Termini quali dissesto, crisi, squilibrio stanno tutti ad identificare un malessere che può portare alla definitiva insolvenza dell impresa.

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1 Turnaround

2 La crisi d impresa La crisi di un impresa raramente dipende da una singola causa o evento, spesso è il risultato di una serie di concause che portano o che possono portare, in un periodo di tempo anche relativamente breve, al dissesto economico e finanziario. Termini quali dissesto, crisi, squilibrio stanno tutti ad identificare un malessere che può portare alla definitiva insolvenza dell impresa. La soluzione alla crisi può avvenire con strumenti sia di natura stragiudiziale sia di natura concorsuale.

3 I segnali della crisi La scelta dello strumento più consono per gestire la crisi deve avvenire solo a seguito della piena comprensione dei motivi che stanno alla base della stessa. Per comprendere come si è generata o si sta generando una crisi occorre essere in grado di percepire i suoi segnali e conoscere gli squilibri alla sua base. Tali squilibri possono trarre origine da fenomeni di varia natura

4 Sintomi della crisi Castelletti interamente utilizzati; Prestiti in scadenza fissa (mutui; leasing) senza che vi siano prospettive verosimili di rimborso; Indicazione di cessazione del sostegno finanziario da parte dei finanziatori e altri creditori (richieste di rientro); Incapacità di saldare i debiti alla scadenza; Incapacità di ottenere nuovi finanziamenti per investimenti o sviluppo; Difficoltà nel mantenere il normale flusso di approvvigionamento dai fornitori importanti; Cambiamento delle forme di pagamento concesse dai fornitori: dalla condizione a credito a pagamento pronta consegna ; Perdita di amministratori e personale; Capitale ridotto sotto i limiti legali o non in conformità alla legge;

5 Le cause alla base della crisi A seconda dell origine dello squilibrio, si possono distinguere squilibri che nascono da una struttura di costi troppo elevata rispetto al fatturato generato (economici) da quelli che derivano da un eccessivo indebitamento rispetto ai mezzi propri e rispetto alla redditività della gestione caratteristica (finanziari). In realtà lo squilibrio economico genera sempre uno squilibrio finanziario in quanto genera debito che da origine a oneri finanziari, i quali a loro volta andranno ad incrementare le perdite e quindi a creare ulteriori debiti, seguendo un effetto a catena (ciclo vizioso) In presenza di entrambi gli squilibri, si può parlare di crisi mista. Tutte le situazioni di dissesto se non si interviene rapidamente generano una crisi mista dalla quale è difficile uscire.

6 Squilibri economico finanziari 1) Squilibri di natura economica: 1. Problemi Prodotto/ Mercato/ Tecnologia 2. Aumento costi variabili 3. Aumento costi di struttura (costi fissi) 4. Perdite di natura straordinaria 2) Squilibri di natura finanziaria: 1. Sottocapitalizzazione 2. Eccessivi investimenti finanziati con debito 3. Eccessivo peso del capitale circolante 4. Altre cause, operazioni straordinarie, ecc. L aumento del debito incrementa gli oneri finanziari L aumento degli oneri finanziari incrementa lo squilibrio reddituale e le perdite

7 Matrice Prodotto/Mercato/Tecnologia Gli squilibri economici derivano molto spesso da errori nell interpretazione della matrice: Mercato Diminuzione ricavi Prodotto Aumento costi (fissi) Tecnologia Diminuzione margini Prodotto: Superato Troppo costoso Decaduto Mercato: Maturo o acerbo Alti costi di trasporto Andamento della valuta delle vendite Tecnologia: Superata e costosa Obsoleta Inquinante o fuori norma

8 Aumento costi variabili Le cause dell aumento dei costi variabili possono essere ricondursi alle seguenti cause: prezzi delle materie prime (petrolio, materie prime, prodotti agricoli, generi alimentari etc.); Isteresi (incapacità dell azienda di trasferire l aumento dei prezzi delle materie prime sui prezzi finali; l andamento di una valuta di riferimento (nel caso di importatori o esportatori abituali)

9 Aumento costi di struttura Elevati livelli di Leva Operativa (rapporto tra costi variabili e fissi), caratterizzano le imprese poco flessibili ovvero con un attivo fisso di grandi dimensioni (fabbricati, impianti, ecc..), danno luogo alla generazione di ingenti perdite in presenza di un calo del fatturato. La contrazione dei margini di contribuzione genera un aumento del livello dei costi fissi aziendali, se non vengono prese immediatamente delle contromisure I costi fissi sono composti principalmente da capitale e lavoro, pertanto uno dei primi interventi che di norma viene intrapreso è il ricorso alla mobilità (CIG) Più difficile è il ricorso alla chiusura completa o alla dismissione di uno stabilimento o di un ramo d azienda

10 Perdite straordinarie Risultati economici negativi possono anche essere generati da avvenimenti di tipo straordinario, quali: Insolvenza di un cliente chiave Cause intentate da clienti, dipendenti, terzi in generale o accertamenti fiscali Distruzioni derivanti da incendi o furti non coperti da assicurazione Corrispettivi per la chiusura di contratti particolarmente onerosi, compresi quelli di tipo finanziario (derivati) Scioperi, ecc. A seconda della dimensione e della non ripetitività dell evento la perdita può o meno generare una situazione di tensione finanziaria, che può a sua volta innescare un effetto a catena

11 Sottocapitalizzazione La sottocapitalizzazione è uno degli elementi tipici della struttura finanziaria delle nostre PMI E evidente che più alta è la patrimonializzazione delle imprese più bassa sarà, a parità di altri fattori, il rischio di insolvenze e di fallimenti Tuttavia la capitalizzazione varia molto dal settore, dalla struttura dell attivo, dal momento contingente e dalla lungimiranza dei soci/amministratori

12 Peso del Capitale Circolante Il Capitale Circolante è formato da crediti commerciali, scorte e debiti commerciali Il Capitale Circolante si comporta esattamente come una spugna in quanto: In presenza di fasi di crescita tende ad assorbire liquidità, in quanto normalmente l aumento dei crediti commerciali e del magazzino non sarà controbilanciato da un pari aumento dei debiti commerciali In presenza di fasi recessive e di crisi tende a restituire liquidità, per il calo dei crediti e del magazzino, ma subentrano altri pericolosi fattori, soprattutto se il periodo tra crescita e crisi è assai breve

13 Effetti della recessione economica sulle risorse finanziarie In periodi di crisi come l attuale, la richiesta di rientro da parte del sistema bancario o la diminuzione del limite di affidamento può avere un effetto devastante sulle finanze (cassa) delle imprese Infatti, non solo c è un rallentamento dovuto alla minor domanda, ma, se l azienda fatica a scontare il proprio portafoglio, finanziare il circolante diventa un problema non risolvibile Le aziende pertanto ricorreranno all unico strumento a disposizione: posticipare il pagamento dei fornitori, creando un effetto distorsivo a catena Ciò vale anche per le linee a più lungo termine, nel senso che anche la politica degli investimenti può essere influenzata negativamente

14 Altri fattori Le altre cause possono derivare da vari eventi, anche di di natura straordinaria, tra cui: Eccessivo peso del debito in un operazione di Leveraged Buy Out o di acquisizione Passaggio Generazionale Il recesso con conseguente liquidazione di un socio Litigi e inimicizie tra soci a discapito del business Sequestri e fermata dell attività da parte dell Autorità Giudiziaria Importanti modifiche legislative tali da fermare parte della produzione

15 Valutazione degli equilibri dell impresa Valutare un impresa significa analizzare la sua capacità di generare un adeguata redditività, una idonea copertura dei fabbisogni di capitale ed un corretto (contenuto) livello di indebitamento. E necessario dunque capire se essa può definirsi equilibrata sotto il profilo economico, patrimoniale e finanziario Riclassificazione e analisi di bilancio ai valori corretti

16 Turnaround L espressione turnaround, rappresenta tutti i processi sistematici di risanamento e di rilancio delle imprese. I cambiamenti messi in atto con una strategia di turnaround caratteristiche omogenee, infatti: hanno sovente sono improvvisi, urgenti e dettati da una incomparabile rapidità di decisione; situazioni di difficoltà dell impresa; investono radicalmente l impresa a 360 gradi; coinvolgono tutti gli stakeholders, ai quali viene richiesto di supportare dei sacrifici; sono attuati da soggetti esterni (professionisti, consulenti, managers) Ritorno alla creazione di valore

17 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane

18 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane Gestione della tesoreria Disinvestimento cespiti Comunicazione/interazioni con gli stakeholder Collaborazione con fornitori e creditori

19 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane Valutazione fattibilità procedure di ristrutturazione Ingresso nuovi azionisti Ingresso nuovi Amministratori (turnaround managers)

20 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane Focalizzazione sulle competenze distintive Ridimensionamento controllato attività aziendale Nuovi approcci di mercato/marketing Nuovi modelli di business Sviluppo accelerato di nuovi prodotti

21 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane Introduzione criteri di valutazione efficienza/produttività; Contenimento/selettività investimenti; Migliore attenzione alla gestione del circolante; Abbattimento delle spese generali Riduzione costi IT, magazzino, spedizione etc. Ricerca di capitale di rischio (nuova finanza); Introduzione di efficaci sistemi di reporting e controllo

22 Fasi del processo di turnaround Gestione della Crisi Riorganizzazione societaria Gestione strategica per il cambiamento Ristrutturazione finanziaria e controllo gestione Cambiamento delle risorse umane Cambiamento cultura e stile di management; Remunerazione variabile in base al risultati; Utilizzo di professionisti e consulenti esterni.

23 Processo di turnaround/rinnovamento dell impresa Analisi / Attività Propedeutiche Emergenza / Stabilizzazione Ristrutturazione / cambiamento strategico Consolidamento risultati Rinnovamento/ Rilancio Diagnosi Iniziale Ristrutturazione Finanziaria Operazioni straordinarie Crisis Management/ Azioni di emergenza Disinvestimenti di Assets/ outsourcing Team Turnaround (A.D. CEO CFO) Sviluppo Piano Industriale Esecuzione del Piano Industriale Rinnovamento da Turnaround Organizzazione; processi; sistemi di controllo direzionale Negoziazione, relazioni con Stakeholder Comunicazione Fonte: adattata da S. Slattere e D. Lowett Corporate Turnaround.

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