Imprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori

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1 Percorso seminariale Imprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori Come cambia l organizzazione aziendale nello scenario competitivo Massimo Battuello Novembre 2011

2 COME CAMBIANO I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE IMPRESE? QUALI SONO LE COMPETENZE RICHIESTE ALLE PERSONE? 2

3 COME CAMBIANO I MODELLI ORGANIZZATIVI DELLE IMPRESE? 3

4 ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA L organizzazione di impresa si occupa della definizione e della applicazione dei criteri di divisione, di coordinamento e di controllo del lavoro effettuato per il raggiungimento degli obiettivi dell impresa DIVISIONE O B I E T T I V I ATTIVITA CHI FA; CHE COSA FA COME LO FA; COME SI CONTROLLA ATTIVITA R I S U L T A T I COORDINAMENTO E CONTROLLO 4

5 ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA cquis i DIFFERENZIAZIONE direzione generale personale controllo e programmazione amministrazione e finanza personale INTEGRAZIONE acquisti controllo e programmazione amministrazione e finanza vendite acquisti direzione di produzione vendite produzione meccanica assemblaggio produzione meccanica assemblaggio COORDINAMENTO E CONTROLLO 5

6 DALLE FUNZIONI AI PROCESSI STRUTTURA FUNZIONALE IERI STRUTTURA DIVISIONALE OGGI PROCESSO PROCESSO STRUTTURA A MATRICE STRUTTURA A RETE 6

7 L IMPRESA A RETE L impresa a rete è un modello organizzativo in cui le singole imprese si concentrano sulle proprie competenze specifiche (core business) che generano vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti, mentre affidano all esterno tutte le attività complementari. L organizzazione di una impresa a rete è strutturata per processi ed è orientata agli obiettivi da raggiungere piuttosto che alle funzioni da svolgere. L impresa a rete si configura, quindi, come un insieme di business locali con un intenso coordinamento globale. L obiettivo di questa delocalizzazione è quello di ottenere tutti i vantaggi tipici dei distretti rompendo il vincolo del territorio. 7

8 I VANTAGGI DELL IMPRESA A RETE Flessibilità strutturale e organizzativa Riduzione del "time to market" Disponibilità di competenze professionali di alto profilo on-demand Miglioramento della qualità del servizio Necessità di programmare e controllare meglio le attività Maggiori risorse a disposizione da focalizzare sul "Core Business" Riduzione dei costi operativi Trasparenza dei costi sostenuti nelle diverse aree di servizio Maggiore capacità di valutare le frizioni organizzative e migliorare la soddisfazione dei clienti-utenti grazie all organizzazione di servizi di interfaccia interni o esterni (help desk, call center, ). 8

9 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA PROCESSO PROCESSO CLOUD COMPUTING 9

10 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA L impatto realmente rivoluzionario della Information Revolution si incomincia appena a percepire. Internet emerge come un importante, forse il più importante, canale mondiale di distribuzione per le merci, per i servizi e per le attività professionali e manageriali Il suo impatto sulla società, sulla politica e, soprattutto, su come viviamo il mondo potrebbe essere ancora maggiore di come lo percepiamo ora. Peter F. Drucker "The Next Information Revolution"

11 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA Il ruolo della proprietà privata sta cambiando radicalmente, con effetti di straordinaria portata sulla società. Per tutta l era moderna, proprietà privata e mercati sono stati sinonimi; anzi, la stessa economia capitalistica è fondata sull idea di scambio di beni in liberi mercati. Nella nuova era, i mercati stanno cedendo il passo alle reti, e la proprietà è progressivamente sostituita con l accesso. Nel nuovo contesto, il fornitore mantiene la proprietà di un bene, che noleggia o affitta o è disposto a cedere in uso temporaneo a fronte del pagamento di una tariffa, di un abbonamento, di una tassa di iscrizione. 11

12 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA Termini come Information Age o Computer Age non riescono a catturare l intera portata dell era in cui siamo entrati, senza una enfasi esplicita sulla comunicazione. Infatti, non è la capacità di effettuare più calcoli per unità di tempo o di accedere a informazioni utili e tempestive che sembrano così fondamentali in questa nuova era. Invece, sembra che la la vera rivoluzione di questa era sia la nuova capacità di metterci in connessione l uno con l altro, allo stesso istante o in istanti diversi, nello stesso luogo o in luoghi diversi, e di avere una interazione significativa come risultato di questa connessione. In breve, ci troviamo nella Connection Age. Jeremy Rifkin L'era dell'accesso: la rivoluzione della new economy

13 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA Mobile Applications: la convergenza tra mobile e web permette di accedere alla rete costantemente Social Computing: la convergenza tra attività lavorativa e accesso all informazione esterna consente di lavorare in modo dinamico e stimola le interazioni tra comunità (social network) Cloud Computing: la disponibilità di applicazioni e risorse attraverso la rete consente di governare con maggiore flessibilità la conoscenza Positronic brain StarTrek 2366 Lieutenant Commander Data 13

14 IL CONTESTO IN CUI L IMPRESA A RETE SI SVILUPPA Con il termine inglese cloud computing si indica un insieme di tecnologie che permettono di memorizzare, archiviare e elaborare dati grazie all'utilizzo di risorse hardware e software distribuite e accessibili in rete sotto forma di un servizio offerto da un provider al cliente. 14

15 COME SI COSTRUISCE LA RETE La terziarizzazione = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta il buy. L esternalizzazione = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all azienda che le ha istituite. Il facility management = affidamento esterno di attività operative (servizi agli edifici, servizi allo spazio, servizi alle persone). Il Global Service Esteso (GSE) = integra i servizi ausiliari del Facility Management con i servizi tecnici e i servizi ibridi. L outsourcing = assegnazione stabile a un fornitore esterno della gestione operativa di una o più attività aziendali. Il crowdsourcing (Wikinomics) = è il mondo della collaborazione via web, della comunità, dell autoorganizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali. 15

16 GLOBAL SERVICE ESTESO 16

17 MODELLO DI FACILITY MANAGEMENT 17

18 MODELLO DI GLOBAL SERVICE ESTESO 18

19 OUTSOURCING: DEFINIZIONE Modalità di organizzazione esterna dei servizi regolata da contratti di collaborazione e di fornitura tra l impresa che affida i servizi all esterno (detta outsourcee) e la società che assume l incarico di svolgimento del servizio (detta outsourcer). 19

20 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING L outsourcing può essere modulato in tre dimensioni che determinano la intensità della sua applicazione nell impresa. 20

21 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: OGGETTO DEL TRASFERIMENTO parte del processo produttivo; intere fasi del processo produttivo; attività ausiliarie; attività di supporto; fasi elementari di centri funzionali; processi di natura interfunzionale. 21

22 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: AMPIEZZA DELLE CONDIVISIONI CON L OUTSOURCER Condivisioni durature e strutturali I reciproci interessi dell outsourcee e dell outsourcer si concretizzano in forme di collaborazione di lungo periodo regolate normalmente da contratti pluriennali e/o da partnership azionarie. Ciò comporta significative condivisioni di obiettivi strategici ed economici, nonché impegni congiunti per lo sviluppo del servizio affidato in ousourcing. Condivisioni contingenti od occasionali outsourcee e outsourcer sono legati da un accordo stipulato per risolvere specifiche esigenze, in genere non ripetitive, collegate a processi di bassa complessità e per fini quasi esclusivamente di contenimento di costi. 22

23 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: FORMA OPERATIVA Livello di complessità gestionale Bassa Alto Bassa Outsourcing tattico Outsourcing tradizionale Outsourcing strategico Outsourcing di soluzioni Vicinanza al core business Alta 23

24 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: FORMA OPERATIVA OUTSOURCONG TRADIZIONALE Le modalità dell outsourcing tradizionale sono affini a quelle che caratterizzano la subfornitura e, poiché tali attività non hanno un impatto rilevante sulla gestione dell azienda, possono essere affidate all'esterno senza la necessità di sviluppare una cooperazione strategica tra outsourcer e outsourcee. In tale ambito, generalmente, si è soliti ricorrere a società di servizi che già forniscono lo stesso genere di prestazioni ad altri clienti e che, per questo, riescono a offrire servizi di qualità migliore a costi più bassi rispetto la gestione interna. 24

25 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: FORMA OPERATIVA OUTSOURCING DI SOLUZIONI L outsourcing di soluzioni riguarda processi caratterizzati da bassa complessità gestionale ed attività prossime al core business. Nel settore tessile, ad esempio, questo tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un altra impresa; in questa tipologia di ousourcing è necessario che si crei tra le due aziende una visione comune degli obiettivi operativi. 25

26 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: FORMA OPERATIVA OUTSOURCING TATTICO L outsourcing tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità gestionale che prevedono il coinvolgimento di attività distanti dal core business. Un esempio di tale tipo di outsourcing è dato dalla formazione del personale e lo sviluppo dei sistemi informativi. In questo caso, è opportuno che l outsourcee affidi all outsourcer la parziale o totale gestione delle attività per raggiungere un alto livello di vantaggi competitivi. 26

27 LE TRE DIMENSIONI DELL OUTSOURCING: FORMA OPERATIVA OUTSOURCING STRATEGICO L outsourcing strategico è realizzato dalle imprese che decidono di affidare all esterno attività con elevata complessità gestionale e molto vicine al core business, con lo scopo di focalizzare le risorse chiave su una serie di competenze distintive. In questa tipologia di outsourcing si crea un rapporto di partnership, basato sulla collaborazione, sulla reciproca fiducia e sulla trasparenza delle informazioni tra outsourcee e outsourcer. Ne consegue che l outsourcing strategico rappresenta la forma di collaborazione più complessa e comporta l integrazione di culture aziendali a volte dissimili e la gestione di investimenti congiunti per la co-progettazione e la co-produzione dei prodotti/servizi, il trasferimento del personale, la definizione delle regole contrattuali e la valutazione delle performances. 27

28 OUTSOURCING PROVIDERS LEADERS OUTSOURCER KEY STRENGTH 1. Accenture Balanced Performance 2. ISS Balanced Performance 3. Sodexo Customer References 4. Infosys Technologies Balanced Performance 5. Convergys Balanced Performance 6. CB Richard Ellis Management Capabilities 7. CSC Customer References 8. NCR Demonstrated Competencies 9. Wipro Technologies Demonstrated Competencies 10. Johnson Controls Demonstrated Competencies 11. Amdocs Demonstrated Competencies 12. ARAMARK Demonstrated Competencies 13. Genpact Customer References 14. Capgemini Demonstrated Competencies 15. Aegis Customer References 28

29 WIKINOMICS E CROWDSOURCING Il mondo che D.Tapscott e A.Williams ritraggono nel 2006 è il mondo in cui milioni di persone interconnesse tramite e- mail, blog, network, community e chat usano Internet come la prima piattaforma globale di scambio. È il mondo della collaborazione, della comunità, dell auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali. 29

30 WIKINOMICS E CROWDSOURCING L innovazione risiede nel fatto che, invece di un unico gruppo operativo organizzato aziendalmente per svolgere una sola ben determinata funzione, la collaborazione massiccia e diffusa si avvale di agenti individuali liberi che si riuniscono (in genere virtualmente) per cooperare al fine di migliorare una data operazione o per risolvere un problema. Questa forma di outsourcing è spesso denominata crowdsourcing. 30

31 WIKINOMICS E CROWDSOURCING SETTE MODELLI DI COLLABORAZIONE DIFFUSA 1. Peer pioneers - innovatori paritetici (Linux e Wikipedia) 2. New Ideagoras - fori per le idee (Mercato globale di idee) 3. Prosumers - produttori-consumatori (Lego, Second Life, BMW, Ducati, Mulino Bianco) 4. New Alexandrians - i nuovi alessandrini (Progetto Genoma Umano) 5. Platforms for participation - Le piattaforme partecipative istituiscono un palcoscenico globale nel quale ampie comunità di partner hanno la possibilità di creare valore o nuove imprese 6. Global plant floor - L ambiente produttivo globale consente di sfruttare il capitale umano al di là dei confini organizzativi e delle frontiere 7. Wiki workplace - Le wikimprese accrescono l innovazione e migliorano il morale facendo breccia attraverso le gerarchie organizzative con modalità non ortodosse (ad esempio favorendo la comunicazione interna attraverso videogiochi on line) 31

32 IMPRESE E PROSUMERS SITO WEB 32

33 IMPRESE E PROSUMERS SITO WEB La Lego, dopo i primi tempi in cui diffidava le community dal continuare nella modifica del suo software della serie Mindstorm, ha capito quale poteva essere il valore di questo contributo ideativo (che, per altro, non accennava a fermarsi). Oggi gli utenti possono scaricare gratuitamente un kit di sviluppo software dal sito mindstorms.lego.com e poi possono ripubblicare le proprie creazioni con le relative specifiche, dando alla Lego suggerimenti e idee cui il suo team di R&S non avrebbe probabilmente mai pensato. 33

34 SITO WEB IMPRESE E PROSUMERS 34

35 QUALI SONO LE COMPETENZE RICHIESTE ALLE PERSONE? 35

36 GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA Livello universitario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti: 1 Indirizzo economico Indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione Indirizzo sanitario e paramedico Indirizzo di ingegneria industriale Indirizzo insegnamento e formazione Altri indirizzi di ingegneria Indirizzo chimico-farmaceutico Indirizzo di ingegneria civile e ambientale Indirizzo linguistico, traduttori e interpreti Indirizzo scientifico, matematico e fisico Indagine annuale Excelsior

37 GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA Livello secondario e post-secondario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti: 1 Indirizzo amministrativo-commerciale Indirizzo meccanico Indirizzo turistico-alberghiero Indirizzo elettrotecnico Indirizzo informatico Indirizzo socio-sanitario Indirizzo edile Indirizzo elettronico Indirizzo linguistico Indirizzo generale (licei) Indagine annuale Excelsior

38 GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA Livello di qualifica di formazione o diploma professionale: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti: 1 Indirizzo meccanico Indirizzo socio-sanitario Indirizzo edile Indirizzo turistico-alberghiero Indirizzo amministrativo-commerciale Indirizzo elettrotecnico Indirizzo estetisti e parrucchieri Indirizzo termoidraulico Indirizzo tessile, abbigliamento e moda Indirizzo agrario-alimentare Indagine annuale Excelsior

39 LE PRIMULE ROSSE DEL 2011 A TORINO Indirizzi Difficili da reperire Totale assunti 1 Diplomi a indirizzo meccanico % 2 Diplomi a indirizzo amministrativo commerciale % 3 Lauree a indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione % 4 Lauree a indirizzo economico % 5 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo socio sanitario % 6 Diplomi a indirizzo elettrotecnico % 7 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo meccanico % 8 Diplomi a indirizzo socio sanitario % 9 Lauree a indirizzo di ingegneria industriale % 10 Lauree a indirizzo insegnamento e formazione % % Indagine annuale Excelsior

40 CHE COSA CERCANO LE IMPRESE Preparazione, talento e motivazione Capacità di adattamento a elevati impegni, capacità di concentrazione, resistenza e di tensione al risultato Flessibilità, mobilità e lingue straniere Capacità di espressione, sintesi, e analisi Capacità di lavorare in team e di gestire la relazione con clienti interni ed esterni di diversa cultura e formazione Capacità di pianificazione delle attività e di gestione del tempo Capacità di problem solving e decision making Capacità di aggiornare continuamente la propria professionalità 40

41 CHE COSA CERCANO LE IMPRESE: I DIVERSI LIVELLI DEL SAPERE 1) SAPERE Competenze specifiche Competenze trasversali Conoscenze tecniche Conoscenze linguistiche Conoscenze informatiche Conoscenze economiche, patrimoniali e finanziarie 2) SAPER FARE Lavorare in gruppo Risolvere i problemi Lavorare Individualmente Contribuire il proprio lavoro al gruppo 3) SAPER ESSERE Flessibili Propositivi Tenaci Adattivi Interessati Leadership e Followership 4) SAPER DIVENIRE Capacità di aggiornamento e sviluppo personale e professionale Capacità di innovazione 41

42 CHE COSA CERCANO LE IMPRESE: I DIVERSI LIVELLI DEL FARE Saper fare Poter fare Voler fare Competenze Professionali Capacità Organizzative Valori e Motivazioni 42

43 LA GAVETTA PROFESSIONALE La vetta si conquista un centimetro alla volta. La cosiddetta gavetta professionale offre la possibilità di acquisire una formazione, maturare una consapevolezza, sperimentare sul campo, costruire basi solide su cui impostare la propria crescita professionale. Senza preparazione la scalata è difficile e la caduta quasi certa!!. 43

44 IL TALENTO Il talento è l'inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività. Il talento può svilupparsi e prosperare in tutte le sue possibili forme e sfumature solo attraverso una comprensione profonda delle caratteristiche della persona e dei modi attraverso i quali formarla, motivarla e valorizzarla. Il talento non è un elemento solitario, raro, eccezionale da scovare tra milioni, dipende dal luogo in cui opera la persona, dagli individui che ha intorno, dal modo in cui riesce a interagire e lavorare insieme con gli altri; è fortemente legato al contesto in cui si è formato. Il coaching è un metodo efficace per allenarlo e svilupparlo. La sociologa americana Harriet Zuckerman ha condotto un affascinante studio nel quale ha analizzato la vita e il lavoro di 92 premi Nobel dal 1901 al 1972, scoprendo che ben 48 di queste persone avevano in qualche modo lavorato sotto la guida di altri premi Nobel. 44

45 L IMPRENDITORE ALLENATORE DI TALENTI Un imprenditore ha detto: il 95 % del mio patrimonio esce dai cancelli dell azienda tutte le sere, il mio compito è farlo tornare entusiasta la mattina dopo. Gestire una squadra, per l imprenditore, significa: Selezionare le persone Creare la Squadra : organizzare il lavoro e definire ruoli e responsabilità Motivare la Squadra Guidare la Squadra verso gli obiettivi Controllare i risultati conseguiti e gli scostamenti dagli obiettivi pianificati ovvero ESERCITARE UNA LEADERSHIP 45

46 LA LEADERSHIP E l insieme dei comportamenti adottati da una persona che ricopre un ruolo direzionale (il leader ) nei confronti di altre persone che hanno un ruolo di dipendenza o collaborazione (i followers ) Lo stile di leadership dovrebbe essere un codice di guida comune a tutti i leaders presenti in un gruppo, anche se interpretato da ognuno mediante il proprio stile personale. Non esiste uno stile di leadership ottimo in assoluto, valido comunque e ovunque. Esso va adattato alle caratteristiche storiche, ambientali, aziendali, personali del capo e dei collaboratori. 46

47 1 MODELLO DI LEADERSHIP CONSEGUIRE I RISULTATI COMPETENZA MANAGERIALE REALIZZAZIONE COMPETENZA MANAGERIALE PROMUOVERE IL CAMBIAMENTO RISOLUTEZZA VISIONE APERTURA STRETCHING SHARING EMPOWERING RISPETTO COACHING GENEROSITÀ MOTIVAZIONE ESEMPIO LE PERSONE VALORIZZARE COERENZA COMPETENZA MANAGERIALE COINVOLGERE SUI VALORI COMPETENZA MANAGERIALE 47

48 2 MODELLO DI LEADERSHIP LEADERSHIP LEADING CHANGE LEADING PEOPLE 48

49 2 MODELLO DI LEADERSHIP LEADING CHANGE 1. Embrace and cherish competition 2. Reach for discontinuity 3. Be passionate about achieving 4. Have the energy to deliver 5. Deliver as a way of life (We deliver what we promise) 6. Keep things as simple as possible 7. Act quickly and decisively 8. Act with integrity LEADING PEOPLE 1. Coach people beyond what they believe possible and give them the freedom to act 2. Ensure freedom of information 3. Hold themselves and others accountable 4. Demand, share and reward success 5. Generate optimism through a customer focused vision 6. Make tough calls 7. Build only the best teams and develop leaders 8. Treat people with dignity and fairness 49

50 DA FORZA LAVORO A CAPITALE UMANO CAPITALE Da Forza Lavoro da impiegare, UMANO le persone divengono PERSONE DA DA Capitale Umano da valorizzare VALORIZZARE a RISORSE DA DA GESTIRE ESSERI UMANI FORZA LAVORO da 50

51 DA INDIVIDUI A TEAM Nelle moderne organizzazioni, le conoscenze organizzative e di gestione delle risorse umane divengono sempre più importanti perchè: GLI INDIVIDUI DIVENTANO MEMBRI DI UN TEAM Un team è un insieme di persone che condividono lo stesso obiettivo verso cui si sentono responsabilizzati e in cui le competenze di ciascuno si integrano costantemente con quelle degli altri 51

52 OPPORTUNITÀ DEL TEAM WORKING Maggiore potenziale creativo Molteplicità di competenze Migliore qualità delle decisioni e delle azioni Maggiore capacità di tollerare lo sforzo Possibilità di trovare negli altri una fonte di sostegno psicologico e motivazionale Possibilità di sviluppare il senso di appartenenza Possibilità di attivare forme di apprendimento informale Incremento della consapevolezza organizzativa Possibilità di sviluppare una visione ampia e sistemica delle problematiche organizzative 52 52

53 LIMITI DEL TEAM WORKING Maggiore difficoltà e lentezza nel prendere decisioni Investimento di tempo per creare integrazione Qualità dell integrazione operativa fortemente dipendente dall integrazione relazionale Maggiori vincoli e limiti alle libertà del soggetto pongono necessità di continui processi negoziali Difficoltà nel mediare i punti di vista dei singoli componenti, soprattutto quando molto divergenti Rischio di aumento della confusione Rischio di amplificazione degli errori decisionali 53 53

54 PER LAVORARE IN TEAM È NECESSARIO: Passare dall io all io + voi = NOI Trovare la strada insieme con gli altri Sapere e volere mettere a disposizione degli altri le proprie conoscenze e capacità Non trovare sempre un alibi per non fare Considerare gli altri come: interlocutori (dialogo, confronto, negoziazione) e non controparti (chiusura, conflitto) Essere di esempio Parlare con i fatti e con i numeri, oltre che con le parole 54 54

55 PER LAVORARE IN TEAM È NECESSARIO: Coscienza di sè: conosco la mia capacità e abilità Fiducia: non ho paura Autostima: so quello che sono capace di fare e so come farlo Senso dell urgenza: il tempo è una risorsa finita Forte senso della Missione: è ciò che fa la differenza Execution: capacità di fare accadere quanto promesso Planning: mettere in fila le attività (stabilire le priorità: dare importanza a tutto e come dare importanza a niente) 55

56 Medie Superiori Università Impresa 56

57 MEDIE SUPERIORI Pochi professori, sempre gli stessi Interrogazioni prestabilite, ravvicinate e obbligatorie Premio agli sforzi e all impegno, non solo ai risultati 57

58 UNIVERSITÀ Molti professori, sempre diversi Esami programmati, ma non obbligatori Controllo meno assiduo 58

59 IMPRESA Dal sapere al saper fare al saper essere al saper divenire Necessità di aggiornamenti continui Incentivi in base ai risultati, non solo all impegno Necessità di collaborazione con altre persone 59

60 ALCUNI SPUNTI DI RIFLESSIONE CONCLUSIVI tra studio e lavoro tra scuola e impresa tra istinto e razionalità 60

61 La collaborazione Scuola - Lavoro permette di avvicinare gli studenti alla realtà delle aziende... e, quindi, di impostare lo studio in modo più aderente al lavoro in cui esso verrà utilizzato... Quello che conta non è tanto il tipo di studio o di lavoro che si sceglie... quello che conta è come e quanto si studia e si lavora... Capacità e impegno sono condizioni indispensabili per il successo 61

62 Lo Studio è un mondo assoluto... la perfezione nella conoscenza è potenzialmente accessibile a tutti. Il Lavoro è un mondo relativo... solo uno su mille ce la fa. Le logiche dei due mondi sono diverse e, raramente, il primo della classe è anche il primo nel lavoro 62

63 Scegliere uno studio o un lavoro che interessi e appassioni... lo renderà più motivante... e sapere di aver espresso il massimo impegno, sarà gratificante pur nella consapevolezza che, per quanto avremo fatto, non basterà mai... Il limite delle prestazioni deve essere continuamente superato 63

64 Puntare a dare il meglio di noi... e non a essere meglio degli altri... però, se il meglio di noi è anche meglio del meglio degli altri... allora tanto meglio... La competizione è esasperata 64

65 Imparare a valutarsi correttamente... senza essere né dimessi né presuntuosi... e ambire ai giusti riconoscimenti... se si è certi di averli meritati... E fondamentale possedere una equilibrata e onesta consapevolezza del proprio reale valore 65

66 L IMPORTANZA DI UN EQUILIBRIO PERSONALE E PROFESSIONALE NUOVI EQUILIBRIO PROFILI PROFESSIONALI 66

67 IL PROFILO PROFESSIONALE IDEALE COMPETENTE E TALENTUOSO La fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l occasione INNOVATORE (L. A. Seneca) Se fai le cose che hai sempre fatto arriverai là dove sei già arrivato (Varvelli, Lombardi) DETERMINATO E APPASSIONATO Trasforma gli obiettivi in decisioni e costringi il futuro a darti ragione (Varvelli, Lombardi) Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni EFFICACE ED EFFICIENTE Il successo è una conseguenza, non un obiettivo (G. Flaubert) (Eleanor Roosevelt) LEADER Don t work harder, but smarter! Ciò che è difficile non è scegliere gli uomini, bensì dare a quelli che si sono scelti tutto il valore che possono avere (Napoleone Bonaparte) 67