe B; La politica TWO-BIN per gli articoli in Classe C. Tramite un analisi dinamica il valore dei prodotti in magazzino è costantemente aggiornato, di conseguenza anche la classificazione degli articoli nella classe ABC si aggiorna. La politica di approvvigionamento così determinata risulta la più appropriata, garantendo il livello minimo di giacenza in funzione del livello di servizio desiderato, evitando la giacenza infruttifera. I vantaggi di questo modello si sono rivelati ancora più evidenti in presenza di notevoli o inattese variazioni della domanda o del prezzo. Lo schema logico del modello di gestione delle scorte che integra 5.1 Analisi economico-finanziaria In una impresa, qualunque decisione in ordine all approvvigionamento, al marketing, alla commercializzazione di prodotti, all amministrazione e alla gestione del personale provoca ripercussioni sia in termini economici che finanziari (vale a dire di costi, ricavi e investimenti). Se l imprenditore riesce ad accrescere i propri ricavi innalzando i prezzi o vendendo maggiori quantità di prodotto, tale aumento provoca un elevato numero di crediti verso i clienti, perché non sempre è possibile un incasso immediato. Se si incrementano le vendite è necessario incrementare conseguentemente le scorte di magazzino. Una strategia imprenditoriale volta a generare un aumento dei ricavi, determina quindi contemporaneamente la necessità di elevare il capitale circolante con opportuni investimenti. Oltre determinate quantità di prodotti venduti può verificarsi altresì l esigenza di nuove immobilizzazioni in quanto, ad esempio, il magazzino potrebbe non essere sufficiente a contenere le scorte. La stretta interrelazione tra gli aspetti economici e quelli finanziari è immediatamente percepibile analizzando il capitale circolante. Talvolta un aumento dei ricavi, anziché generare l immediata disponibilità di denaro, può produrre un aumento dei crediti verso i propri clienti; anche sul versante dei costi non sempre la spesa (cioè l effettiva uscita di denaro) si manifesta contemporaneamente alla disponibilità dei beni, in quanto l imprenditore può ottenere dai propri fornitori delle dilazioni nei pagamenti. 12 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

15 Figura 10. Diagramma causale che pone in relazione la classificazione ABC dei prodotti con la politica di approvvigionamento selezionata In termini molto semplici, non sempre vi è coincidenza temporale tra costi e ricavi (aspetti economici) e spese e incassi (aspetti finanziari). Se un impresa riesce ad ottenere immediatamente i pagamenti dai propri clienti e contemporaneamente ha la possibilità di differire i pagamenti ai fornitori, essa viene ad avere somme di liquidità con un certo margine di anticipo rispetto alle scadenze degli impegni. Tali disponibilità possono essere allora destinate ad altri investimenti con una certa redditività. In caso contrario invece, quando cioè i fornitori devono essere pagati immediatamente e la vendita dei prodotti avviene spesso a credito, si verifica la necessità di effettuare investimenti (utilizzando risorse proprie o ricorrendo al sistema bancario) per compensare il divario temporale, questa volta negativo, tra spese e incassi. I clienti possono effettuare un pagamento immediato oppure un pagamento con dilazioni. Il ciclo finanziario per le due categorie è di conseguenza diverso, essendo espresso dall equazione: La mappa causale che descrive, in termini qualitativi, come avviene il bilanciamento tra le ordinazioni di articoli che liberano risorse e quelle di articoli che invece ne assorbono può essere rappresentato come in Figura 11. Ciclo finanziario = DPC + T m DPS dove: DPC indica il tempo di ritardo medio di pagamento clienti; T m è il tempio medio di permanenza in magazzino; DPS indica il tempo di ritardo medio di pagamento ai fornitori. Figura 11. Diagramma delle dinamiche del ciclo finanziario Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 13

16 Gli ordini di un articolo dipendono non solo dal livello del magazzino, ma anche dall impatto dell articolo sulla gestione del capitale circolante, misurato dal ciclo finanziario: se il ciclo finanziario indica che l articolo assorbe risorse e nello stesso tempo l azienda non può ricorrere ad ulteriore finanziamento, può essere opportuno limitare o rinunciare a tali ordinazioni. 5.2 Previsione finanziaria Le previsioni costituiscono uno degli strumenti principali della direzione aziendale, e tipicamente riguardano l aspetto finanziario, economico e patrimoniale della gestione. Le previsioni di cassa sono utili per: verificare le effettive possibilità di incasso e di pagamento; guidare gli organi amministrativi nell assicurare il costante equilibrio fra riscossioni e pagamenti; a tale scopo le previsioni annuali sono divise in preventivi di minore durata per ricercare, con più immediatezza, le cause degli scostamenti tra previsto e realizzato e rettificare le previsioni già fatte; evitare eccessive e infruttifere giacenze di cassa. In particolare, i principali aspetti considerati risiedono tra i termini della seguente equazione, valutata in un certo orizzonte temporale: Figura 12. Relazione causale tra l area degli acquisti e l area finanziaria non essere in grado di assolvere il pagamento. Infatti, qualora la previsione del flusso di cassa dovesse manifestare una potenziale difficoltà o insufficienza monetaria, gli ordini, che crescono in relazione al ciclo finanziario, saranno opportunamente limitati; questo dovrebbe condurre, nel medio periodo, a ristabilire l equilibrio della situazione finanziaria. 6. Il marketing nell azienda farmacia ECF = BB + EI + STC EP STD OME dove è stato indicato con: ECF la previsione del flusso di cassa; BB il saldo bancario iniziale; EI gli incassi futuri previsti; STC i crediti di prossima scadenza; EP i pagamenti previsti; STD i debiti di prossima scadenza; OME le spese correnti di gestione. La mappa causale che rappresenta le diverse relazioni tra il preventivo finanziario di cassa (ECF) e il ciclo finanziario è illustrato nella Figura 12. Si noti che il preventivo condiziona gli ordini di cui l azienda potrebbe La funzione marketing raccoglie l insieme degli strumenti attraverso i quali si può migliorare il rapporto tra offerta e domanda, rappresentati nel caso in esame dall azienda farmacia e dalla clientela da un lato, e dalla farmacia e le industrie farmaceutiche dall altro. Per incontrare le esigenze dei clienti l azienda deve sviluppare un offerta di prodotti/servizi in grado di soddisfarne i bisogni, a prezzi adeguati facendo conoscere l esistenza tramite la promozione ed offrendo i prodotti/servizi nel luogo adatto, il punto vendita, assicurando che siano disponibili nel momento in cui vengono richiesti. I principali strumenti di marketing sono: la tipologia di prodotto; il prezzo di vendita; la campagna promozionale; il mix di prodotto e la conseguente organizzazione del punto vendita. 14 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

17 Le scelte strategiche che riguardano i primi tre strumenti di marketing citati sono tipicamente determinate dalle azienda di produzione farmaceutica. Per un azienda di vendita è indispensabile avere a disposizione i prodotti nella quantità effettivamente richiesta dai propri clienti, in quanto essere privi anche momentaneamente di un particolare articolo richiesto può significare la perdita definitiva di un cliente, mentre il sovradimensionamento delle scorte può determinare una rilevante perdita economica. La mappa causale che descrive le dinamiche della funzione di marketing nelle aziende studiate è riportata nella Figura 13. Il marketing promuove tutte quelle azioni che favoriscono l aumento delle vendite, ma può agire efficacemente anche a sostegno dell equilibrio finanziario (Figura 14). Alcune linee di prodotto, infatti, pur generando buoni risultati economici, presentano cicli finanziari che assorbono risorse; in situazioni di sofferenza finanziaria l azione del marketing deve essere rivolta a promuovere quei prodotti che generano risorse, favorendo in tal modo il riequilibrio finanziario dell azienda. Ristabilito l equilibrio, si possono riavviare gli ordini rimasti in sospeso per evitare il tracollo finanziario. La domanda è condizionata: dalla reputazione presso i clienti tramite effetto passaparola: la quota di clienti non soddisfatta si rivolgerà altrove in futuro; dalle azioni intraprese sul prezzo di vendita e sulle campagne pubblicitarie: tramite analisi dello storico nel contesto specifico si è evidenziata una crescita nel tasso medio di vendita una volta intraprese azioni di marketing basate su un opportuno mix di strategia prezzo/promozione; le evidenze di queste analisi sono riportate nella Figura 15. Le politiche di marketing nel contesto farmacia sono modellizzabili tenendo in considerazione tre aspetti principali: il prezzo; la politica promozionale; la dilazione di pagamento. Nel caso specifico la dinamica dell azione di marketing (MA) è modellabile analiticamente attraverso la legge di Weber-Fechner che descrive il comportamento del consumatore al variare della percezione sul cambiamento dei prezzi: dove è stato indicato con: a il peso della domanda media in assenza di azioni di marketing; b la misura della sensibilità alle variazioni di prezzo; COP il prezzo corrente osservato dal consumatore; CFP il prezzo corrente di riferimento per il consumatore; c la misura della sensibilità della domanda alle promozioni; f( ) una funzione delle promozioni e delle condizioni di pagamento. Figura 13. L influenza delle azioni di marketing sulla domanda attesa Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 15

18 Figura 14. La dinamica che lega il marketing al ciclo finanziario Figura 15. La crescita del tasso di vendita a fronte di azioni di marketing 7. Applicazione e risultati L applicazione pratica dei modelli descritti è stata effettuata al fine di stabilire il corretto comportamento per la gestione delle aziende farmacia. La realizzazione dello strumento di supporto alle decisioni è avvenuta tramite l implementazione in Powersim Studio 2001 Demo Edition dei diagrammi Stock and Flow che rappresentano l intera mappa causale delle dinamiche precedentemente descritte, riportata nella Figura 16. Il ritardo nei pagamenti ai fornitori compromette seriamente l erogazione dei servizi sanitari pubblici. Il ritardo medio con cui le aziende sanitarie e ospedaliere solitamente liquidano i fornitori, quali ad esempio le aziende farmaceutiche, oscilla fra i tre mesi e un anno. Si origina un circolo vizioso secondo cui le imprese che offrono i servizi sono costrette a indebitarsi o a differire il pagamento 16 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

19 Figura 16. Mappa causale generale dell Iva. Questo ha generato negli ultimi anni una dinamica di trasferimento di parte di tali oneri finanziari, contribuendo ad un aumento significativo dei costi delle forniture di beni e servizi, il che tende ad appesantire ulteriormente i bilanci della Sanità pubblica. Gli effetti di tale situazione, ormai critica, sono duplici: le strutture sanitarie pubbliche sono allarmate perché vedono incombere il rischio di non riuscire a mantenere il giusto livello di qualità di determinati servizi, o addirittura di non riuscire ad erogare le prestazioni richieste; i fornitori rischiano di vedersi negare ulteriori fidi bancari per le proprie attività. Questo significa che, contrariamente ad altri settori in cui la gestione del capitale circolante genera risorse, nelle imprese farmacia le risorse sono piuttosto assorbite: si verifica allora la necessità di un finanziamento aggiuntivo. Nella Tabella 1 si riporta lo schema di determinazione del ciclo finanziario per due categorie di articoli significativi, l una destinata alla vendita ad ASL o ospedali, l altra alla vendita al pubblico. In particolare la gestione del Capitale Circolante assorbe risorse se il ciclo finanziario è positivo (vendita ad ASL) e genera risorse se il ciclo finanziario è negativo (vendita al pubblico). Il sistema sviluppato supporta pertanto l azienda nel determinare l assortimento e lo sforzo di marketing per bilanciare le risorse assorbite con le risorse liberate. Al fine di validare tale sistema, sono stati effettuati diversi run di simulazione. Per dare evidenza ai risultati, si riporta in questa sede a scopo illustrativo l analisi effettuata in un orizzonte temporale di 6 mesi su tre articoli distinti, due dei quali dedicati alla vendita ad ASL (P1 e P2), e il rimanente per la vendita al pubblico (P3). I dati iniziali di riferimento sono riportati in Tabella 2. Nel caso di non utilizzo del sistema di supporto decisionale per la determinazione di una politica collegiale di gestione, il responsabile del marketing si concentrerebbe nel cercare di incrementare le vendite inducendo il responsabile degli acquisti ad effettuare ordinativi maggiori. Questo accrescerebbe il grado di indebitamento, e ridurrebbe conseguentemente la liquidità. Tabella 1. Determinazione del ciclo finanziario per due tipologie di prodotto Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008 < 17

20 Tabella 4. Performance nel caso di politica collegiale Tabella 2. Parametri caratteristici iniziali Tabella 3. Performance nel caso di politica non collegiale In tale situazione il sistema bancario potrebbe negare il credito all azienda, ben presto insolvente nei confronti dei fornitori. Queste difficoltà avrebbero una ricaduta sulle vendite e aggraverebbero ulteriormente la situazione finanziaria (Figura 17). In particolare, nell orizzonte temporale considerato il sistema azienda presenterebbe i dati di performance riportati in Tabella 3. Nel caso invece di utilizzo del sistema di supporto decisionale, il responsabile del magazzino gestirebbe gli approvvigionamenti in modo da assecondare e favorire le scelte strategiche del responsabile Marketing. Inoltre, considerando adeguatamente gli aspetti finanziari, si orienterebbero gli sforzi in quei determinati settori di mercato capaci di creare risorse nella gestione del capitale circolante. Per il responsabile Marketing, le risorse assorbite dalla gestione negativa del capitale circolante (vendita ad ASL e ospedali) potrebbero essere compensate tramite la diversificazione dell offerta, prevedendo la vendita di determinati beni al pubblico dietro pagamento immediato. Inoltre, è possibile valutare a priori la sostenibilità finanziaria del- Figura 17. Evoluzione temporale della liquidità e della disponibilità di fido nel caso di politica non collegiale di gestione 18 > Altran Italia Technology Review - n 0 Ottobre 2008

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