ICT e PMI: una lettura al di là delle statistiche Rapporto 2004 Osservatorio permanente sull utilizzo strategico delle ICT nelle PMI

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1 ICT e PMI: una lettura al di là delle statistiche Rapporto 2004 Osservatorio permanente sull utilizzo strategico delle ICT nelle PMI Gennaio 2005 Media Partner

2 Introduzione L Osservatorio permanente Le ICT come leva strategica nelle PMI italiane - promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano in collaborazione con HP, Intel e Microsoft - si pone tre obiettivi principali: valutare concretamente e criticamente, al di fuori di preconcetti e luoghi comuni, le problematiche relative alle ICT nelle PMI del nostro paese; contribuire alla sensibilizzazione delle PMI sulla rilevanza strategica delle ICT ai fini della loro competitività e del loro sviluppo; contribuire alla predisposizione da parte dei fornitori di ICT di strumenti e modalità di approccio coerenti con le specifiche esigenze e caratteristiche delle PMI. Pubblichiamo in questo Rapporto i risultati della prima Ricerca condotta nel corso del Il tentativo della Ricerca è quello di non considerare le PMI come una realtà indifferenziata - su cui costruire generiche statistiche - ma di individuare logiche che correlino al meglio le scelte ICT che le imprese fanno con il contesto strategico esterno in cui si trovano ad operare e lo specifico contesto organizzativo e imprenditoriale che esse adottano. La Ricerca si è basata su circa 100 interviste de visu ad imprenditori e responsabili IT di piccole e medie imprese particolarmente significative del nostro paese e su una survey che ha coinvolto oltre 400 altre imprese, differenziate per aree geografiche e comparti merceologici. Umberto Bertelè Andrea Rangone 1

3 Copyright 2005 Politecnico di Milano - Dipartimento di Ingegneria Gestionale Collana Quaderni AIP Registrazione n. 433 del 29 giugno 1996 Tribunale di Milano Direttore Responsabile: Umberto Bertelè Impostazione grafica: roberto cremonesi.co srl Stampa: Litogì

4 Indice Executive Summary pagina 4 1. La Predisposizione all innovazione ICT La predisposizione imprenditoriale ed organizzativa Il Pivot ICT La predisposizione gestionale Il ruolo della Direzione IT Il presidio gestionale interno Il presidio gestionale esterno Le diverse tipologie di fornitori ICT Il Partner ICT a tutto tondo La frammentazione dei fornitori ICT La predisposizione all innovazione ICT Il presidio dell innovazione ICT nelle imprese Pronte La Maturità ICT La Maturità infrastrutturale La Maturità applicativa L ebusiness La Maturità ICT La spesa ICT Una lettura strategica dell innovazione ICT La correlazione tra Maturità ICT e Predisposizione all innovazione ICT Una segmentazione strategica delle PMI La correlazione tra Predisposizione all innovazione ICT e posizionamento strategico Il ciclo di vita delle PMI Il circolo virtuoso Il circolo vizioso Appendice 1. L ebusiness nei distretti industriali italiani: alcuni esempi Appendice 2. Il confronto tra le Ricerche Nota Metodologica 61 3

5 Executive Summary Gli obiettivi della Ricerca La Ricerca si è posta 3 obiettivi principali: identificare le condizioni imprenditoriali, organizzative e gestionali alla base di un utilizzo realmente strategico delle Tecnologie dell Informazione e della Comunicazione (ICT) da parte delle PMI; analizzare lo stato della maturità ICT delle PMI italiane, cercando di identificarne i principali archetipi comportamentali; comprendere le determinanti alla base della maturità ICT delle nostre PMI, cercando di darne una chiave di lettura anche strategica. L innovazione ICT Non vi può essere un reale utilizzo strategico delle ICT in una PMI se non si creano adeguate condizioni imprenditoriali, organizzative e gestionali. In particolare tre sono le condizioni fondamentali: la sensibilità ed il commitment del Vertice strategico, inteso come titolare e/o general manager (Amministratore Delegato, Direttore Generale, ecc.). Ci riferiamo all attenzione reale che il Vertice dell impresa rivolge alle tematiche relative alle ICT, al tempo che dedica a queste decisioni, al budget che ha investito (o intende investire) e alle scelte organizzative effettuate (o che intende effettuare); la presenza nell impresa di una figura organizzativa che sia in grado di svolgere il ruolo di liaison tra il Vertice e più in generale, il management e i tecnici, rappresentati dalla Direzione IT interna (se presente) e dai fornitori esterni. Abbiamo chiamato tale figura Pivot ICT, dal momento che rappresenta il punto di riferimento ed il perno di tutti i processi innovativi relativi all ICT all interno dell impresa; un buon presidio gestionale dei processi innovativi, che richiede o un adeguata Direzione IT, con un profilo di competenze idoneo, oppure un adeguato fornitore esterno, che svolga il ruolo di vero e proprio partner dell impresa su tutte le problematiche relative alle ICT. Il Pivot ICT Considerando il ruolo chiave che il Pivot ICT svolge nel processo di innovazione ICT di una PMI, vale la pena entrare maggiormente nel merito di questa figura, per capire chi concretamente possa svolgere questo ruolo. La Ricerca ha messo in evidenza situazioni molto diverse: in alcune imprese il ruolo del Pivot è svolto dal Responsabile IT, che però, nella maggior parte dei casi, proviene da esperienze manageriali all interno di altre funzioni dell azienda (logistica, controllo di gestione, qualità, ecc.) oppure da aziende esterne (in particolare società di consulenza ICT); in altre imprese, il ruolo del Pivot è ricoperto direttamente dal Vertice dell azienda, Amministratore Delegato o Direttore Generale (in alcuni di questi casi tale figura coincide con il figlio dell imprenditore, che, prima di assumere cariche direzionali, ha iniziato la propria attività in azienda occupandosi proprio di ICT); infine abbiamo casi in cui il Pivot è rappresentato da un Manager di linea (Direttore di produzione, Responsabile clienti esteri, Responsabile controllo di gestione, Direttore commerciale, ecc.), a cui è stato anche affidato dal Vertice, per le sue caratteristiche personali e professionali, il ruolo di riferimento strategico delle decisioni relative alle ICT. Si noti che il Pivot non deve necessariamente possedere approfondite competenze tecniche (anche se è necessaria una sua forte sensibilità alle tecnologie), mentre deve avere buone competenze gestionali e di business. Il presidio gestionale dell innovazione ICT 4 Non basta il Commitment del Vertice e la presenza di un Pivot ICT per garantire un efficace processo di innovazione ICT. E necessaria una terza condi

6 Executive Summary zione, rappresentata da un effettivo presidio gestionale dei processi di innovazione, che come abbiamo accennato - può essere garantito dalla Direzione IT, ove sia presente ed abbia le giuste caratteristiche. Solo una Direzione IT con buone competenze gestionali - in particolare di acquisto di prodotti e servizi ICT e di project management e con una qualche sensibilità sistemistica ed applicativa può garantire, infatti, un efficace presidio gestionale dei processi innovativi ICT. In alcuni casi abbiamo riscontrato Direzioni IT che svolgono esattamente il ruolo opposto, quello di Anti-innovazione. Si tratta, in genere, di Direzioni IT il cui Responsabile storico, che ha contribuito alla informatizzazione dell impresa (ad esempio, gestendo nel corso degli anni lo sviluppo in house del sistema gestionale), per molteplici ragioni - atteggiamento conservativo, timore di perdere potere e ruolo, scarse competenze relative alle nuove tecnologie, ecc. - tende ad ostacolare o quantomeno a rallentare l innovazione ICT. In tutti i casi in cui non esiste una Direzione IT interna all impresa oppure nei casi in cui la Direzione IT, anche se esiste, non ha i requisiti necessari, il presidio gestionale dell innovazione ICT potrebbe essere delegato ad un partner esterno: abbiamo utilizzato, per indicare un tale fornitore, l espressione di Partner ICT a tutto tondo. Considerata la criticità del ruolo che deve svolgere, è evidente che il Partner ICT a tutto tondo deve avere caratteristiche adeguate: sia a livello di competenze - che non possono essere solo quelle più strettamente tecnologiche ma, più in generale, anche di integrazione dei sistemi e di consulenza (analisi dei processi, ecc.) - sia a livello di cultura realmente capace di svolgere il ruolo di partner (e non di mero fornitore) su orizzonti di mediolungo termine. Tale Partner si avvarrà evidentemente di fornitori specializzati per quegli ambiti di attività altamente specialistici (come, ad esempio, i servizi sistemistici e infrastrutturali più complessi). Non sono molti, tra i casi analizzati, quelli in cui si possa parlare di vero e proprio Partner ICT a tutto tondo. Tra questi, segnaliamo in particolare: alcune imprese che hanno acquistato partecipazioni azionarie in società IT, proprio con l intento di poter contare su un partner stabile e controllabile ; alcuni casi pochi in realtà - in cui il ruolo del Partner ICT a tutto tondo è rappresentato da uno dei grandi System Integrator globali; alcune imprese in cui il ruolo di Partner viene svolto dalla Software House che ha sviluppato e implementato il gestionale e che si occupa anche delle attività di integrazione con gli altri applicativi verticali eventualmente introdotti. Talvolta, però, va evidenziato che sono proprio tali Software House a svolgere un ruolo opposto, contrario all innovazione (Partner Anti-innovazione). Le ragioni sono le stesse già messe in evidenza parlando delle Direzioni IT Anti-innovazione: protezione dei propri interessi e del proprio ruolo, competenze limitate su tecnologie diverse da quelle proprie storiche, ecc. La Predisposizione all innovazione ICT Sulla base del verificarsi o meno delle tre condizioni sopra riportate (commitment del Vertice, Pivot e presidio gestionale), possiamo raggruppare schematicamente le PMI in 4 macro-categorie, che misurano il loro differente grado di Predisposizione all innovazione ICT: le imprese Pronte, nelle quali si sono già create tutte le condizioni sopra evidenziate. Il Vertice ha compreso appieno la rilevanza strategica delle tecnologie dell informazione e della comunicazione; esiste una specifica figura organizzativa con le giuste caratteristiche per svolgere il ruolo del Pivot ICT ed è presente un adeguato presidio gestionale dei processi ICT (interno o esterno); le Belle addormentate, che, all opposto di quanto accade nelle imprese Pronte, non hanno ancora alcuna reale sensibilità sulle tematiche ICT e, conseguentemente, non hanno alcuna figura riconducibile al Pivot e nessun presidio gestionale. In queste imprese, l ICT viene tipicamente considerato come un male necessario, un costo che occorre sostenere; le imprese Incipienti, che sono caratterizzate da un Vertice che dimostra commitment e sensibilità verso le ICT ma non ha ancora fatto passi concreti a livello organizzativo e gestionale (manca quindi sia la figura del Pivot che il presidio gestionale); le imprese A metà del guado, che, potendo contare su un buon commitmet del vertice, hanno iniziato - ma non ancora terminato - il processo di preparazione organizzativa e gestionale. La Maturità ICT Un obiettivo della Ricerca è stato anche quello di studiare lo stato della Maturità ICT delle PMI ita 5

7 Executive Summary liane, cercando di identificarne i principali archetipi comportamentali. La valutazione della Maturità ICT è stata scomposta nell analisi di due tipologie di risorse: l infrastruttura tecnologica ed il patrimonio applicativo. Sulla base della valutazione della Maturità infrastrutturale e della Maturità applicativa abbiamo classificato le PMI in quattro raggruppamenti, che corrispondono a diversi gradi di Maturità ICT: le imprese Immature, caratterizzate da una limitata Maturità sia infrastrutturale che applicativa. A questo raggruppamento appartengono: (i) imprese che non hanno particolari requisiti di intensità informativa da soddisfare e che hanno scelto in modo deliberato di limitare il ricorso all ICT; (ii) aziende che hanno evidenti requisiti di intensità informativa, ma che sono attualmente poco consapevoli delle opportunità offerte da un più evoluto utilizzo delle tecnologie ICT; (iii) imprese che, giunte alla consapevolezza, sono attualmente all avvio di un percorso di evoluzione; la imprese Miopi o Statiche, caratterizzate da una buona Maturità applicativa ed una limitata Maturità infrastrutturale. A questo raggruppamento appartengono imprese che hanno raggiunto la desiderata copertura applicativa seguendo due vie diverse: (i) mediante il ricorso ad architetture proprietarie, spesso obsolete, con applicazioni sviluppate nel tempo; (ii) componendo il portafoglio applicativo con una logica prevalentemente di breve termine, in cui componenti applicative diverse sono state introdotte e integrate sulla base di una approccio infrastrutturale non predeterminato ( Patchwork ). Entrambe le tipologie di imprese presenti in questo raggruppamento si trovano ad affrontare dei limiti tecnologici che possono comportare, per il loro superamento, progetti anche radicali; le imprese Impostate, caratterizzate da una buona Maturità infrastrutturale e una limitata Maturità applicativa. Queste condizioni sono il presupposto per un evoluzione razionale del portafoglio applicativo. A questo raggruppamento appartengono: (i) imprese di limitata dimensione e complessità in termini di requisiti informativi che hanno raggiunto un adeguato livello di supporto ai processi mediante applicazioni basate su architetture aperte; (ii) imprese con maggiori esigenze informative che hanno intrapreso un graduale cammino di evoluzione del proprio Sistema Informativo, partendo proprio dalle fondamenta infrastrutturali; le imprese Lungimiranti, caratterizzate da una elevata Maturità sia applicativa che infrastrutturale. A questo raggruppamento appartengono imprese che hanno pianificato razionalmente l evoluzione della propria infrastruttura e del proprio patrimonio applicativo (che risulta completo, integrato e basato su sistemi allo stato dell arte e diffusi). Vi sono quindi tutte le condizioni per poter rispondere efficacemente e velocemente ad eventuali nuovi requisiti che il business richiedesse al Sistema informativo. I livelli di spesa ICT Analizzando il livello di spesa ICT in relazione alla Maturità ICT è possibile evidenziare come non esita una relazione diretta fra l intensità di spesa e i raggruppamenti comportamentali delle imprese precedentemente illustrati. Si rileva quindi come l incidenza della spesa ICT sul fatturato non rappresenti di per sé un indicatore significativo per valutare il grado di adozione dell ICT da parte di un azienda o, ancor meno, per individuare comportamenti caratteristici. La Maturità infrastrutturale e la Maturità applicativa La Maturità infrastrutturale La maturità dell infrastruttura è stata valutata sulla base di due parametri principali: l omogeneità dei sistemi operativi dei Server e la tipologia di architettura tecnologica del Sistema Informativo. Le infrastrutture delle imprese analizzate si possono ricondurre a tre tipologie principali: infrastrutture conservative, caratterizzate da un architettura proprietaria eventualmente affiancata ad un architettura Client/Server. L infrastruttura, caratterizzata da una buona omogeneità, è il risultato di un evoluzione lenta, ma razionale, finalizzata al controllo e alla razionalizzazione della spesa; infrastrutture patchwork, risultato di aggiunte e aggiornamenti successivi. La gestione si 6

8 Executive Summary caratterizza per il susseguirsi di scelte contingenti, attente ai costi di breve periodo, e non affrontate all interno di un quadro complessivo di evoluzione strategica. Appartengono solitamente ad aziende che hanno subito o stanno affrontando un processo di evoluzione; infrastrutture ben impostate, basate su architetture aperte e caratterizzate da un elevata omogeneità, indice di una razionalità nelle scelte tecnologiche. A questo raggruppamento possono appartenere sia imprese caratterizzate da un infrastruttura complessa e che hanno una specifica policy nella gestione delle risorse infrastrutturali, sia aziende di dimensioni contenute, con conseguente limitata complessità nella realizzazione delle infrastrutture a supporto del Sistema Informativo. La Maturità applicativa La Maturità del patrimonio applicativo è stata valutata sulla base di due parametri principali: il supporto integrato ai processi, che è la sintesi della copertura funzionale e del livello di integrazione fra le applicazioni; l aggiornamento, la standardizzazione e la diffusione sul mercato delle applicazioni che compongono il patrimonio. Sulla base di queste variabili possono essere individuate tre principali tipologie di patrimonio applicativo: patrimonio applicativo elementare, che presenta un limitato livello di supporto integrato ai processi, solitamente ottenuto con pacchetti applicativi di diffusione limitata all ambito nazionale e flessibilità non elevata. In questi casi spesso l impresa ricorre all utilizzo dei pacchetti di produttività individuale per complementare le carenze di copertura applicativa offerte dal pacchetto; isole applicative, tra cui è possibile distingue ulteriormente in: (i) pacchetti semplici con sviluppo ad hoc, dove applicazioni di limitata copertura funzionale sono completate, per soddisfare le esigenze funzionali dell impresa, mediante personalizzazioni e sviluppo ad hoc; (ii) Best Of Breed, dove l impresa adotta una strategia di soddisfacimento dei propri bisogni funzionali mediante l utilizzo di più pacchetti specialistici, integrati mediante esportazioni e importazioni asincrone di dati (agendo manualmente e/o mediante dei connettori software realizzati appositamente); pacchetti integrati, all interno del quale è possibile distingue ulteriormente in (i) sistemi verticali o sviluppati ad hoc, specifici per il settore di appartenenza dell impresa, che si basano non sempre su tecnologie allo stato dell arte e che possono presentare dei limiti in termini di apertura, standardizzazione e diffusione; (ii) gestionali nazionali, realizzati da software house italiane e, quindi, estremamente attenti alle specificità locali; godono in genere di un buon supporto offerto dalle software house implementatrici e/o dai distributori; (iii) ERP internazionali; si tratta di pacchetti ad ampia copertura funzionale e ad elevata diffusione in ambito internazionale, che, anche se possono essere fortemente personalizzati sulle esigenze della singola impresa, si basano su di un insieme di funzionalità di base standardizzate e nativamente predisposte per l evoluzione (godono del supporto di produttori leader internazionali) e l integrazione con altre applicazioni, in particolare per l ebusiness. Una lettura strategica Un ultimo obiettivo che ci siamo posti nella Ricerca è quello di investigare da che cosa dipenda la Maturità ICT di una PMI. La Ricerca evidenzia chiaramente come era d altra parte naturale attendersi che il grado di Maturità ICT è fortemente correlato alla Predisposizione all innovazione ICT. Le Belle addormentate hanno, nella maggior parte dei casi, una bassa Maturità ICT (Immature), anche se non mancano alcune significative eccezioni. All estremo opposto, tra le imprese Pronte, troviamo un buon numero di aziende che hanno già raggiunto una elevata Maturità ICT (Lungimiranti). Non tutte le imprese Pronte sono caratterizzate da elevati livelli di Maturità ICT: alcune, infatti, hanno iniziato da poco il processo di ripensamento del Sistema informativo, che presenta, quindi, ancora livelli medi o bassi di Maturità (Mature statiche, Impostate, Miopi, Immature). 7

9 Executive Summary Ma da cosa dipende la Predisposizione all innovazione ICT? La Ricerca sembra dimostrare che non dipende dalla dimensione dell impresa e neppure del settore merceologico di appartenenza, ma è fortemente legata al Posizionamento strategico dell impresa stessa. Al fine di verificare questa ipotesi, abbiamo classificato in chiave strategica le PMI italiane sulla base di due variabili fondamentali: l attrattività dell area di business, che misura lo stato di salute del business in cui operano e, in particolare, il tasso di crescita del mercato; la posizione competitiva dell impresa rispetto ai competitori operanti nella stessa area di business, che può essere approssimata dalla quota di mercato posseduta. Incrociando queste variabili, abbiamo individuato cinque differenti macro-tipologie di PMI (dai confini a volte sfumati). Le Leader di nicchia : operano in business con una buona attrattività, caratterizzati da mercati in crescita, dove detengono una posizione competitiva di rilievo. Le Davide contro Golia : operano anch esse in business caratterizzati da un buon livello di attrattività ma non sono tra le imprese leader, essendo in competizione con aziende di dimensioni maggiori (ad esempio, grandi gruppi multinazionali). Le Vecchie glorie : operano in aree di business caratterizzate da un livello di attrattività calante, a causa di diversi fattori che possono andare dalla contrazione del mercato alla competizione derivante dalla imprese operanti nei paesi a basso costo. Mantengono una posizione competitiva di rilievo (se non di leadership vera e propria), eredità di un passato glorioso vissuto quando il settore era molto più attrattivo. Le imprese In balia delle onde : sono quelle imprese che non hanno una particolare posizione competitiva in aree di business caratterizzate da una limitata attrattività (mercati stabili o in calo). I Subfornitori : sono imprese che non realizzano un prodotto finito e/o non si rivolgono direttamente al mercato, ma producono componenti specifici o realizzano lavorazioni ad hoc per conto delle imprese clienti. Il loro mercato, quindi, è in genere rappresentato da pochi grandi clienti consolidati, che spesso sono localizzati nella stessa area geografica. Da un punto di vista strategico le caratteristiche e le performance dei Subfornitori dipendono fortemente dalla tipologia di azienda alla quale si rivolgono (e quindi se lavorano soprattutto per imprese Leader di nicchia, Davide contro Golia, Vecchie glorie o In balia delle onde). Mappando le imprese sulla base dei raggruppamenti strategici di appartenenza e del livello della Predisposizone all innovazione ICT, la Ricerca evidenzia una situazione estremamente interessante: la maggior parte delle imprese che abbiamo definito Leader di nicchia e Davide contro Golia presenta una buona Predisposizione all innovazione ICT; all opposto, una buona parte delle imprese che abbiamo denominato Vecchie Glorie e In balia delle onde presenta una ridotta Predisposizione all innovazione ICT. L evidenza empirica sembrerebbe suggerire, quindi, che sono le imprese operanti in business attrattivi, con mercati in crescita, quelle che hanno sviluppato fino a questo momento una maggiore attenzione alle ICT. Questa situazione può essere spiegata analizzando il ciclo di vita delle PMI italiane negli ultimi anni. Il ciclo di vita delle PMI italiane Storicamente il successo competitivo, anche su scala internazionale, delle nostre PMI si è fondato soprattutto sui differenziali competitivi di prodotto: creatività, design, qualità intrinseca, innovazione, ecc. Minore attenzione è stata posta, invece, dai nostri imprenditori sui processi organizzativi (a livello di codifica, standardizzazione, controllo delle performance, ecc.) e, quindi, sulle tecnologie dell informazione e della comunicazione a loro supporto. Questa situazione competitiva atrofica, fortemente sbilanciata verso i differenziali competitivi di prodotto e poco attenta invece ai differenziali di processo, non ha dato segni particolari di labilità fino a quando il contesto economico, di mercato e competitivo è rimasto favorevole. 8 Ma a partire dagli anni 90 lo scenario è iniziato a cambiare profondamente per la concomitanza di diversi fattori, quali, ad esempio, il rallentamento di alcune economie, la contrazione dei consumi in alcuni mercati, la globalizzazione l inaspri

10 Executive Summary mento della competizione in alcuni settori (in particolare a causa dell ingresso delle imprese operanti nei paesi a basso costo), le nuove politiche monetarie europee (che hanno neutralizzato la leva della svalutazione), le profonde innovazioni a livello di tecnologie dell informazione e della comunicazione. In questo scenario di profonda discontinuità strategica possiamo in modo semplicistico identificare due differenti percorsi evolutivi delle nostre PMI. Il circolo virtuoso Il primo vede protagoniste quelle imprese che si sono trovate ad operare - per posizionamento storico ma anche per innovazione strategica - in aree di business attrattive, caratterizzate da buoni tassi di crescita del mercato. E tra queste imprese che corrispondono a quelle che abbiamo denominato Leader di nicchia e Davide contro Golia - che si trovano una buona parte degli innovatori ICT più efficaci: la necessità di competere in mercati in crescita, magari contro competitori di dimensioni maggiori, ha portato queste imprese a comprendere il ruolo fondamentale delle tecnologie dell informazione e della comunicazione e, quindi, a sviluppare una buona Predisposizione ICT. In alcuni casi l utilizzo sapiente dell ICT come leva strategica ha contribuito a migliorare il posizionamento competitivo dell impresa, innescando un vero e proprio circolo virtuoso. Il circolo vizioso Il secondo percorso vede protagoniste, invece, quelle imprese che si sono trovate ad operare per posizionamento storico e/o per miopia strategica in aree di business ad attrattività calante, caratterizzate da mercati in stagnazione o rallentamento e da forti pressioni sui prezzi(vecchie Glorie e In balia delle onde). In questi casi, la situazione di difficoltà che si è venuta a creare o di crisi vera e propria in alcuni casi ha portato l imprenditore a focalizzare la propria attenzione su alcune urgenze strategiche a volte anche critiche (delocalizzazione della produzione, ripensamento del portafoglio prodotti, rilancio del marchio, razionalizzazione dell organico, ecc.) ponendo in secondo piano la leva ICT. In alcune di queste imprese, la scarsa attenzione all innovazione ICT ha per altro contribuito a impedire che si creassero le condizioni per un rilancio in chiave espansiva e non solo difensiva dell impresa. Stefano Mainetti Andrea Rangone 9

11 1. La Predisposizione all innovazione ICT Abstract Non vi può essere innovazione in chiave strategica del ruolo delle ICT in una PMI se non si creano adeguate condizioni imprenditoriali, organizzative e gestionali. In particolare tre sono le condizioni fondamentali: un chiaro e convinto commitment del vertice strategico (sia esso rappresentato dall Imprenditore, dall Amministratore Delegato o dal Direttore Generale), che necessariamente richiede una sua qualche sensibilità sulle tematiche relative alle ICT; la presenza nell impresa di una figura organizzativa che sia in grado di svolgere il ruolo di liaison tra il vertice dell impresa e più in generale, il management e i tecnici, rappresentati dalla Direzione IT interna (se esiste) e dai fornitori esterni. Abbiamo chiamato tale figura Pivot ICT, dal momento che rappresenta il punto di riferimento ed il perno di tutti i processi innovativi relativi all ICT; un buon presidio gestionale dei processi ICT, che richiede o un adeguata Direzione IT, con un profilo di competenze anche di management, oppure un adeguato fornitore esterno, che svolga il ruolo di vero e proprio partner strategico dell impresa su tutte le problematiche relative alle ICT (lo abbiamo definito Partner ICT a tutto tondo). La predisposizione imprenditoriale all innovazione ICT Non vi può essere alcuna gestione strategica delle ICT se non si creano le condizioni imprenditoriali adeguate. In particolare, sono necessari un elevata sensibilità e commitment del vertice strategico, inteso come Titolare o General Manager (Amministratore Delegato, Direttore Generale, ecc.). Ci riferiamo all attenzione reale che il Vertice dell impresa rivolge alle tematiche relative alle ICT, al tempo che dedica a queste decisioni, al budget che ha investito (o intende investire) e alle scelte organizzative effettuate (o che intende effettuare). La predisposizione organizzativa all innovazione ICT Ma non basta la sensibilità e il commitment del vertice strategico per assicurare un efficace processo di innovazione ICT. Occorrela presenza nell impresa di una figura organizzativa che sia in grado di svolgere il ruolo di liaison tra il vertice dell impresa e più in generale, il management e i tecnici, rappresentati dalla Direzione IT interna (se esiste) e dai fornitori esterni. Abbiamo chiamato tale figura Pivot ICT, dal momento che rappresenta il punto di riferimento ed il perno di tutti i processi innovativi relativi all ICT. Il Pivot non deve necessariamente possedere approfondite competenze tecniche (ma deve avere una esplicita e forte sensibilità alle tecnologie), mentre deve avere buone competenze gestionali e di business. Rappresenta il riferimento, il perno, il promotore all interno dell impresa dell innovazione ICT e, per questo, deve possedere anche capacità di project management, di relazione interpersonale ed una buona propensione al cambiamento e all innovazione. 10

12 La Predisposizione all innovazione ICT Il Pivot ICT Considerando il ruolo chiave che il Pivot ICT svolge nel processo di innovazione ICT di una PMI, vale la pena approfondire alcuni punti che lo riguardano. In particolare può essere interessante analizzare il ruolo organizzativo che ricopre e la sua provenienza professionale. Azienda Produzione di macchine per l alimentare Ruolo di Pivot Figlio del titolare, Direttore Generale Azienda Lanificio Ruolo di Pivot Figlio del titolare, attualmente Amministratore Delegato (entrato in azienda con delega sulle ICT) Provenienza interna Imprenditore/Figlio Manager interno Consulente Provenienza esterna Manager altra impresa Figura 1.1: Il ruolo e la provenienza del Pivot ICT Ruolo Amministratore Delegato o Direttore Generale Manager di linea Responsabile o Manager Direzione IT Azienda Produzione di valvole Ruolo di Pivot Figlio del titolare, Amministratore Delegato Azienda Vendita di surgelati Ruolo di Pivot Responsabile marketing e commerciale Azienda Produzione di componenti elettronici Ruolo di Pivot Responsabile clienti esteri Azienda Produzione di coltelli da collezione Ruolo di Pivot Titolare Azienda Azienda del metalmeccanico Ruolo di Pivot Responsabile IT, ex Direttore Tecnico Azienda Pettinatura lana Ruolo di Pivot Responsabile controllo di gestione Azienda Produzione di apparecchi e sistemi per l illuminazione Ruolo di Pivot Direttore Generale Azienda Produzione di pompe per il settore alimentare Ruolo di Pivot Direttore di produzione Azienda Produzione abbigliamento Ruolo di Pivot Responsabile IT, ex consulente Azienda Azienda del metalmeccanico Ruolo di Pivot Direttore Generale Azienda Produzione di mobili d arte Ruolo di Pivot Direttore Operativo Azienda Produzione di alberi a camme Ruolo di Pivot Responsabile IT, ex consulente Azienda Produzione etichettarici Ruolo di Pivot Responsabile IT, figlio di uno dei soci dell azienda Azienda Produzione tessuti in lana Ruolo di Pivot Responsabile IT Azienda Produzione tessuti in lana Ruolo di Pivot Responsabile IT, ex controllo di gestione Azienda Produzione di abbigliamento Ruolo di Pivot Manager Direzione IT, ex Manager dell area logistica Azienda Produzione tessuti in lana Ruolo di Pivot Responsabile IT, che ha sempre rivestito questo ruolo Azienda Produzione di elettrodomestici Ruolo di Pivot Responsabile IT e organizzazione, ex Responsabile organizzazione Sulla base dei casi analizzati, il ruolo di Pivot può essere svolto da: il Vertice Strategico (l Amministratore Delegato o il Direttore Generale); un Manager di linea (ad esempio, il Responsabile commerciale, il Responsabile produzione, ecc.); il Responsabile IT o un Manager operante all interno della Direzione IT. Relativamente alla provenienza, essa può essere: interna all azienda; in questo caso, il Pivot può essere l imprenditore stesso, un figlio (o un altro membro della famiglia) oppure un Manager interno; esterna all azienda; in questo caso, il Pivot può provenire dal mondo della consulenza o da un altra impresa. L evidenza empirica 1 Incrociando i due assi di lettura, ruolo e provenienza, emerge una quadro abbastanza eterogeneo di situazioni (Figura 1.1): in nove casi su venti, il ruolo di Pivot è assunto dal Responsabile IT (o da un Manager della funzione IT). Solo in due casi però si tratta di dirigenti con una esclusiva esperienza ICT alle spalle (casi 1.8, 1.10); in 3 casi, infatti, i Pivot provengono da altre funzioni aziendali (logistica, controllo di gestione, qualità) (casi 1.2, 1.7), mentre in un caso è rappresentato dal figlio dell imprenditore (giovane ed appassionato di tecnologie); negli altri tre casi il Pivot proviene dall esterno (in due casi è un ex consulente, in un caso era il Responsabile organizzazione di un altra azienda); in sei casi il ruolo di Pivot è ricoperto da un membro del Vertice dell azienda (Imprenditore, 1 Non essendo il campione statisticamente significativo di alcun universo, i dati empirici quantitativi che vengono riportati in questo paragrafo e negli omonimi successivi - devono essere considerati solo a titolo esemplificativo 11

13 La Predisposizione all innovazione ICT Amministratore Delegato, Direttore Generale). Più precisamente, in tre casi, tale figura coincide anche con il figlio dell imprenditore (casi 1.4, 1.6), che, prima di assumere cariche direzionali, ha iniziato la propria attività in azienda occupandosi proprio di ICT. In due casi, il Pivot è rappresentato dal Direttore Generale (che non coincide con l imprenditore) (casi 1.3, 1.5) mentre in un unico caso il Pivot è rappresentato dall imprenditore stesso (appassionato di nuove tecnologie); in cinque casi, il ruolo è ricoperto da un Manager di linea. In particolare abbiamo: un Direttore di produzione, un Responsabile clienti esteri, un Responsabile controllo di gestione, un Direttore operativo, un Direttore commerciale (che rappresenta anche il figlio dell imprenditore) (casi 1.1, 1.9, 1.11). La Predisposizione gestionale all innovazione ICT Il commitment del vertice strategico e la presenza di un Pivot efficace sono due condizioni necessarie ma non sufficienti da sole per garantire il successo di questo processo. E necessaria, infatti, una terza condizione rappresentata da un effettivo presidio gestionale dei processi di innovazione ICT. Questo presidio potrebbe essere garantito dalla Direzione IT, ove sia presente ed abbia le giuste caratteristiche, oppure da un fornitore chiave, che sia in grado di svolgere tale ruolo. Il ruolo della Direzione IT La capacità reale di una Direzione IT di garantire efficacemente il presidio gestionale dell innovazione ICT dipende dalla tipologia e dal livello di competenze possedute. Tali competenze possono essere classificate in quattro categorie principali (Figura 1.2): Figura 1.2: I diversi profili di competenze della Direzione IT Acquisto IT Help Desk Sviluppo Acquisto IT Sviluppatore Sviluppo Acquisto Sviluppo IT Help Desk e Manutentore IT Parametrizzatore IT Buyer e Project Manager Project Management Sistemistiche Project Management Sistemistiche Project Management Sistemistiche Acquisto Sviluppo IT adeguato ad un efficace presidio gestionale Project Management Sistemistiche 12

14 La Predisposizione all innovazione ICT competenze sistemistiche, che vanno da quelle più elementari, relative al supporto agli utenti e agli interventi manutentivi di base, fino a quelle più avanzate, relative all installazione e alla gestione di infrastrutture complesse; competenze di sviluppo, che vanno dalla progettazione e sviluppo di applicazioni mediante linguaggi di programmazione, alla parametrizzazione e personalizzazione di pacchetti gestionali (ERP, ecc.); competenze di acquisto di prodotti e servizi ICT, che includono skill di valutazione dei fornitori ICT, di contrattualistica ICT, di monitoraggio delle attività e delle performance dei fornitori, ecc.; competenze di project management, relative alla pianificazione, gestione e controllo di progetti ICT complessi, che possono coinvolgere sia risorse interne sia uno o più fornitori esterni. Sulla base dei diversi profili di competenze è possibile individuare quattro differenti tipologie principali di Direzione IT (Figura 1.2). IT Help Desk. Si occupa esclusivamente di supportare gli utenti IT nella fruizione dei servizi infrastrutturali più elementari (gestione dei Pc, connessione alla rete, office automation, ecc.). In alcuni casi può possedere anche alcune competenze di sviluppo di base, che le consentono di occuparsi della manutenzione più semplice di alcune applicazioni (parleremo in questi casi di IT Help- Desk e Manutentore ). IT Sviluppatore. Possiede specifiche competenze di sviluppo relative ad alcune applicazioni core dell impresa (tipicamente il sofware gestionale). Alle competenze di programmazione sono associate, in genere, anche competenze sistemistiche (necessarie per lo sviluppo e la gestione delle applicazioni). In alcuni casi, le competenze di sviluppo fanno riferimento esclusivamente alla capacità di parametrizzazione e di personalizzazione di pacchetti gestionali (parleremo in questi casi di IT Parametrizzatore ). IT Buyer e Project manager. Possiede buone competenze di acquisto dei prodotti e dei servizi ICT e, in taluni casi, anche buone competenze di project management, sviluppate nella gestione di progetti ICT complessi implementati da fornitori esterni. L evidenza empirica Relativamente al campione oggetto di analisi, in 14 casi su 100 non esiste una Direzione IT: nella maggior parte dei casi (12 su 14) si tratta di aziende operati in business a bassa intensità ICT 2 e di dimensioni inferiori ai 20 milioni di Euro di fatturato. 2 Il livello di intensità ICT di un business dipende dalla complessità informativa che l azienda deve gestire a livello di prodotti (complessità della distinta base, ampiezza e profondità di gamma, tasso di rinnovo dei prodotti, ecc.) e dei processi (sia interni che esterni). Competenze applicative Assenti Manutenzione Parametrizzazione Sviluppo Figura 1.3: Le diverse tipologie di Direzione IT Competenze sistemistiche Evolute Basiche IT Buyer e Project Manager IT Help Desk IT Parametrizzatore IT Help Desk e manutentore IT Sviluppatore

15 La Predisposizione all innovazione ICT Relativamente alle 86 imprese in cui è presente una Direzione IT, la situazione rilevata è la seguente (Figura 1.3): il raggruppamento più popolato è quello delle imprese in cui la Direzione IT ha competenze esclusivamente di Help Desk (49 casi su 86), seguito da quello in cui l IT svolge anche alcune semplici attività manutentive del parco applicativo (20 imprese); sono 13 le Direzioni IT in cui sono presenti competenze di sviluppo (casi 1.3, 1.7, 1.15, 1.16). Nella maggior parte dei casi si tratta di imprese con sistemi informativi datati, sviluppati storicamente in casa e che richiedono ogni tanto interventi di manutenzione o di ampliamento delle funzionalità; non mancano però anche alcuni casi in cui le competenze di sviluppo riguardano la parametrizzazione di pacchetti gestionali complessi (ad esempio, ERP) (caso 1.21); sono ben pochi i casi di IT Buyer e Project manager (4 imprese), cioè di Direzioni IT che, sebbene abbiano delegato ai fornitori esterni la maggior parte delle competenze sia applicative che sistemistiche, presentino però spiccate capacità di gestione di tali fornitori (caso 1.4). Il presidio gestionale interno Non tutte le Direzioni IT sono in grado di garantire efficacemente il presidio gestionale dell innovazione ICT: solo una Direzione IT con ragionevoli competenze gestionali (in particolare di acquisto e di project management) e con una qualche sensibilità sistemistica ed applicativa può svolgere il ruolo del presidio gestionale dei processi innovativi ICT (circa 30 casi su 100). In alcuni casi abbiamo riscontrato Direzioni IT che non solo non sono in grado di garantire un presidio efficace dell innovazione ICT ma che si oppongono all innovazione (parleremo in questi casi di IT Anti-innovazione). Si tratta in genere del Responsabile storico dei Sistemi Informativi dell impresa, che ha contribuito alla sua informatizzazione (ad esempio, gestendo nel corso degli anni lo sviluppo in house e la successiva manutenzione del sistema gestionale) e che, per molteplici ragioni (atteggiamento conservativo, timore di perdere potere e ruolo, scarse competenze relative alle nuove tecnologie, ecc.) tende ad ostacolare o quantomeno a rallentare l innovazione ICT (caso 1.15). 3 Apparati hardware e software di base (sistemi operativi, sistemi per la gestione di basi di dati e altri software d ambiente) 4 Servizi volti a progettare, installare e configurare le componenti infrastrutturali del Sistema Informativo 5 Rivendita di licenze di software applicativo, con associati i servizi di configurazione, parametrizzazione e personalizzazione 6 Servizi di sviluppo, di personalizzazione e integrazione delle componenti applicative e sistemistiche di un Sistema Informativo aziendale Il presidio gestionale esterno In tutti i casi in cui non esiste una Direzione IT interna all impresa oppure nei casi in cui la Direzione IT, anche se esiste, non ha i requisiti necessari, il presidio gestionale dell innovazione ICT potrebbe essere delegato ad un partner esterno con adeguate caratteristiche. Utilizzeremo, per indicare un tale fornitore, l espressione di Partner ICT a tutto tondo. Le diverse tipologie di fornitori ICT Per comprendere se e come questo possa realmente verificarsi, occorre entrare nel merito delle differenti tipologie di fornitori di prodotti e servizi ICT. Lo facciamo utilizzando due assi di classificazione (Figura 1.4): la gamma dei prodotti e dei servizi offerti (infrastruttura hardware e software 3, servizi sistemistici 4, software applicativi 5, system integration 6, business consulting 7 ); la tipologia di clienti preferenzialmente indirizzata, in termini di micro, piccola, media oppure grande impresa. 7 Servizi di consulenza e progettazione basati sul ricorso alle tecnologie dell ICT 14

16 La Predisposizione all innovazione ICT Business consulting Figura 1.4: Le diverse tipologie di fornitori ICT Scope prodotti/servizi System integration Software applicativi Servizi sistemistici Software house Fornitori a valore aggiunto dell infrastruttura System integrator Infrastruttura HW e SW Rivenditori puri di hardware e software Scope di mercato Piccole/Micro imprese Medie imprese Grandi imprese In modo estremamente schematico possiamo classificare i fornitori ICT in quattro principali macrocategorie, dai confini a volte sfocati (Figura 1.4) 8 : i rivenditori puri di hardware e software, il cui core business è rappresentato essenzialmente dalla commercializzazione dell hardware e del software infrastrutturale e, eventualmente, di alcuni servizi basici correlati (assistenza, help desk, desktop management, ecc.); i fornitori a valore aggiunto dell infrastruttura, specializzati, oltre che nella fornitura dell hardware e del software infrastrutturale, nella fornitura di tutti i complessi servizi sistemistici connessi; le software house, in genere focalizzate sulla commercializzazione, personalizzazione ed integrazione dei propri pacchetti software proprietari o di pacchetti terzi su licenza; i system integrator, specializzati nei servizi di consulenza ICT e di integrazione dei sistemi. 8 E evidente che la realtà è più complessa di questa schematizzazione essendo caratterizzata da fornitori ICT compositi, che integrano due o più delle anime sotto riportate. Il Partner ICT a tutto tondo Considerata la criticità del ruolo del presidio gestionale dell innovazione ICT, è evidente che il Partner ICT a tutto tondo deve avere caratteristiche adeguate per svolgerlo efficacemente: sia a livello di competenze - che non possono essere solo quelle più strettamente tecnologiche (sistemistiche o applicative) ma, più in generale, anche di integrazione dei sistemi (system integration) e di consulenza (analisi dei processi, ecc.) - sia a livello di cultura realmente capace di svolgere il ruolo di partner (e non di mero fornitore) su orizzonti di medio-lungo termine. Tra le differenti tipologie di fornitori sopra evidenziate, è quella del system integrator che maggiormente si avvicina al concetto di Partner ICT a tutto tondo, capace di svolgere il ruolo di presidio gestionale delle ICT per conto dell impresa. In realtà non sono molti i fornitori specializzati sul mercato delle PMI che ricoprano il ruolo di system integrator puri. Alcune tendenze in atto, però, fanno ben sperare per il futuro. Segnaliamo in particolare tre trend che ci sembrano particolarmente significativi: una certa spinta da parte di alcune software house specializzate nel software gestionale ad andare 15

17 La Predisposizione all innovazione ICT verso la direzione dei servizi di system integration e di consulenza, anche trasversalmente rispetto al proprio gestionale storico (sviluppato internamente), proponendo anche pacchetti standard in partnership con i vendor nazionali ed internazionali; un interesse crescente da parte di quasi tutti i principali system integrator puri operanti in Italia, tipicamente e tradizionalmente soprattutto per le imprese di dimensioni maggiori, a servire anche il mercato delle PMI (in particolare delle medie imprese); lo sviluppo di alcuni gruppi che aggregano diverse società ICT ognuna delle quali con una specifica specializzazione (infrastruttura, gestionale, Web, ecc.), in grado quindi di svolgere il ruolo di Partner a tutto tondo. La frammentazione dei fornitori ICT Ma quale è oggi la concreta situazione delle PMI italiane dal punto di vista delle strategie di acquisto di ICT e quindi lo stato del loro parco fornitori? L analisi svolta ha messo in evidenza una situazione molto chiara: la maggior parte delle imprese, anche quelle di dimensioni minori, si basa per le proprie loro esigenze ICT su una molteplicità di fornitori diversi: 3, 4 ma, a volte, anche di più, ognuno dei quali relativo ad una specifica componente del patrimonio IT dell impresa (ad esempio, infrastruttura hardware e software, servizi sistemistici, gestionale, pacchetti applicativi verticali, applicazioni Web, ecc.). Figura 1.5: La frammentazione dei fornitori ICT Impresa 1 Scope di mercato Impresa 2 Impresa 3 Rivenditore puro di Hw/Sw Fornitore a valore dell infrastruttura Software House System Integrator Altri (Web Agency, ecc.) Pacchetti specialistici Gestione ricambistica Sistema di controllo di gestione, tesoreria ERP e pacchetti integrati MRP Amministrazione e finanza CAD Magazzino CAD Finanza, vendite, ciclo passivo, produzione Scelte ICT Internet/Web Application HW e SW di base, office ERP light Assistenza sistemistica Infrastruttura Hw/Sw Office HW e SW di base, office Hardware, software di base, office Sales Force Automation (Extranet) Alcuni esempi sono riportati nella matrice di Figura 1.5. L impresa 1, operante nel settore dell abbigliamento, di circa 35 millioni di Euro di fatturato, utilizza 3 diversi fornitori: un rivenditore per l acquisto di hardware, software di base e pacchetti di office automation, una software house per l ERP light ed una seconda software house per il pacchetto di gestione del magazzino. 16

18 La Predisposizione all innovazione ICT L impresa 2, operante nel settore dell elettronica, 40 millioni di Euro di fatturato, utilizza 4 diversi fornitori: un rivenditore per l acquisto di hardware e software di base e 3 software house per l acquisto e la manutenzione rispettivamente di un pacchetto MRP, di un pacchetto CAD e di un pacchetto per l amministrazione e finanza. L impresa 3, produttore di elettrodomestici, 150 dipendenti, utilizza addirittura 7 diversi fornitori: un rivenditore per hardware e software di base e uno per l assistenza sistemistica, tre software house che forniscono tre specifici pacchetti (gestione della ricambistica, controllo di gestione, CAD), un system integrator, che si è occupato dell installazione dei moduli finanza, vendite, ciclo passivo e produzione dell ERP ed una Web Agency che ha sviluppato un applicazione Extranet a supporto dei venditori. Questa frammentazione del parco fornitori ICT può generare non pochi problemi ad una PMI, a livello sia di disegno complessivo del sistema informativo che di coerenza ed integrazione tecnologica tra le diverse componenti. Risulta quindi ancora più critico un forte presidio operativo unitario dell innovazione ICT. L evidenza empirica In realtà nella maggior parte dei casi analizzati, anche ove tale presidio non sia svolto dalla Direzione IT interna, non esiste un vero e proprio fornitore che possa essere considerato come il Partner ICT a tutto tondo dell impresa. Non mancano però alcuni casi interessanti che si avvicinano a questa situazione. Segnaliamo in particolare alcune imprese che hanno acquistato una partecipazione azionaria in altrettante società IT, proprio con l intento di stabilire un rapporto più stretto; un paio di casi (rappresentati da imprese che appartengono a gruppi multinazionali) in cui il Partner ICT a tutto tondo è rappresentato da uno dei grandi system integrator globali che segue l azienda in tutti i paesi in cui opera. A volte si avvicinano anche al Partner a tutto tondo, le software house che hanno sviluppato e implementato in azienda il gestionale e che, in genere, svolgono anche le attività di integrazione con gli altri applicativi verticali eventualmente introdotti. Talvolta, però, sono proprio tali software house a svolgere un ruolo opposto, quello di Anti-innovazione. Le ragioni sono le stesse già messe in evidenza parlando delle Direzioni IT Anti-innovazione: protezione dei propri interessi e del proprio ruolo, competenze limitate su tecnologie diverse da quelle proprie storiche, ecc. La Predisposizione all innovazione ICT Sulla base del verificarsi o meno delle tre condizioni sopra riportate (commitment del Vertice, Pivot e presidio gestionale), possiamo raggruppare schematicamente le PMI in 4 macro-categorie, che misurano il loro differente grado di Predisposizione all innovazione ICT: le imprese Pronte, nelle quali si sono già create tutte le condizioni sopra evidenziate. Il Vertice ha compreso appieno la rilevanza strategica delle tecnologie dell informazione e della comunicazione; esiste una specifica figura organizzativa con le giuste caratteristiche per svolgere il ruolo del Pivot ICT ed è presente un adeguato presidio gestionale dei processi ICT (interno o esterno); le Belle addormentate, che, all opposto di quanto accade nelle imprese Pronte, non hanno ancora alcuna reale sensibilità sulle tematiche ICT e, conseguentemente, non hanno alcuna figura riconducibile al Pivot e nessun presidio gestionale. In queste imprese, l ICT viene tipicamente considerato come un male necessario, un costo che occorre sostenere; le imprese Incipienti, che sono caratterizzate da un Vertice che dimostra commitment e sensibilità verso le ICT ma non ha ancora fatto passi concreti a livello organizzativo e gestionale (manca quindi sia la figura del Pivot che il presidio gestionale); le imprese A metà del guado, che, potendo contare su un buon commitmet del vertice, hanno iniziato - ma non ancora terminato - il processo di preparazione organizzativa e gestionale. 17

19 La Predisposizione all innovazione ICT Figura 1.6: Le condizioni imprenditoriali ed organizzative a supporto dell innovazione ICT ( + ) Condizioni imprenditoriali (sensibilità e commenti dei vertice (- ) Incipienti Belle addormentate A metà del guado Pronte ,9 No Pivot. No Rif. operativo Presente una sola condizione Sì Pivot. Sì Rif. operativo (- ) Condizioni organizzative e gestionali ( + ) L evidenza empirica Sulla base del nostro campione, circa il 50% delle imprese studiate si trova ancora nel raggruppamento delle Belle addormentate. Sono però abbastanza numerose anche le imprese Incipienti e a Metà del guado (circa il 30%), a dimostrazione di come sia ormai cresciuta la sensibilità verso le tematiche ICT in molti imprenditori, anche se il passaggio dal commitment a concrete azioni organizzative non è né immediato né semplice. Sono una ventina le imprese Pronte, nelle quali, quindi, oltre ad una buona sensibilità ICT del vertice, abbiamo identificato una figura organizzativa in qualche modo riconducibile al nostro concetto di Pivot. Interessante notare che non ci sono casi di Pivot presenti in imprese con una sensibilità ICT del vertice bassa. Il presidio dell innovazione ICT nelle imprese Pronte Figura 1.7: La Predisposizione all innovazione ICT Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Vertice Pivot Responsabile IT interno Partner esterno 18

20 La Predisposizione all innovazione ICT Focalizzando l attenzione esclusivamente sulle imprese Pronte anche a livello gestionale, è interessante vedere i differenti modelli di presidio dell innovazione ICT che derivano dalla combinazione di chi concretamente svolge i tre ruoli di presidio (Figura 1.8). Caso 1 Caso 2 Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Figura 1.8: I differenti modelli di presidio dell innovazione ICT Riferimento operativo Partner esterno Vertice sensibile Pivot Manager Riferimento operativo Responsabile IT Vertice sensibile Pivot Manager Caso 3 Caso 4 Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Riferimento operativo Partner esterno Pivot imprenditore Riferimento operativo Responsabile IT Pivot imprenditore Caso 5 Caso 6 Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Predisposizione imprenditoriale Predisposizione organizzativa Predisposizione gestionale Riferimento operativo Partner esterno Vertice sensibile Pivot e riferimento operativo Responsabile IT Vertice sensibile Pivot Responsabile IT Caso 1: il Pivot è rappresentato da un manager di linea; il riferimento operativo è rappresentato dal responsabile IT (ad esempio, in un impresa produttrice di mobili di nicchia, il Pivot è il Direttore Operativo e la Direzione IT è riferimento operativo). Caso 2: il Pivot è rappresentato da un manager di linea; il riferimento operativo ICT è rappresentato da un Partner esterno (è il caso, ad esempio, di un subfornitore operante nel tessile, in cui il Pivot è il responsabile controllo di gestione e il punto di riferimento operativo è rappresentato dalla sofware house che ha sviluppato il gestionale ad hoc). Caso 3: il Pivot è rappresentato dal vertice strategico stesso e il riferimento operativo ICT è rappresentato dal Responsabile IT (ad esempio, in un azienda che realizza apparecchi per l illuminazione, il ruolo del Pivot è ricoperto dal Direttore Generale, mentre il presidio operativo viene svolto dal Responsabile IT, che ha buone competenze tecniche e dipende direttamente dal Direttore Generale). Caso 4: il Pivot è rappresentato dal vertice strategico e il presidio operativo è garantito da un partner esterno (un esempio è rappresentato da un impresa che produce valvole, nella quale il ruolo di 19