COMUNE DI FORMIGINE LA PROGRAMMAZIONE ED IL CONTROLLO DI GESTIONE; UN ESEMPIO PRATICO ADOTTATO IN UN COMUNE DI ABITANTI

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1 COMUNE DI FORMIGINE LA PROGRAMMAZIONE ED IL CONTROLLO DI GESTIONE; UN ESEMPIO PRATICO ADOTTATO IN UN COMUNE DI ABITANTI Premessa Queste note rappresentano un esemplificazione di alcune procedure fondamentali riguardanti la formazione dei documenti di programmazione del triennio 2000/2001/2002 1[1]. La logica che sottintende tutto il ragionamento è la seguente Predisposizione di un documento di valutazione generale delle entrate Formulazione delle linee guida politiche Predisposizione dei budget da parte dei Dirigenti Consolidamento, selezione ed approvazione dei budget Approvazione bilancio e relazione previsionale Approvazione Peg Il controllo di gestione Questa dispensa si occupa essenzialmente dei punti 3 e 7, perché è sottinteso che le richieste di budget trovino dei limiti quantitativi nelle entrate previste, e che siano stati approvati i programmi politici a cui tutti i Dirigenti devono preordinare l attività dei propri Servizi. Di seguito viene elaborato l esempio, in cui viene effettuato tutto il percorso di programmazione e controllo di gestione. Si faranno delle ipotesi semplici di programmi politici, ed un semplice accenno al problema di associare gli indicatori di efficacia a questi ultimi, cioè alla programmazione e controllo strategico. Vorrei sottolineare che l esplicitazione dei programmi e dei risultati politici attesi permette di inquadrare gli obiettivi di Peg e tutto il sistema dei budget negli obiettivi di medio e lungo termine dell Amministrazione. I dubbi che sorgono quando si discute degli obiettivi da inserire nel Peg e dei relativi indicatori di risultato, nascono principalmente dalla difficoltà nell assicurare la continuità tra obiettivi politici di medio/lungo termine e obiettivi gestionali del Peg. Lo specchietto chiarisce la relazione tra aspetto politico e aspetto gestionale degli obiettivi. ASPETTO POLITICO Bisogno Programmazione Verifica Obiettivo politico Indicatore di efficacia fuori dal Peg ASPETTO GESTIONALE Programmazione Operazioni Verifica Obiettivo gestionale Piani di lavoro Indicatori di risultato nel Peg 1[1] L absract è tratto da una dispensa distribuita dal Dott. Mazzotta, Capo Servizio Programmazione e controllo del Comune di formi, alla Direzione generale, in cui viene proposto un modello organizzativo e comportamentale, oltre che contabile, per la programmazione ed il controllo di gestione. La parte discorsiva spiega l andamento delle schede nel formato Microsoft Excel.

2 ESEMPIO : BIBLIOTECA Fase n. 2 - Linee guida politiche IPOTESI DI BASE Programmazione strategica a medio/lungo termine (triennale, per renderla coerente con la Relazione previsionale). Il programma politico è quello di creare a formi un polo di attrazione per ciò che riguarda i sistemi multimediali di informazione sul mondo del lavoro, del volontariato, ecc., basato essenzialmente sulla creazione di una specie di Career book continuamente aggiornato (Indicatori di efficacia del programma; Contatti previsti? n sul triennio;... ; N. di occupati tramite il programma?...) Programmazione operativa (Peg 2000). L obiettivo gestionale per il 2000, concordato tra Dirigente e Assessore, riguarda la preparazione di 100 siti riguardanti aziende con sede in Regione, e 50 riguardanti associazioni di volontariato. Fase n. 3 - Predisposizione dei budget Il Servizio Programmazione e controllo invia la scheda A iniziale 2[2] (pag.1), B 3[3] (pag.4) e C iniziale (pag. 5). Per ciò che riguarda le stime annuali per il 1999, il Dirigente dell Area 4, si accorge che devono essere fatte delle correzioni, in quanto non rilevano l assunzione di una 7 q.f. a partire dal 1 luglio 1999 non rilevano il costo da sostenere in ottobre per dei corsi di formazione già approvati il costo effettivo per l incarico sarà di , in quanto... Sulle altre stime si ritiene sostanzialmente d accordo 4[4]. Sulla base delle stime, inizia a pensare alla programmazione. Dall esame degli indicatori del 1998 e del 1997 rileva un forte incremento delle attività, confermato dai dati semestrali per il [5], ad es. sono aumentati i giorni di apertura all anno, così come il n. dei prestiti, il n. degli iscritti. Nell anno 2000 si prevede inoltre il ritorno in Villa Resistenza, che fa presumere un ulteriore incremento del volume delle attività. Inoltre deve essere raggiunto per il 2000 l obiettivo gestionale programmato. Dunque inizia a impostare il proprio budget, e cioè praticamente la scheda C, che indica i dati sui risultati attesi, e la scheda A, che indica le risorse ritenute necessarie per raggiungere tali risultati. (E consigliabile inoltre un minimo di dettaglio per ciò che riguarda le attività che dovranno essere effettuate, i c.d. piani di lavoro, esemplificati nella scheda apposita, a pag. 9. 2[2] I valori al sono stimati dal Servizio Programmazione e controllo sulla base delle proprie conoscenze e di alcune ipotesi semplificatrici. Ad es., le spese relative alle manutenzioni, gli acquisti, le utenze, sono ottenute moltiplicando per 2 il dato semestrale; altre spese, come ad es. il personale, gli incarichi, i contributi, sono stimati in base all impegnato o all assestato. 3[3] Considerato che si tratta del primo anno che utilizziamo i nuovi dati contabili, per facilitare il processo di programmazione distribuiremo la situazione seguendo l impostazione del Peg. Sottolineo però che, in una prospettiva di breve termine, questa scheda gradualmente sarà sostituita da quelle del tipo A. 4[4] Una stima annuale verosimile facilita ilo confronto tra dati relativi a diversi periodi di tempo. 5[5] Questa considerazione evidenzia un possibile utilizzo dei report periodici, che dovrebbero essere almeno semestrali. Un dato annuale comporta un ritardo notevole tra il periodo in cui si verificano certe tendenze ed il momento in cui si hanno a disposizione i dati; in questo modo si perde uno degli aspetti più importanti del controllo di gestione, cioè la tempestività. Gli interventi correttivi potrebbero essere adottati con un anno di ritardo. Inoltre il Dirigente non ha un valido parametro di riferimento per la programmazione. Per questi motivi propongo un ripensamento della periodicità di registrazione delle informazioni.

3 Questi sono utili al Dirigente sia in sede di contrattazione delle risorse per giustificare le proprie richieste, sia per effettuare in itinere un proprio controllo sul regolare svolgimento della gestione). IL principio generale è che ogni Dirigente, in quanto responsabile del raggiungimento degli obiettivi, deve avanzare interamente le proposte di budget per tutti i Servizi posti sotto la propria responsabilità. Quindi, in questo caso, il Dirigente dell Area 4, che conosce i dati principali del suo Servizio, sia attuali (il n. di persone a disposizione, il n. di telefoni, il n. di PC, gli abbonamenti a riviste ecc.) sia quelli ritenuti necessari per raggiungere gli obiettivi programmati (le persone da assumere, il n. di nuovi telefoni da installare, i PC da comprare, il n. di libri da comprare ecc., ), richiede ai Servizi di staff, che hanno una maggiore conoscenza degli aspetti tecnici, la quantificazione in moneta delle proprie richieste. Una volta ottenuti i dati, il Dirigente dell Area 4 invia al Servizio Programmazione e controllo, che provvederà a consolidare tutte le Aree e ad inviarle alla Direzione generale, la scheda A (pag.6), completa delle proprie richieste triennali e delle eventuali correzioni alle stime, insieme ai motivi principali che determinano le proprie richieste la scheda C (pag. 10), con i dati relativi ai livelli di attività attesi 6[6] ed agli indicatori di risultato proposti. Entrambi misurano obiettivi da raggiungere, i primi per quelli c.d. di mantenimento, i secondi per quelli di miglioramento. In termini concettuali, i livelli di attività indicano il carico di lavoro derivante dalle attività routinarie, mentre i secondi il carico derivante dalle nuove attività. La quantificazione del volume di attività, consuntivo e atteso, permette a ciascun Dirigente di valutare la fattibilità, a parità di risorse, dei nuovi obiettivi affidati, oppure la necessità di richiedere nuove risorse. Fase n. 4 - Consolidamento, selezione ed approvazione dei budget Le schede di budget, inviate al Servizio Programmazione e controllo, vengono raccolte e sintetizzate in un prospetto (vedi scheda consolidamento, pag. 11). A questo punto, si apre la fase di negoziazione, che vede protagonisti i Dirigenti e la Giunta. Il modello presentato dovrebbe permettere la contrattazione e la selezione dei budget sulla base delle priorità politiche; con molta probabilità, ogni decisione di taglio di spesa ridimensiona i risultati previsti. Una volta selezionati ed approvati i budget, questi confluiscono nel solito modo nella scheda di Peg (pag. 13). Fase n. 7 - L analisi degli scostamenti Una buona programmazione per budget è il presupposto necessario per l analisi degli scostamenti. Sulla base dei budget approvati, infatti, è possibile effettuare un analisi degli scostamenti economici (pag. 16) degli scostamenti sugli indicatori (pag. 17) degli scostamenti finanziari (pag. 18). 6[6] Questi dati possono indicare un maggiore gradimento dell utenza per i servizi offerti dalla biblioteca, una maggiore complessità della gestione, ed in definitiva possono tradurre in numeri ciò che viene spesso detto in parole ( Si è registrato un notevole miglioramento della qualità del servizio, Il Servizio ha conosciuto un forte incremento delle attività, ecc.)

4 L analisi degli scostamenti è periodica, ed ha l obiettivo di monitorare in itinere l andamento della gestione; se viene effettuata annualmente perde il suo significato. Per questo motivo rinnovo la proposta di ripensamento della periodicità della rilevazione dei dati dei Servizi, che dovrebbe essere almeno semestrale. Conclusioni I sistemi di programmazione e controllo che un Comune può e dovrebbe utilizzare si articolano su 3 livelli, correlati tra di loro, ma che si basano su strumenti sostanzialmente diversi: programmazione e controllo strategico. Esso si fonda sulla Relazione previsionale e programmatica, sulle linee guida (e sui documenti contabili secondo le impostazioni della contabilità finanziaria), che stabiliscono gli obiettivi politici che si intendono raggiungere nel triennio e le relative risorse, e dovrebbero essere verificati, dove possibile, da un sistema di indicatori di efficacia dei programmi (il reporting strategico o rapporto di gestione) programmazione e controllo di gestione Esso si fonda sul Peg e sui budget per centri di responsabilità sulla base dei quali si forma il Peg. Tale documento traduce in obiettivi gestionali annuali affidati ai Dirigenti gli obiettivi politici esplicitati nelle linee guida e nella Relazione previsionale. Il controllo di gestione verifica l andamento delle attività comunali, segnala eventuali scostamenti dagli obiettivi, (economici e non), programmati al fine di determinare le correzioni di rotta; il principale strumento è il report direzionale, che contiene l analisi degli scostamenti. programmazione e controllo operativa. Esso si fonda sostanzialmente sui piani di lavoro. Tali documenti dovrebbero essere utilizzati internamente dai Dirigenti per verificare l andamento dei processi e/o dei progetti posti sotto la propria responsabilità. Si ribadisce dunque che in questa sede si è parlato principalmente della seconda forma di controllo, e solo per accenni alla prima e alla terza. Credo però che soprattutto la programmazione ed il controllo strategico sia un tema da affrontare con la Giunta; il rischio che si corre, infatti, è quello di perdere la prospettiva di lungo termine, che invece dovrebbe essere la stella cometa di tutta la macchina comunale.

5 TERMINI PROPOSTI PER FORMAZIONE DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE Documento di valutazione generale delle entrate Linee guida politiche entro 11 settembre Invio schede A, B, C ai Dirigenti Invio schede A e C complete al Servizio Programmazione e controllo Consolidamento budget ed elaborazione schede generali finanziarie entro 9 ottobre entro 23 ottobre NEGOZIAZIONE Approvazione budget in Giunta Entro 20 novembre Eventuale perfezionamento scheda obiettivi ed indicatori nel Peg Approvazione bilancio e Relazione previsionale Entro dicembre Approvazione Peg Entro