Obiettivi della lezione. Open Innovation

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1 Open Innovation Obiettivi della lezione I modelli di innovazione tradizionale (closed innovation) e le ragioni del loro declino Definire il concetto di open innovation: reti di imprese e mercati della tecnologia Implicazioni manageriali 1

2 Il modello closed innovation Fonte: Chesbrough, 2003 L impresa sviluppa tutte le fasi del processo (ricerca e sviluppo) entro i confini proprietari L impresa controlla il progetto innovativo in tutte le fasi (idea generation, concept, evaluation, go/no go, development, industrializzazione) I campioni della closed innovation Dupont, IBM, AT&T Responsabili di gran parte dell innovazione dei rispettivi settori Elevato investimento in R&D interna, laboratori di ricerca di eccellenza Pochi competitor: elevate barriere all entrata (investimenti in R&D - competenze e facility) 2

3 Lucent vs. Cisco Systems Lucent - Alcatel Ingenti investimenti in Ricerca e sviluppo Aree: material sciences, IT, components Generazione di un numero elevato di progetti e selezioni degli stessi in fasi diverse Cisco Systems Ridotto numero di progetti di R&D interni Ricorso sistematico al mercato Acquisizione di PMI high tech Partnership con nuove imprese innovative Acquisto di IP I fattori di erosione del modello chiuso Mobilità dei talenti ed elevato numero di ingegneri, ricercatori, : Quantità e mobilità dei talenti hanno reso difficile il loro controllo (ed il controllo delle loro idee) Venture capital e private equity Un numero crescente di operatori finanziari si è specializzato nel fornire fondi, networking e competenze manageriali a start-up innovative, dalla loro creazione al collocamento (IPO) o alla cessione ad altre imprese Mercati della tecnologia Numerose Pmi high-tech (e università/centri di ricerca)sviluppano nuove conoscenze e valorizzano brevetti e IPR, senza produrre direttamente beni o servizi 3

4 Costi e tempi dell innovazione Due fattori aggiuntivi hanno contribuito a mettere in discussione pratiche e processi consolidati Incremento dei costi di sviluppo tecnologico Costo di una semiconductor fab per Intel in Israele: 3 mld di $ (30 mln.$ 20 anni fa) Costo di sviluppo di un nuovo farmaco: (800 mln. $, decuplicato rispetto a 20 anni fa) Riduzione dei cicli di vita dei prodotti Hard disk: 6 anni negli anni 80, 9 mesi negli anni 90 L erosione della closed innovation Il modello tradizionale: lunghi cicli di vita del prodotto Oggi: cicli di vita compressi e incremento più che proporzionale dei costi di sviluppo Fonte: Chesbrough,

5 Un modello emergente: open innovation Il modello alternativo definito Open Innovation rappresenta una risposta strategica praticabile Il concetto di open innovation fa riferimento ad una innovazione organizzativa che abilita la gestione dell innovazione tecnologica Reti di innovatori Mercati della tecnologia Due direzioni di apertura: Valorizzare idee, tecnologie e innovazioni prodotte da altre imprese Cedere idee e tecnologie sviluppate in-house ad imprese in grado di valorizzarle sul mercato L innovazione distribuita Gli elementi che caratterizzano il modello aperto rispetto a quello tradizionale sono: L utilizzo di fonti eterogenee e distribuite come input per i processi di innovazione Sviluppo dell innovazione lungo sentieri interni (in-house) o esterni (licensing) Combinazione di innovazioni interne ed esterne all impresa per creare valore lungo tutta la catena d attività 5

6 Open innovation: una rappresentazione Il locus dell innovazione L innovazione ha luogo in una rete di relazioni e non più entro i confini proprietari La rete e la geografia di relazioni entro le quali l impresa si muove assumono una rilevanza strategica Il successo di un impresa dipende dalla sua capacità di gestire adeguatamente i flussi di conoscenza e di informazioni 6

7 La permeabilità in entrata Le idee che avviano il processo innovativo possono avere origine: Dentro l impresa (R&D Labs) Ricerca universitaria: finanziamento, licensing (Bayh-Dole Act negli USA), joint research centers, resident scientists,. Licensing di innovazioni (IP) da altre imprese Acquisizione di imprese e dei loro prodotti (rilevante nel settore farmaceutico) L acquisizione di imprese: il caso Google Il grande numero di tecnologie e servizi innovativi forniti da Google negli ultimi anni è il risultati dell acquisizione di imprese innovative nel settore IT Blogspot (Blogger), Writely, Froogle, Applied Smantics, Keyhole (maps), 7

8 La permeabilità in uscita Le innovazioni possono seguire sentieri differenziati dall ideazione al mercato finale: Innovazioni implementate nel business esistente dell impresa Innovazioni licenziate dall impresa e rese disponibili per altre imprese Innovazioni alla base di nuovi spin-off e joint venture Il nuovo ruolo della R&D nella Open Innovation L Open Innovation Permette all impresa di appropriarsi di una porzione del valore creato dalle idee provenienti dall esterno Deve includere la generazione di nuova conoscenza, ma anche la rottura con la conoscenza disponibile (innovazioni incrementali e radicali) Due principi di base : Costruzione di un business model competitivo Ricombinazione delle innovazioni disponibili sul mercato 8

9 Il caso Xerox Il PARC della Xerox non le ha sapute tradurre in ricavi molte delle innovazioni sviluppate al proprio interno Perché? Molte innovazioni non rientravano nel corebusiness di Xerox (fotocopiatrici) e vennero abbandonate (modello della CI) Molti ricercatori che avevano sviluppato tali tecnologie uscirono dal PARC per dare vita a nuiove start-up (3Com e Adobe) o per lavorare presso Apple e Microsoft Oggi la capitalizzazione di mercato di tutti gli spinoffs della Xerox eccede quella della stessa Xerox Il caso Innocentive 9

10 Innocentive: Open innovation marketplace Innocentive è un marketplace che mette in contatto dei solvers con dei seekers di innovazione nelle seguenti aree: Fisica, Ingegneria e design, chimica, matematica e computer sciences, life sciences, management e imprenditorialità I solvers sono oltre 125mila, in oltre 175 paesi Reward: premio tra i 10 ed i 100 mila dollari per le soluzioni migliori P&G Connect and Develop 10

11 P&G Connect and Develop Portale sviluppato da P&G per accedere a IP strategica per le proprie attività (P&G Needs) e per commercializzare IP di valore per partner potezialmente interessati (P&G Assets) Il portale ha permesso di avviare oltre 1000 accordi di partnership Obiettivo: portare al 50% il numero di idee innovative sviluppate da P&G che abbiano origine esterna all impresa Prima del 2000: 7500 addetti alla R&D interni Oggi: 7500 interni, 2000 fornitori esterni, 7000 partner virtuali (P&G connect and Develop) P&G: Crest Spinbrush Lo spinbrush è stato il primo prodotto originato da Connect and Develop La tecnologia è stata acquistata da una piccola impresa Dr. Johns Products Ltd (2001) Genera 300 mln. $ l anno, costa meno di 10$ 11

12 Implicazioni manageriali Dalla cultura del controllo alle reti dell innovazione: La R&D esterna ha valore, l innovazione è un fenomeno diffuso L importanza del modello di business Individuare un modello di business sostenibile è più importante che portare una innovazione sul mercato per primi Dal cassetto al mercato: liberare l IP La proprietà intellettuale non direttamente utilizzabile può essere valorizzata da altre imprese 12