Gruppo Nestlé in Italia

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1 Gruppo Nestlé in Italia 6 febbraio 2013 Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione del Gruppo Nestlé in Italia Descrizione, Elementi Distintivi, Benefici, Strumenti, Prospettive di Sviluppo

2 - Descrizione dell iniziativa I Prinicipi Aziendali: Nestlé Corporate Business Principles Sin dalla sua fondazione, Nestlé ha basato la propria cultura aziendale sui valori della fiducia, del mutuo rispetto e del dialogo. Al Management e ai collaboratori di Nestlé di tutto il mondo viene chiesto di adoperarsi quotidianamente per creare e mantenere relazioni costruttive con le comunità in cui operano. Ogni giorno promuoviamo questa cultura come vero vantaggio competitivo per il successo della nostra Azienda. L impegno del nostro Gruppo nel costruire un modello completo di Welfare Aziendale prende avvio dal coerente processo di adesione ai Nestlé Corporate Business Principles, e tutte le iniziative che vengono sviluppate in Italia per favorire la conciliazione delle esigenze professionali con quelle di vita familiare delle oltre persone che ogni giorno - portano avanti le attività di Nestlé nel nostro Paese, sono la testimonianza della concreta attuazione dei nostri Principi e dei nostri Valori, così come accade ogni giorno, in ogni Paese del mondo in cui Nestlé opera. Le difficoltà che emergono nell'attuale fase dell'economia globalizzata pongono alle aziende e ai lavoratori nuove sfide, ma offrono altresì opportunità totalmente nuove. In Nestlé crediamo fermamente che l ambiente di lavoro debba cambiare per reagire a queste situazioni di difficoltà e creare le condizioni per uno sviluppo sostenibile. Per questo, anche in un contesto di concorrenza globale sempre più intensa, Nestlé intende mantenere fede ai propri Valori e Principi. Il dialogo sociale e l approccio di Nestlé alle politiche di Conciliazione Partecipando alla III^ edizione del Premio Famiglia Lavoro nel cui ambito siamo stati insigniti della Menzione speciale per l Adozione di Strumenti innovativi di Conciliazione - avevamo avuto la possibilità di presentare i cinque assi portanti che guidano la nostra strategia in tema di Conciliazione vita lavorativa e vita familiare: 1. Awareness; 2. Talent development; 3. Communication; 4. Flexibility; 5. Family Services & Parental Care. Proseguendo in questa strategia il Gruppo Nestlé - che in Italia è presente con 18 diverse sedi e stabilimenti - intende rafforzare ulteriormente, proprio in questo momento di crisi economica, le proprie politiche di Conciliazione Vita-Lavoro e di Welfare in favore dei lavoratori ed a vantaggio delle comunità locali, ove sono ubicati i nostri stabilimenti produttivi. Nestlé è impegnata ad essere un datore di lavoro responsabile e all avanguardia. Siamo convinti che un ambiente di lavoro più flessibile, sicuro ed attento ai bisogni delle persone costituisca un vantaggio per l Azienda, per le persone che vi lavorano, e per l intero Sistema Paese. Il mutato contesto economico internazionale oltre che un impatto diretto sullo scenario italiano determina profondi mutamenti anche all interno delle aziende. L allungamento dell aspettativa di vita e della durata della vita attiva impongono la coesistenza in azienda di generazioni connotate da interessi e bisogni tra loro diversi, così come la crescente presenza femminile, l aumento delle famiglie in cui entrambi i coniugi lavorano determinano l emergere di nuove esigenze di condivisione delle responsabilità genitoriali all interno della famiglia stessa, che si riverberano sulle modalità di approccio al lavoro e sulle aspirazioni allo sviluppo professionale e di carriera. Non possiamo non tenere in considerazione la diversità di aspirazioni, le esigenze e le aspettative individuali che stanno cambiando e, con esse, la relazione con il lavoro. Gruppo Nestlé in Italia Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione 2

3 Nestlé intende operare per salvaguardare anche in questo nuovo scenario - la sicurezza, la salute ed il benessere dei lavoratori, nonché l equilibrio tra aspirazioni professionali e tutela della vita familiare, attraverso l adozione di specifiche iniziative volte a favorire la conciliazione e si è impegnata a realizzare investimenti per un controvalore di almeno 300 procapite ogni anno. Per questo ha sottoscritto con I Rappresentanti dei Lavoratori e con le Organizzazioni Sindacali un Accordo Aziendale con specifici impegni in tema di Conciliazione: Le Parti sono consapevoli che il bilanciamento positivo e la conciliazione tra le esigenze lavorative, familiari e personali dei lavoratori è essenziale per creare le condizioni che permettano la piena espressione delle potenzialità professionali delle persone, evitino la dispersione degli investimenti sulle risorse umane e favoriscano un processo di crescita economica durevole e sostenibile nel tempo. Le Parti intendono, quindi, sviluppare iniziative di welfare aziendale, nonché forme di articolazione della prestazione lavorativa volte a conciliare tempo di vita e di lavoro che siano: basate su una flessibilità family-friendly, nella quale l importanza della modulazione flessibile dei tempi e degli orari di lavoro sia ricercata tanto nell interesse dell Azienda, quanto in quella dei lavoratori; idonee a favorire le opportunità di crescita quantitativa e qualitativa, dell occupazione femminile, anche attraverso iniziative volte ad incentivare il riequilibrio dei ruoli in ambito familiare e a supportare l esigenza di cura dei figli; rivolte in misura prevalente a lavoratori che abbiano figli con disabilità ovvero figli minori di dodici anni di età o fino a quindici in caso di affidamento o di adozione." Va da se che le funzioni aziendali coinvolte sono molteplici in primis la Direzione Risorse Umane insieme alla Direzione Employee Relations, le OOSS e le RSU con i quali si svolge un lavoro congiunto; la Comunicazione Interna/Esterna con un ruolo fondamentale, è costantemente al fianco e lavora in sinergia per supportare con la dovuta attenzione le implementazioni e i cambiamenti. - Elementi distintivi e di successo dall iniziativa/programma Le politiche di Conciliazione come strumento per la valorizzazione del capitale umano Nestlé ha posto alla base della costruzione del proprio modello di Welfare Aziendale l attenzione alla traiettoria del ciclo di vita delle persone, costruendo un sistema articolato rivolto a dare risposte positive ai diversi bisogni espressi da una popolazione aziendale connotata da articolazioni geografiche (nord - sud, piccoli centri grandi città), generazionali, di genere. Nel corso dell ultimo anno il Gruppo Nestlé ha arricchito il proprio sistema di Welfare, adottando le seguenti iniziative: 1. Istituzione della nuova figura professionale del Responsabile del Company Welfare, nell ambito della Direzione HR. Questa figura è interamente dedicata alla promozione e all attuazione delle iniziative di conciliazione famiglia - lavoro a favore dei dipendenti dei diversi siti italiani; 2. Adozione di una metodologia strutturata per ascoltare e raccogliere le esigenze specifiche dei lavoratori che operano nei diversi siti sparsi sul territorio italiano, per favorire la progettazione di iniziative mirate rispetto ai bisogni espressi. Il processo viene gestito in collaborazione con le RSU di ciascun sito e con il coinvolgimento attivo delle organizzazioni sindacali. Siamo, infatti, convinti che un appropriata politica di conciliazione richieda una diversificazione di iniziative, perché i bisogni delle persone possono differire in relazione alle fasi della vita, all ubicazione geografica, alle aspirazioni personali. Gruppo Nestlé in Italia Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione 3

4 Il processo di co-progettazione delle singole iniziative parte, innanzitutto, dall ascolto e dal coinvolgimento dei lavoratori, accompagnato da un costruttivo dialogo sociale con le Organizzazioni Sindacali e con le RSU. 3. Istituzione del Congedo di Paternità Nestlé. Riteniamo, infatti, che il ruolo del padre sia di fondamentale importanza nel momento della nascita di un figlio e che una più attiva partecipazione del padre alla vita e alle cure familiari contribuisca ad uno sviluppo armonico della vita delle persone. Per favorire questa evoluzione culturale che presuppone un progressivo riequilibrio rispetto alla tradizionale distribuzione dei ruoli tra i coniugi in ambito familiare, Nestlé ha sottoscritto un accordo con le Segreterie Nazionali delle Organizzazioni Sindacali di categoria impegnandosi a: concedere al neo papà 3 giorni di permesso retribuito, in aggiunta alla giornata prevista dal CCNL di categoria; promuovere il Congedo di Paternità di due settimane : per incentivare l utilizzo dei congedi parentali anche da parte del lavoratore padre, Nestlé si fa carico di integrare il trattamento di legge (30%) sino al 100% dello stipendio. Facendo volontariamente proprie le indicazioni del Parlamento Europeo, Nestlé vuole con questa iniziativa - contribuire all affermarsi di un nuovo modello culturale che non escluda il padre dalle emozioni e dalle responsabilità che sorgono alla nascita di un figlio e che non contribuisca a ridurre gli ostacoli che, spesso, la madre si trova a dover superare per poter riprendere proficuamente la propria attività lavorativa e professionale. Nestlé vuole dare il proprio contributo ad un ribaltamento dell approccio alle Pari Opportunità. Un approccio che, grazie ad una più equilibrata condivisione delle responsabilità genitoriali all interno della famiglia, favorisca la valorizzazione della maternità e della paternità come elementi centrali del benessere e della crescita umana e sociale delle persone e non - come purtroppo troppo spesso accade nel mondo lavorativo - come situazioni che possano incidere negativamente sullo sviluppo professionale. - Benefici intesi nella progettazione e realizzazione dell iniziativa Tra i benefici attesi vi sono sicuramente la riduzione del turn-over e/o dell'assenteismo, ma ciò che più ci sta a cuore e che ci attendiamo, a fronte degli sforzi messi in campo, è il benessere organizzativo, che si traduce in reale migliormento del clima aziendale e che permette di innalzare il grado di attrattività e di permanenza aziendale. Siamo attenti ai processi che sostengono l'azione umana e che sono decisivi per il benessere organizzativo del singolo e del gruppo, cerchiamo infatti di riconoscere le variabili in grado di rafforzare il legame tra persone e organizzazione. La cultura è alla base e guida la progettazione, la realizzazione e l'accettazione di un programma di benessere come quello che abbiamo intrapreso. Nel panorama attuale della gestione delle Risorse Umane emerge con forza il "bene relazionale" a cui l'individuo sembra essere maggiormente interessato. La condivisione degli obiettivi strategici aziendali, l'essere riconosciuti per il proprio operato lavorativo, l'instaurare buoni rapporti con i superiori e con i colleghi, l'ascolto dei bisogni personali significa benessere personale che si traduce in benessere organizzativo, due fattori fondamentali che non si contrastano ma si supportano a vicenda. Nestlé investe per realizzare un sistema di Welfare Aziendale avanzato e innovativo, che permetta alle persone di approcciarsi al lavoro non solo per ottenere una realizzazione professionale ma anche per ottenere una soddisfazione personale, lasciandoli liberi di poter esprimere le proprie migliori potenzialità. Gruppo Nestlé in Italia Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione 4

5 - Strumenti e indicatori utilizzati per misurare l efficacia dell iniziativa Nestlé ha definito una serie di metodologie articolate utili per validare il modello di Welfare Aziendale adottato e le singole iniziative attraverso un percorso strutturato di monitoraggio, misurazione e valutazione del sistema di Welfare Aziendale che consenta di identificare i punti di forza e i punti debolezza di ciascuna iniziativa traducendoli rispettivamente in contenuti di comunicazione per l'affermazione della reputazione sociale dell'impresa e in percorsi di miglioramento continuo. Inoltre, l'ascolto progettato, integrato e implementato all'interno del modello di Welfare Aziendale ci consente di verificare la reale consapevolezza delle nostre persone circa l'articolato sistema messo a loro disposizione. L'elaborazione, di un sistema ad hoc di monitoraggio, ci permette di tenere sotto controllo con regolarità indicatori fondamentali quali: - la consapevolezza; - il grado di utilizzo; - la percezione del servizio attuato e quindi il grado di soddisfazione; - l'efficienza e l'efficacia complessiva delle politiche di Welfare Aziendale. - Prospettive di sviluppo Il modello di Welfare Aziendale è uno strumento a supporto della Sostenibilità Sociale delle attività di Nestlé per questo la realizzazione del nuovo modello di Welfare Aziendale ci vedrà impegnati nel lungo periodo, negli anni a venire. Agiremo secondo una duplice direttrice: da un lato avviando politiche a livello nazionale capaci di intervenire sul cambiamento culturale e dall'altro ascoltando le esigenze specifiche delle nostre persone che operano sul territorio e quindi rispondendo in modo mirato ai loro bisogni. Come più sopra evidenziato le nostre prospettive di sviluppo poggiano sulla traiettoria del ciclo di vita delle persone, di fondamentale importanza in un momento di radicali mutamenti economico-sociali, e sull'attenzione alla convivenza tra le diverse generazioni che si affiancano all'interno dell'organizzazione aziendale. Infatti, giovani, donne, meno giovani devono poter partecipare alla vita aziendale che è vita socio-economica del paese nel diverso contributo, di indiscusso valore, che possono offrire alla crescita aziendale e di conseguenza del sistema Paese. Gruppo Nestlé in Italia Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione 5

6 - La Conciliazione FamigliaLavoro in Nestlé (In caso di risposta affermativa la casella a destra è barrata) 1. Quali figure professionali in azienda si occupano di conciliazione? HR Manager (Human Resources) CSR Manager (Corporate Social Responsibility) Diversity Manager Responsabile Organizzazione Responsabile della Comunicazione Interna Altro (specificare) Responsabile del Company Welfare del Gruppo Nestlé in Italia 2. Quali iniziative di conciliazione vengono realizzate? LEVA ORGANIZZATIVA Flessibilità dell orario di lavoro: in entrata, uscita e pausa pranzo su base giornaliera, settimanale, mensile e annuale permessi o riduzione temporanea Job sharing Telelavoro Banca delle ore LEVA ECONOMICA Incentivi e agevolazioni: remunerazione integrativa (oltre gli obblighi di legge) speciali polizze assicurative, estendibili anche ai familiari bonus Bebè voucher per la cura dei figli voucher per la cura degli anziani convenzioni per acquisto di beni e/o servizi borse di studio LEVA DEI SERVIZI Congedi: concessione oltre gli obblighi di legge (es. maternità, paternità, per motivi familiari, malattia) iniziative per favorire il rientro dal congedo remunerazione integrativa (oltre gli obblighi di legge) in caso di congedo Cura e/o supporto alla ricerca di servizi per: bambini 0-6 anni (es. asilo nido, scuola dell infanzia, supporto psicologico e consulenze) ragazzi 7-14 anni (es. dopo scuola, centri estivi, supporto psicologico e consulenze) familiari anziani, malati, disabili (residenze sanitarie, centri diurni, supporto psicologico e consulenze) Altri servizi integrativi: time saving (es. servizi di disbrigo pratiche, incombenze domestiche, stireria) agevolazione dello spostamento casa-lavoro sportello medico interno LEVA CULTURALE Formazione managerial Formazione ai collaborator Informazione e sensibilizzazione interna ed esterna sul tema conciliazione Altro (specificare) 3. Durante la realizzazione dell iniziativa/programma, quali dei seguenti aspetti vengono valutati? Soddisfazione del dipendente e della sua famiglia Utilizzo dell iniziativa/programma dal personale Riduzione dello Stress Riduzione dei costi aziendali Incremento della produttività Riduzione dei tassi di turnover Riduzione dei tassi di assenteismo Incremento della motivazione del personale Incremento della capacità di attrarre talenti Miglioramento della relazione con la comunità locale Gruppo Nestlé in Italia Il Sistema di Welfare Aziendale e le politiche di conciliazione 6

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