Le imprese manifatturiere del IV capitalismo: profili di crescita. Paola Dubini Incontro Confindustria Prato 23 novembre 2007

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1 Le imprese manifatturiere del IV capitalismo: profili di crescita Paola Dubini Incontro Confindustria Prato 23 novembre

2 % % Ripartizione per classi dimensionali di fatturato (mln ) Classe dimensionale rilevanti sul piano occupazionale Ripartizione per classe dimensionale dipendenti Di chi parliamo 176 imprese di dimensione intermedia Macchinari, macchine utensili e elettrodomestici Settori di appartenenza Legno e carta Servizi alle persone Servizi alle imprese Trasporto e viaggi Commercio Editoria e Media ICT, elettronica e informatica Altra industria manifatturiera Mezzi di trasporto Vetro, cercamica e cemento Arredamento Tessile e abbigliamento Alimentare Utilities Petrolifero, chimico e plastico Metallurgico e estrattivo 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% concentrate nei settori di riferimento dell industria italiana. 2

3 Alcune cautele Non si tratta di un campione statisticamente significativo delle medie imprese italiane: concentrazione geografica distribuzione settoriale dimensione del campione MA E un campione di dimensioni adeguate intervistato in profondità; E espressione di alcuni settori chiave per la nostra economia; Esprime caratteristiche e problemi largamente condivisi dall universo delle imprese del IV capitalismo. 3

4 Le domande Che cosa sta succedendo all ambiente in cui operano queste imprese? Esistono profili strategici dominanti che accomunano le imprese manifatturiere analizzate? Quali sono le sfide strategiche comuni? 4

5 L evoluzione dell ambiente 5

6 Un ambiente più internazionale e competitivo Caratteristiche dell'ambito competitivo 18% 10% 37% 35% è dominato da poche imprese di produzione a vocazione globale è dominato da operatori di medie e grandi dimensioni è dominato da grandi aziende di distribuzione con marchi globali ha un ambito prevalentemente nazionale, con imprese di dimensioni diverse 70 % Estensione geografica del mercato di riferimento globale europeo nazionale Estensione geografica Oggi Tra cinque anni 6

7 nel quale le nostre imprese si sentono protagoniste Posizionamento a livello geografico 100% 90% 80% 70% % 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% posizionamento azienda 5 anni fa Tra i primi tre player a livello globale Tra i primi tre player a livello nazionale posizionamento azienda oggi posizionamento azienda obiettivo a 5 anni Tra i primi tre player a livello europeo Posizione di rilievo in nicchie internazionali 7

8 Il confronto con i concorrenti oggi Posizionamento rispetto ai concorrenti oggi Punto di Forza Gamma Prodotti Posizionamento superiore a quella dei principali concorrenti oggi in linea con quella dei principali concorrenti oggi Alla Pari Crescita Brevetti Redditività inferiore a quella dei principali concorrenti oggi N. Brevetti registrati oggi Gamma prodotti/servizi oggi Crescita oggi Redditività oggi Dimensione Oggi 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 % Punto di Debolezza Dimensione 8

9 e a tendere Posizionamento rispetto ai concorrenti a tre anni Posizionamento superiore a quella dei principali concorrenti tra tre anni in linea con quella dei principali concorrenti tra tre anni Miglioramento atteso, soprattutto su crescita, redditività e dimensione inferiore a quella dei principali concorrenti tra 3 anni N. brevetti registrati a tre anni Gamma prodotti/servizi a tre anni Crescita a tre anni Redditività a tre anni Dimensione a tre anni 0,0 20,0 40,0 60,0 % Si riducono tutti i fattori. Resta debole la dimensione 9

10 I profili d impresa 10

11 Un campione articolato al proprio interno Prevalenza aziende con ampio portafoglio clienti Prevalenza di aziende con tassi ridotti di introduzione di nuovi prodotti Polarizzazione tra aziende più o meno vocate all internazionalizzazione Prevalenza di aziende con prodotti a marchio proprio % Fatturato primi 5 clienti Fatturato nuovi prodotti Fatturato prodotti a marchio proprio Export attorno a due dimensioni strategiche: innovazione di prodotto e export vs marchio proprio e portafoglio clienti diversificato 11

12 Quattro profili strategici Visibili e nazionali Campioni proiettati verso l estero Marchio proprio e portafoglio clienti All ombra dei clienti Innovazione e Export Specializzati 12

13 Le specificità dei quattro profili Caratteristiche Visibili e nazionali Più grandi della media (139 mio fatturato) Settori: Metallurgico e estrattivo, Alimentare, Vetro/Ceramica/Cemento, Legno e carta. Meno laureati della media, meno brevetti della media Campioni proiettati verso l estero Più grandi della media (131 mio fatturato) Settori: Tessile, Macchinari e elettrodomestici, Arredamento Più laureati della media, più brevetti della media Specializzati Più piccoli della media (119 mio fatturato) Settori: Petrolifero/Chimico/Plastico, Macchinari e elettrodomestici, ICT Più laureati della media, più brevetti della media All ombra dei clienti Più piccoli della media (105 mio fatturato) Settori: Alimentare Meno laureati della media, meno brevetti della media 13

14 L articolazione della catena del valore Visibili e nazionali Campioni proiettati verso l estero Specializzati All ombra del cliente Produzione Componenti Assemblaggio Sviluppo Prodotti Design Ingegnerizzazione Progettazione su commessa Vendita clienti finali Vendita clienti intermedi Gestione Reti Commerciali Promozione Distribuzione Fisica Servizi Logistici Trasporti Servizi Assistenza Tecnica Formazione Certificazioni e Controlli Gestione attività produttive in outsourcing Gestione progetti complessi Coordinamento Attività aziendali 14

15 I cambiamenti a maggior impatto Per le imprese visibili e nazionali concentrazione del settore e rivalità fra le imprese concentrazione della distribuzione Per i campioni proiettati verso l estero violazione della proprietà intellettuale Per le imprese specializzate delocalizzazione da parte dei clienti crollo dei prezzi introduzione di nuove tecnologie Per le imprese che operano all ombra dei clienti concentrazione del settore e rivalità fra le imprese banalizzazione dei prodotti 15

16 Le sfide comuni 16

17 Come vincere? Indipendentemente dal profilo strategico di appartenenza, le leve da sfruttare per la crescita e per la difesa del vantaggio competitivo sono: il rafforzamento della vocazione industriale lo sviluppo di nuovi prodotti l articolazione e la dispersione della struttura (internazionalizzazione delocalizzazione sviluppo di assetti a rete) il rafforzamento dei sistemi informativi 17

18 L internazionalizzazione: i mercati consolidati Presenza commerciale (almento 15 % fatturato) % Export (rilevante) Franchising (rilevante) Vendita diretta b2b (rilevante) Filiale commerciale (rilevante) Filiale commerciale con assistenza (rilevante) 18

19 L internazionalizzazione: i mercati esplorati 60 Presenza commerciale (marginale) % Export (marginale) Franchising (marginale) Vendita diretta b2b (marginale) Filiale commerciale (marginale) Filiale commerciale con assistenza (marginale) 19

20 La delocalizzazione: i poli produttivi Presenza Produzione e R&S (almeno 15% addetti) % Accordi esclusivi con fornitori locali (rilevante) Ricerca e sviluppo (rilevante) Produzione (rilevante) Design center e ingegnerizzazione (rilevante) 20

21 La delocalizzazione: l esplorazione Presenza Produzione e R&S (marginale) % Accordi esclusivi con fornitori locali (marginale) Ricerca e sviluppo (marginale) Produzione (marginale) Design center e ingegnerizzazione (marginale) 21

22 Considerazioni conclusive Considerazioni conclusive Una direzione di sviluppo segnata La velocità e il grado di elaborazione della strategia di crescita varia all interno del campione La criticità della dimensione: se l ambito competitivo è globale, quale è la dimensione minima per competere con successo? Il centro di gravità delle imprese: - mantenimento in Italia delle attività brain intensive - massiccia delocalizzazione delle attività di design e di assemblaggio e parziale delocalizzazione dell assemblaggio di parti complesse - sviluppo crescente di servizi commerciali e assistenza tecnica all estero 22

23 GRAZIE PER L ATTENZIONE 23

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