Ing.Dario Pellegrini Consulenza Strategica P.M.I. Industriali COMIG COMMISSIONE INGEGNERIA GESTIONALE

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1 COMIG COMMISSIONE INGEGNERIA GESTIONALE 1

2 In the middle of difficulty lies opportunity NELLE DIFFICOLTA CI SONO LE OPPORTUNITA 2

3 COSA FARE IN PERIODO DI CRISI? NON E LA PIU FORTE DELLE SPECIE CHE SOPRAVVIVE, NE LA PIU INTELLIGENTE, MA QUELLA PIU REATTIVA AI CAMBIAMENTI. Charles Darwin 3

4 MA I CAMBIAMENTI SE NON BEN CONTROLLATI POSSONO ESSERE DANNOSI RIDUZIONE DELLA DIMENSIONE DEI LOTTI DI PRODUZIONE DETERMINA IL CALO DELLA EFFICIENZA PRODUTTIVA AUMENTO DEI COSTI 4

5 COSA E IL CONTROLLO TECNICO E un monitoraggio CONTINUO di flussi e livelli Ed eventuali anomalie vengo rapidamente rilevate LIVELLI DI TEMPERATURA, PRESSIONE,. PRODOTTI e SCARTI PROCESSO PRODUTTIVO ENERGIA MATERIE PRIME 5

6 IL CONTROLLO GESTIONALE DEL PROCESSO E ACCURATO e TEMPESTIVO COME IL CONTROLLO TECNICO? Anche contabilmente il sistema produttivo viene controllato misurando flussi di risorse (costi e ricavi) ed i livelli connessi. ACCUMULO DI RISORSE COSTI PROCESSO PRODUTTIVO RICAVI IMPIEGO DI RISORSE 6

7 ALCUNI INDICATORI GESTIONALI DI PROCESSO PER UNA PICCOLA IMPRESA MTL /KG/n pezzi PRODOTTI Ore uomo di produzione MTL/KG/n pezzi di SCARTO per CODICE MTL/KG/n pezzi della principale materia prima Energia Elettrica Consumata KWh Energia termica Consumata (Mc metano) Magazzino M.Prime P.Finiti S.Lavorati Numero di infortuni 7

8 ED I RELATIVI INDICI GESTIONALI DI PROCESSO: (MTL/KG/n PEZZI)Prodotti ed ore di produzione Scarti totali e Produzione Scarti per singolo reparto e/o posizione Produzione e Consumo della Mat. Prima critica KWh (energia elettrica) e Produzione Mc di metano e Produzione Magazzino P.Finiti e Vendite Magazzino M.Prime e Produzione Produzione e n di dipendenti Infortuni ed ore uomo di lavoro 8

9 ESEMPIO di CODIFICA DEGLI SCARTI E necessario fare un censimento delle difettosità. Il controllo qualità deve assegnare ad ogni pezzo scartato un codice parlante che identifica lo scarto ed il reparto e la posizione responsabile. Ad esempio: il codice scarto 521 individuerà l errore 1 commesso dal reparto 5 posizione 2 Rep 1 Rep 2 Rep 3 Rep 4 Rep

10 COSTO DEL CONTROLLO DALLA CONTABILITA AZIENDALE e REPORTING INTERNO SENZA ALTRI COSTI AGGIUNTIVI SI RICAVANO INDICATORI DI PROCESSO CHE ORDINATI SU UN FOGLIO DI CALCOLO CI FORNISCONO UN ANDAMENTO TEMPORALE DEGLI INDICATORI E DEGLI INDICI DI CONTROLLO GESTIONALE DI PROCESSO 10

11 BENEFICI DEL CONTROLLO MONITORAGGIO DELL ANDAMENTO DEGLI INDICI E DEGLI INDICATORI DI PROCESSO CONSENTE UNA RILEVAZIONE TEMPESTIVA NOTA INTERNAMENTE ALL AZIENDA DELL ANDAMENTO DEL BUSINESS QUESTO CONSENTE INTERVENTI ANTICIPATIVI DELLE EVENTUALI MANIFESTAZIONI ESTERNE ALL AZIENDA DELLA CRISI IN CORSO 11

12 MANIFESTAZIONI PREMONITRICI DELLA CRISI Riduzione complessiva delle vendite e dell entità dei singoli ordini. Aumento dei cambi di produzione e quindi minore efficienza produttiva e peggioramento degli INDICI GESTIONALI di Processo Aumento SUBITO dei costi non trasferibili al mercato Peggioramento dell andamento aziendale 12

13 MANIFESTAZIONI TARDIVE DELLA CRISI Peggioramento dell andamento aziendale Scarsa puntualità nei pagamenti Difficoltà ad avere credito dai fornitori Crescita SUBITA dell indebitamento bancario 13

14 E SE CIO NON BASTA? SE VUOI ANDARE VELOCE VAI DA SOLO, SE VUOI ANDARE LONTANO VAI CON QUALCUNO Forse per questo tutte le più grandi aziende investono tanto nella consulenza gestionale 14

15 Alcune basi per andare lontano. AVERE UNA FILOSOFIA DI LUNGO TERMINE, ANCHE A SPESE DI OBIETTIVI FINANZIARI DI BREVE TERMINE ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL GIUSTO PROCESSO PRODURRA I GIUSTI RISULTATI CHE SI AGGIUNGE VALORE ALL AZIENDA FACENDO CRESCERE PERSONE E PARTNERS RISOLVERE I PROBLEMI ANDANDO ALLA RADICE per implementare una soluzione permanente e non curare solo il sintomo (i 5 perché). 15

16 COSA FANNO LE GRANDI AZIENDE PER DIVENTARE PIU EFFICIENTI? Delocalizzazioni Efficienza Manodopera Acquisti in LCC Innovazione e Sviluppo Prodotto Rallentate ed in via di esaurimento Recupero con metodo classico sempre più difficile Ci sono ancora possibilità nel Far East? Riduzione Costi e time to maket 16

17 Come ridurre al minimo le risorse necessarie per far funzionare l azienda? Con la CONTINUA ricerca ed eliminazione di tre cause di inefficienza SPRECHI VARIABILITA SOVRACCARICO DI LAVORO 17

18 1 )PUNTO DI PARTENZA DELLA CACCIA ALLO SPRECO: DEFINIRE IL VALORE PER IL CLIENTE Dal dialogo con il CLIENTE identificare ciò che vale per lui. Il Valore si manifesta in un prodotto in grado di soddisfare le sue esigenza ad un dato prezzo ed in un dato momento. Colloquio continuo produzione marketing. 18

19 2 ) IDENTIFICARE IL FLUSSO DI VALORE CLASSIFICANDO LE ATTIVITA IN 3 CATEGORIE 1) ATTIVITA CHE CREANO VALORE 2)ATTIVITA CHE NON CREANO VALORE MA SONO NECESSARIE 3)ATTIVITA CHE NON CREANO VALORE E NON SONO NECESSARIE e che sono da ELIMINARE!!!! (.ma abbiamo sempre fatto così ) 19

20 3 ) FAR SCORRERE IL FLUSSO DI VALORE Le attività che creano valore devono formare un flusso CONTINUO. Ciò si ottiene passando, ove possibile, da LOTTI con giacenza di SEMILAVORATI in attesa di completamento a FLUSSO CONTINUO. 20

21 4 ) INDIVIDUARE IL BOTTLENECK E importante individuare il fattore limitante del processo, il bottleneck ed intervenire su quello. Una volta rimosso, si presenterà immediatamente un nuovo collo di bottiglia sul quale si lavorerà. Un processo è equilibrato quando la capacità produttiva dei reparti è uniforme e non si generano livelli eccessivi di giacenze a monte del collo di bottiglia. 21

22 5 ) FLUSSO TIRATO DAL CLIENTE Si deve fare in modo che il flusso produttivo sia TIRATO dalle richieste del cliente. Ciò si ottiene acquisendo la capacità di progettare, programmare e realizzare il prodotto CHE IL CLIENTE vuole e nel MOMENTO in cui lo vuole. 22

23 6 ) MIGLIORAMENTO CONTINUO Ricercare in modo CONTINUO la PERFEZIONE. Piccoli miglioramenti produrranno il loro effetto benefico per tutta la vita aziendale sommandosi tra loro (filosofia di lungo termine) Non accontentarsi del risultato raggiunto. Cercare il nuovo bottleneck, rimuoverlo e lavorare per migliorare l efficienza ed uniformare i livelli nel processo. 23

24 IL TEMPO A MIA DISPOSIZIONE E SCADUTO 24

25 Abbiamo parlato di: Crisi ed opportunità NELLA crisi Le BASI del controllo gestionale di processo I vantaggi del controllo gestionale di processo Alcuni buoni principi per crescere Le azioni che hanno il potenziale per farci crescere 25

26 AUGURANDOVI DI ESSERE SEMPRE SULLA CRESTA DELL ONDA CON UN LAVORO DI SQUADRA VI RINGRAZIO PER L ATTENZIONE 26