Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

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1 Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti i progetti selezionati in base a criteri di priorità predefiniti ( Project Portfolio Management). E di fondamentale importanza sottoporre tale Piano ad una verifica di fattibilità, al fine di individuare quegli interventi e/o progetti che, già in partenza, non hanno tutte le caratteristiche occorrenti per essere realisticamente realizzati nei modi e tempi richiesti e che devono essere quindi scartati. Le metodologie e le tecniche di Project Management sono comunemente utilizzate da molti anni nei progetti di ICT (Information and Communication Tecnology) che, particolarmente nelle aziende medio grandi, sono spesso di elevata complessità e richiedono l impiego di ingenti risorse umane, tecnologiche e finanziarie. Nello stesso tempo il fenomeno della globalizzazione dei mercati ha reso necessaria ed inevitabile la frequente revisione delle strategie e degli obiettivi di business, in particolare nei settori economici più legati all evoluzione tecnologica e/o più esposti alla concorrenza internazionale. Si pensi ad esempio a ciò che è accaduto negli ultimi anni nel settore delle telecomunicazioni, alle numerose fusioni ed integrazioni aziendali del settore bancario, alle privatizzazioni di molte aziende di proprietà pubblica in ambito nazionale e nell ambito dei servizi pubblici locali. In tutti questi casi sono stati notevolmente innovati i processi organizzativi interni, anche attraverso la fusione e/o l integrazione di realtà aziendali diverse - in alcuni casi alla conclusione del processo di trasformazione aziendale era prevista la quotazione in borsa molto spesso il mutamento organizzativo è stato attuato anche per poter definire e lanciare nuovi prodotti e servizi al fine di ampliare il mercato di riferimento o di conquistare nuovi mercati. In questo nuovo contesto di mercato diventa centrale garantire l evoluzione e/o la riprogettazione del sistema informativo di supporto e, soprattutto, la sua effettiva disponibilità nel minor tempo possibile e comunque prima delle aziende concorrenti. Diventa pertanto di fondamentale importanza la capacità di gestire la Governance Ict con notevoli implicazioni sul ruolo che deve assumere il responsabile Ict, sulla gestione del Portafoglio Progetti e sul Program Management in ambito Ict. Presupposto indispensabile affinché tutto ciò avvenga è la trasformazione del ruolo del responsabile Ict aziendale che, da responsabile della gestione delle prestazioni tecnologiche diventa sempre più il responsabile della governance Ict, ossia di quell insieme di componenti Pag. 1 di 5

2 organizzative e di strumenti tecnologici capaci, all interno di una condivisione di strategie aziendali con il top management, di governare le tecnologie in modo da mantenerle allineate e coerenti con la continua evoluzione delle esigenze aziendali. In altri termini il responsabile Ict non può più essere solo il gestore del day-by-day, ma deve diventare colui che, conoscendo e condividendo le esigenze attuali e la loro evoluzione futura, riesce a farsi promotore anche di scelte strategiche (ad esempio il ricorso a partner esterni) non solo col fine del contenimento dei costi, ma anche per favorire la capacità dell azienda di concentrarsi sul core business e di rispondere alle esigenze del mercato in termini di crescente velocità e flessibilità. In generale, il responsabile Ict dovrà fungere da cerniera fra le esigenze delle funzioni aziendali e i fornitori di prodotti o servizi, andando prima a definire e poi a governare i costi e le prestazioni sulla base di parametri (misurabili e condivisi dai fornitori e dagli utenti interni dei servizio) che non possono più limitarsi agli aspetti tecnologici ma devono necessariamente includere indicatori legati agli obiettivi di business. Il Portafoglio Progetti ed il Piano Ict In questa nuova situazione di mercato non ha dunque più senso come avveniva in passato - considerare il Piano Ict come l insieme degli interventi informatici richiesti dalle diverse funzioni aziendali, la cui realizzazione dipendeva prevalentemente dalla disponibilità di budget (che peraltro era in molti casi messo a disposizione dalle stesse funzioni aziendali richiedenti). Diventa invece necessario gestire un portafoglio progetti, all interno del quale la scelta della priorità degli interventi Ict e l assegnazione del relativo budget deve essere effettuata secondo una serie di criteri condivisi ed approvati dal Top Aziendale e che sono tipicamente: il valore per il business, che deve essere misurabile e dunque espresso in termini di metriche di business, ad esempio il Time-to-Market, la Customer Satisfaction, la Qualità del prodotto e/o servizio; il ritorno finanziario, che indica di quanto i benefici riportati superano l investimento; l allineamento strategico, che indica quanto l investimento supporta gli obiettivi strategici di business; l allineamento tecnologico, che indica quanto l investimento si adatta all architettura dell impresa dal punto di vista tecnico; il rischio di implementazione, che misura il rischio che l implementazione sia più costosa o richieda più tempo del previsto; la pianificazione delle nuove implementazioni; la valutazione degli interventi comunque necessari per garantire l adeguamento dei sistemi esistenti fino al momento della sostituzione con le nuove implementazioni ( tale componente di spesa è strettamente legata alla minore o maggiore anzianità del Pag. 2 di 5

3 software utilizzato e, in certi casi, può risultare elevata e costringere a limitare gli stanziamenti destinati a nuovi progetti Ict; la pianificazione degli interventi necessari per garantire gli indispensabili adeguamenti applicativi sui sistemi in esercizio, in attesa della conclusione delle nuove implementazioni. Dopo aver effettuato la prioritizzazione delle iniziative secondo criteri del tipo di quelli richiamati in precedenza si ha a disposizione un elenco di progetti (e/o iniziative) in ordine di priorità che dovrebbero entrare a far parte del Piano di Programma Ict (o Master Plan). Affinché tale Programma sia realistico occorre anche verificare l effettiva fattibilità dei progetti o iniziative selezionati, non soltanto per facilitare al massimo la loro coerente traduzione in un piano operativo, ma anche per individuare quei progetti che per la complessità delle soluzioni proposte potrebbero essere realizzati con costi e tempi incompatibili con gli obiettivi aziendali e che, di conseguenza, devono essere scartati (oppure riproposti in un momento successivo dopo essere stati opportunamente riprogettati e/o rimodulati). In molte aziende è stato pertanto istituito un Project Management Office (PMO) in ambito Ict, con lo specifico compito di gestire il Piano Ict e di controllarne l avanzamento sia in termini di risultati, tempi e costi, che verificandone la coerenza con l evoluzione degli obiettivi di business. Affinché il PMO possa svolgere adeguatamente il suo ruolo un presupposto indispensabile è che sia definito il processo di formulazione e gestione del piano e che la sua adozione sia ufficialmente condivisa ed approvata dalla Direzione; in particolare nelle strutture aziendali con Sistema di Qualità certificato tale processo è descritto in una apposita procedura. Un possibile schema di riferimento può essere sintetizzato seguenti passaggi operativi. 1. Selezionare i progetti in portafoglio ed ordinarli in base ai risultati della prioritizzazione (secondo i criteri ufficiali e condivisi con la Direzione). 2. Effettuare una pianificazione di primo livello, in modo da selezionare ed ordinare i progetti tenendo conto degli eventuali vincoli di propedeuticità (legami) e della collocazione temporale prevista in base ad una prima stima di massima della durata e dell impegno di risorse necessario. 3. Selezionare quelli che, oltre a soddisfare le precedenti condizioni, risultano anche realizzabili nel periodo di riferimento (ad esempio l anno di budget); in tal modo si evita di inserire in piano quelli che, anche se approvati in base al grado di priorità, finirebbero comunque per slittare all anno successivo. 4 Verificare questa prima ipotesi di collocazione temporale effettuando una allocazione di risorse, basata sull ipotesi corrente di disponibilità delle stesse, in funzione del budget; la situazione ideale consiste nel poter effettuare tale verifica in funzione di diverse possibili Pag. 3 di 5

4 ipotesi di disponibilità, in modo da supportare l approvazione del budget con una valutazione tecnica sulla effettiva realizzabilità dei progetti nei tempi e con i costi previsti nel periodo di riferimento. La verifica di fattibilità del piano Anche se in fase di pianificazione iniziale sono spesso disponibili informazioni che hanno un certo grado di incertezza è comunque necessario effettuare una analisi più o meno spinta per verificare la fattibilità del piano,verificando essenzialmente la effettiva disponibilità delle risorse necessarie (stimate naturalmente con un certo grado di approssimazione che dipende dalla completezza delle informazioni disponibili al momento della stima). La consueta modalità di applicazione del livellamento di risorse deve essere utilizzata con qualche correttivo, in quanto occorre tenere conto che l obiettivo del piano Ict è di comprendere tutti i progetti e/o gli interventi informatici (selezionati in base ai criteri già descritti) che siano anche prevedibilmente realizzabili nei tempi richiesti e con le risorse messe a disposizione nel piano stesso. In caso contrario essi devono essere scartati o rinviati all anno successivo, poiché non avrebbe senso il loro inserimento nel piano e la conseguente allocazione di risorse. Pertanto per poter effettuare il livellamento di risorse al fine di verificare l effettiva fattibilità degli interventi selezionati occorre ordinarli in base al risultato della priorizzazione descritta nei punti precedenti; può anche essere utile, per maggiore semplicità, suddividerli in classi di priorità. Assegnando le risorse partendo dagli interventi di classe più elevata si otterrà che, attraverso il livellamento delle risorse, questi possano comunque essere garantiti ed alla fine del procedimento si avrà che gli interventi eventualmente privi di copertura saranno comunque individuati tra quelli di priorità più bassa. Una ulteriore direzione di analisi consiste nella simulazione e valutazione di differenti ipotesi alternative di pianificazione di primo livello, in funzione della variazione dei seguenti elementi: data di disponibilità dei requisiti e/o delle specifiche durata delle attività di produzione del software impegno di risorse necessario per tale attività data prevista di rilascio al collaudo data di effettiva disponibilità del gruppo di collaudo La praticabilità di tale analisi dipende, per alcuni aspetti, dalla effettiva disponibilità dei piani di possibile impegno di risorse che appartengono ad altre direzioni aziendali (ad esempio per requisiti e specifiche utente) ed evidenzia, fin dalla fase di pianificazione, la necessità di disporre di gruppi di progetto in cui i diversi rappresentanti aziendali partecipino fin dall inizio. delle Direzioni committenti. Su questo aspetto, a mio avviso, la consapevolezza è ancora poco diffusa soprattutto ai livelli decisionali e spingere in tale direzione di analisi fin dalla pianificazione di primo livello può sicuramente contribuire a diffonderla. Pag. 4 di 5

5 Un possibile valore aggiunto In conclusione per utilizzare le metodologie e le tecniche di PM come supporto al Program Management in ambito Ict occorre: Project Portfolio Management (selezione e priorizzazione dei progetti); Piano di Programma iniziale (insieme dei progetti selezionati e corredati di una valutazione iniziale in termini di tempi, risorse, costi); Verifica di fattibilita (tecnica, di primo livello) del Piano, in modo da individuare quegli interventi e/o progetti che, già in partenza, non hanno tutte le caratteristiche occorrenti per essere realisticamente realizzati nei modi e tempi richiesti e, quindi, non possono essere inseriti in un piano ma che, almeno momentaneamente, devono essere scartati. A mio parere un importante valore aggiunto di un processo di Pianificazione comprendente anche una verifica di fattibilità di primo livello (e di un adeguato sistema di supporto) consiste proprio nella possibile identificazione degli interventi da scartare, cioè di quelli che, se avviati, avrebbero elevatissime probabilità di essere abbandonati in seguito, purtroppo dopo aver inutilmente speso somme anche ingenti che più proficuamente potevano essere destinate ad altri progetti più validi. Le molte ricerche prodotte periodicamente dalle grandi società di consulenza specializzate nell analisi di mercato Ict concordano regolarmente nello stimare non superiore al % 50% il numero di progetti Ict che si concludono con successo. Si tratta di un ambito finora poco esplorato in Italia ma è ragionevole ritenere che la situazione non sia migliore, pertanto almeno il 50% della spesa sostenuta potrebbe risultare sprecata inutilmente; se poi consideriamo che in un contesto fortemente competitivo produrre risultati con troppo ritardo risulta spesso inutile, tale percentuale potrebbe aumentare in maniera sensibile. Pag. 5 di 5

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