Banche territoriali e capitale fiduciario

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1 Nell analizzare il tema del capitale fiduciario, si pone immediatamente una domanda provocatoria. Nell attuale contesto di mercato ha ancora senso parlare di capitale fiduciario? Nel periodo più recente, si è assistito a un depauperamento del patrimonio di relazioni con la clientela cui si è associata una drastica riduzione dei valori di borsa. Banche territoriali e capitale fiduciario Miro Fiordi Gruppo Credito Valtellinese CCome ha di recente rilevato il Governatore della Banca d Italia Mario Draghi: Sempre, ma soprattutto in periodi di crisi, valore prezioso per una banca è il suo buon nome, fondamento di un solido rapporto con la clientela. Salvaguardare e accrescere la reputazione del sistema bancario richiede comportamenti concreti irreprensibili, non meno che norme rigorose. In tale contesto, l esperienza concreta delle banche del territorio Popolari e BCC e i buoni risultati da esse ottenuti anche nell attuale congiuntura, evidenzia l importanza di operare nel mercato bancario con un modello di business solido, incentrato sul servizio tradizionale alla clientela retail, nell ambito di un approccio di lungo periodo. Per questo, le banche territoriali sono da sempre fortemente impegnate a preservare e incrementare le relazioni con le famiglie, le Pmi, gli artigiani e le organizzazioni no profit presenti nei mercati locali, per mantenere nel tempo la fiducia dei risparmiatori e delle imprese e la reputazione aziendale, patrimoni su cui si fonda la loro attività d impresa. Nella quotidiana operatività e nella gestione strategica del management bancario gran parte del tempo, delle riflessioni e delle implementazioni operative sono orientati al controllo e all incremento del capitale finanziario, che trova espressione concreta nella situazione patrimoniale di bilancio. Ciò è sicuramente corretto, dal momento che la redditività e il patrimonio contabile e finanziario sono elementi fondamentali per misurare la ricchezza prodotta e l efficienza gestionale; adeguati livelli di utile consentono la generazione di cash flow, che possono essere investiti per il miglioramento dei processi interni, dei sistemi informativi e, quindi, del livello di servizio. Il capitale fiduciario Oltre al capitale finanziario è tuttavia necessario prendere in considerazione un altro elemento, sul quale, soprattutto nel contesto attuale, è opportuno riflettere e concentrare le strategie operative: si tratta del capitale intellettuale, interpretato anche in dottrina come somma di tre grandi componenti: il capitale relazionale, prodotto dal rapporto con clienti, fornitori e altri soggetti esterni all azienda e misurabile in termini di livelli reputazionali, di soddi

2 sfazione e fidelizzazione della base clienti; il capitale strutturale, determinato dall insieme di procedure, modelli Struttura del capitale aziendale intellettuale organizzativi e commerciali e da tutti gli strumenti operativi che consentono un interscambio di conoscenze e know how, dal livello individuale a relazionale strutturale quello dell organizzazione; Relazioni Organizzazione contrattuali il capitale umano, prodotto dalle competenze, abilità e conoscenze dei collaboratori dell azienda. Sinergie Cultura d impresa Su queste tematiche occorre lavorare costantemente, con sistemi e ap condivisi Valori Innovazione procci simili a quelli utilizzati per gestire, controllare e incrementare relazionale = fiduciario il capitale finanziario. Le banche sono chiamate a concentrare la loro analisi e i propri modelli organizzativi sul capitale relazionale, che attiene strettamente al tema della fiducia e della costruzione di un rapporto di lungo periodo con la clientela. In questo senso il concetto di capitale relazionale è inteso anche quale capitale fiduciario, in quanto sintesi del patrimonio relazionale e della fiducia riposta dalla clientela nella banca di riferimento. La variabile fiducia è ancora più importante e decisiva per le banche del territorio, il cui vantaggio competitivo risiede principalmente nella capacità di sviluppare relazioni stabili e trasparenti con le comunità locali di riferimento. Questo gap positivo di mercato si è notevolmente consolidato in questa fase di maggiore difficoltà per gli intermediari finanziari globali, fase nella quale le banche territoriali hanno continuato a sostenere le economie locali, mettendo a disposizione risorse finanziarie incrementali. umano Il modello di business deve essere orientato alla generazione di capitale fiduciario nel lungo periodo tab. 1 finanziario Competenza Atteggiamenti mentali Vivacità intellettuale Fonte: Adattato da Stewart (1998) Modello di business Il modello di business deve essere orientato alla generazione di capitale fiduciario nel lungo periodo. Al riguardo, occorre che il sistema operativo aziendale sia basato principalmente sulle persone, in primo luogo sui collaboratori. La soddisfazione dei collaboratori, legata innanzitutto alla qualità complessiva dell ambiente di lavoro, aumenta il livello qualitativo e la produttività aziendale, creando così maggiore valore nel servizio erogato. Il maggiore valore del servizio si traduce in miglioramento nei livelli di soddisfazione e fedeltà del cliente, elementi che, nel lungo termine, aumentano i ricavi operativi e la redditività della banca. Si crea dunque un fondamentale circolo virtuoso, in quanto il conseguimento di utili consente alla banca di investire costantemente risorse finanziarie nel sistema operativo interno, con ciò rafforzando ulteriormente il clima aziendale, la qualità dei

3 tab. 2 Evoluzione delle quote di mercato % 15% Banche Popolari e BCC Crisi subprime 24% 19% PMI Famiglie consumatrici Finanziamenti incrementali PMI +65 miliardi di euro Famiglie + 23 miliardi di euro Fonte: Assopopolari Ricercare il valore economico in un orizzonte di mediolungo termine in quanto il valore primario per la banca è la relazione posti di lavoro, i sistemi informativi e applicativi di front end, il livello di formazione dei collaboratori; ciò si traduce tendenzialmente in un aumento della fidelizzazione (retention) dei collaboratori e determina un percorso di sviluppo continuo delle potenzialità aziendali, definibile come catena di profitto nei servizi. Il modello di analisi pone enfasi sulla necessità di ricercare il valore economico solo in un orizzonte di mediolungo termine, in quanto valore primario della banca è certamente la relazione. L enfasi sui risultati di breve termine può incidere negativamente sulla soddisfazione della clientela e minare la capacità di generazione di utili sostenibili. Il modello gestionale sinteticamente descritto, al quale da sempre è conformato il modus operandi delle banche territoriali, consente di preservare nel lungo periodo il valore fiduciario riveniente dai rapporti di clientela. Le metriche di misurazione Data l importanza del capitale fiduciario e al di là delle mere dichiarazioni di principio, è importante costruire un sistema di controllo intorno a questo elemento, con indicatori di sintesi rilevati periodicamente nell ambito di uno strutturato sistema di reporting per l alta direzione. Al riguardo, è da notare che, per molti anni, si è inteso rilevare e misurare il valore dei cosiddetti intangibles prevalentemente attraverso i multipli di borsa. Alla luce della situazione creatasi sui mercati finanziari a partire dal 2007, questo modello di valutazione è stato decisamente messo in crisi. Se si osservano le attuali quotazioni di borsa di molte banche italiane solide e redditizie, è evidente che le valorizzazioni non esprimono il reale valo

4 re del patrimonio aziendale, né tanto meno del capitale fiduciario accumulato nella storia, spesso secolare, di taluni istituti di credito e senza dubbio tuttora insito nella rete di relazioni con il territorio. Sistema operativo Catena del profitto nei servizi Modello e organi di governance Servizio Il capitale fiduciario non è da considerare come mera differenza tra market Retention collaboratori value e book value di una banca, va invece misurato con riferimento a Qualità Soddisfazione Valore ambiente indicatori gestionali connessi alla capacità del servizio di lavoro collaboratori di mantenimento dei livelli di retention della clientela (customer satisfaction rate, tasso di fidelizzazione, Produttività collaboratori durata media del cliente) e di am pliamento del patrimonio clienti (numero di clienti, acquisition rate, indici di crossselling). Tali indicatori consentono complessivamente di valutare se il capitale fiduciario che concettualmente può essere assimilato al valore attuale netto dei futuri ricavi generati dalle relazioni di clientela si stia ampliando o contraendo in un determinato lasso temporale. Certamente in questo sistema di reporting va attentamente presa in considerazione la necessità di definire un set di indicatori relativi al capitale umano dell azienda. Il tema della soddisfazione e fidelizzazione dei collaboratori è infatti strettamente interrelato a quello del capitale fiduciario. Risultati commerciali e reddituali Customer satisfaction tab. 3 Crescita dei ricavi operativi Customer retention Redditività Fonte: adattato da Heskett, Sasser, Schlesinger, 2003 L esperienza del Gruppo Credito Valtellinese Tenuto conto delle considerazioni esposte, è opportuno un riferimento a un caso specifico il Gruppo Credito Valtellinese al fine di sottolineare alcune strategie e metodologie operative che, a nostro giudizio, consentono di indirizzare il modello gestionale alla creazione di valore fiduciario sostenibile. Il Gruppo Creval opera in 10 regioni con circa 500 sportelli, clienti e 50 miliardi di prodotto bancario lordo. Si tratta dunque di un player nazionale, che opera tuttavia quale banca del territorio, preservando l approccio localistico originario mediante l autonomia commerciale delle banche retail, che hanno quale obiettivo principale la promozione economica e sociale delle comunità territoriali. L orientamento alla produzione contestuale di beni economici (remuneratività dell investimento azionario dei soci nel mediolungo periodo) e sociali (sviluppo sociale dei territori di riferimento) trova fondamento principalmente nella natura di banca popolare della capogruppo Credito Valtellinese. Elemento qualificante del business model di Creval è la relazione fiduciaria con i sociclienti, relazione che è orientata alla qualità del servizio, alla customer satisfaction e alla remunerazione del capitale nel medio lungo periodo. Il rapporto sociocliente, così come con gli altri stakeholder, trova ampia rendicontazione nel La soddisfazione e la fidelizzazione dei collaboratori sono strettamente correlate al capitale fiduciario

5 Rapporto Sociale; si tratta di un documento che dà conto delle concrete iniziative poste in essere dal Credito Valtellinese per realizzare il fine statutario nell operatività concreta delle società del Gruppo. Trascorsi oltre cento anni dalla fondazione della Banca, l articolo dello Statuto relativo allo scopo sociale è rimasto sostanzialmente immutato, a testimonianza della ferma volontà di mantenere fede, con coerenza, alla mission originaria della Banca: La società ha per scopo la raccolta del risparmio e l esercizio del credito, tanto nei confronti dei propri soci che dei non soci, e si ispira ai principi della mutualità; essa si propone altresì di sostenere e promuovere lo sviluppo di tutte le attività produttive con particolare riguardo a quelle minori e alle imprese cooperative e di favorire, in conformità alle intenzioni dei suoi fondatori e alla sua tradizionale ispirazione cristiana, le istituzioni tendenti a migliorare le condizioni morali, intellettuali ed economiche delle classi meno abbienti, anche con attività benefiche. In tal senso, la forma cooperativa non rappresenta un vincolo all attività gestionale, ma è un elemento fondamentale per preservare i valori della solidarietà, della trasparenza e della responsabilità, fondamento di relazioni orientate alla fiducia e al soddisfacimento di tutti gli stakeholder. Detti valori sono efficacemente perseguibili proprio in virtù del modello di governance popolare: i nostri clienti sono anche soci e il patrimonio aziendale è destinato allo sviluppo della loro banca del territorio, nelle varie aree di presenza della Banca. La caratteristica essenziale del Gruppo consiste nella vicinanza al cliente, attuata attraverso l impegno quotidiano dei collaboratori, che trova sostanza nella rapidità decisionale, possibile grazie a modelli operativi snelli e a un ambiente interno orientato alla crescente responsabilizzazione del personale. In forza di un architettura informatica solida e flessibile, il Credito Valtellinese ha sviluppato un sistema informativo incentrato sul cliente, che consente una riduzione sensibile dei tempi di risposta e una profonda conoscenza delle relazioni di clientela. Questo è un tema assolutamente centrale per progettare efficaci business model: per stare sul mercato è necessario saper rispondere in modo puntuale e veloce ai bisogni della clientela, da identificare attraverso un processo di innovazione che parta innanzi tutto dalla realtà, dunque dalle imprese e dalle associazioni, al fine di individuare i prodotti più adatti. Sempre in un ottica di accrescimento delle relazioni fiduciarie, il Gruppo Creval ha intensamente lavorato sul tema della trasparenza, al fine di mettere a ufficio disposizione dei clienti servizi semplici e comprensibili. Molto importante è risultata in questo senso l adesione a PattiChiari, che ha consentito il miglioramento dei processi produttivi, la riduzione dei tempi di lavorazione delle pratiche e il sensibile miglioramento qualitativo dei servizi. L adesione al progetto PattiChiari trae origine dalla Strategia della qualità, avviata negli anni Novanta dal Credito Valtellinese, prima banca italiana a sottoporre a certificazione i propri processi gestionali. Anche nel 2008 sono state rinnovate le certifi Il progetto di certificazione dei processi gestionali ha costituito un passaggio di tipo culturale e organizzativo molto significativo

6 Creare architetture aperte per consentire al cliente di scegliere il servizio più adatto alle sue esigenze cazioni ISO per i servizi erogati dalle banche del Gruppo. L avvio del progetto di certificazione dei servizi è stato un passaggio di tipo culturaleorganizzativo molto significativo, in quanto ha consentito di ottimizzare l operatività aziendale, stimolare il miglioramento continuo della qualità del sistema offerta e aumentare il livello di soddisfazione del cliente. Al fine di creare i presupposti per mantenere la qualità dei servizi e la competitività dei costi è stato molto importante per il Credito Valtellinese avviare una politica di alleanze e partnership estese con istituzioni bancarie e finanziarie, in grado di fornire prodotti a elevato standing, a condizioni di prezzo migliorative per la clientela. Obiettivo di questa strategia è la creazione di architetture aperte nei diversi segmenti operativi (risparmio gestito, bancassicurazione, credito al consumo), al fine di ampliare la gamma prodotti, onde consentire al cliente di scegliere il servizio più adatto alla proprie esigenze, in termini di caratteristiche e costi. In questo contesto, rileva ricordare in particolare la partnership siglata con l Istituto Centrale delle Banche Popolari Italiane S.p.A., banca di sistema che eroga servizi specialistici a elevato valore aggiunto nell ambito dei sistemi di pagamento e dei comparti relativi all amministrazione titoli e alla finanza. Le iniziative sopra accennate hanno consentito al Gruppo di ampliare le relazioni con la clientela e di aumentare il livello di fiducia degli operatori dei mercati locali, rafforzando il ruolo del Credito Valtellinese quale banca di casa orientata alla generazione di valore sostenibile nel medio lungo termine. Conclusioni Sulla base delle considerazioni svolte, si può affermare che il capitale fiduciario non si è ridotto nelle banche territoriali, orientate a sviluppare relazioni di lungo periodo. Esso, nel contesto attuale, è elemento centrale per la definizione del valore attuale e prospettico di una banca e ha una manifestazione finanziaria diretta, dipendente dalla capacità di fidelizzare la clientela. Il livello di fiducia di cui gode una banca può essere incrementato nella gestione quotidiana della relazione con la clientela, nel quadro di un business model in cui i principi della customer satisfaction siano profondamente incardinati nei processi direzionali e operativi, fino al front end delle filiali. L attitudine di una banca territoriale ad accrescere la fiducia dipende, in estrema sintesi, dalle qualità umane e dalle capacità delle persone alta direzione, management e dipendenti nonché da un profilo gestionale prudente, orientato al lungo periodo. Questa visione era molto chiara al primo Presidente del Credito Valtellinese Enrico Vitali, che, all Assemblea del 1920, rilevava come: Nelle piccole banche locali, la garanzia dei depositanti più che dalla riserva è data dall indirizzo, dalla prudenza, dalla capacità degli amministratori, dal fatto che la clientela strettamente locale e di piccoli possidenti riduce al minimo i rischi della gestione. Miro Fiordi Direttore Generale Gruppo Credito Valtellinese

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