Project Management. Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali.

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1 Corso Sistemi Informativi Aziendali, Project Management. di Simone Cavalli Bergamo, Maggio 2010

2 Project Management: definizioni Progetto: Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente inferiore ai due anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Russel D. Archibald) Programma: Gruppo di progetti con obiettivi strategici comuni gestiti in modo coordinato per la realizzazione di benefici non raggiungibili attraverso una gestione separata dei singoli progetti. Pagina 2

3 Project Management: definizioni Differenze tra Progetto e Programma Ambito Durata Complessità Dimensioni ($) Confini Pagina 3

4 Project Management: definizioni Project Management Insieme di tecniche per la gestione sistemica di un impresa complessa, unica e di durata determinata, per raggiungere un obiettivo chiaro e ben definito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi, tempi, qualità. Program Management Coordinamento e gestione della finalità, del timing e del budget di una molteplicità di progetti per raggiungere obiettivi strategici del programma Pagina 4

5 Figure 1-1 Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell Informazione applicate ai processi aziendali Project Life Cycle Definizione Pianificazione Esecuzione Delivery e chiusura Level of effort 1. Goals 2. Specifications 3. Tasks 4. Responsibilities 5. Teams 1. Schedules 2. Budgets 3. Resources 4. Risks 5. Staffing 1. Status reports 2. Changes 3. Quality 4. Forecasts 1. Formazione 2. Trasferimento documenti 3. Release resources 4. Reassign staff 5. Lessons learned Pagina 5

6 Il triplo vincolo del Project Management Tradizionalmente un progetto si basa su tre pilastri fondamentali che ne costituiscono anche i maggiori vincoli: il tempo, inteso come durata dei lavori, i costi e le risorse. Risulta utile ai fini del buon esito del progetto identificare appena possibile quale di essi sia realmente il fattore determinante (driver), concentrando tutte le possibili flessibilità sui due restanti Pagina 6

7 Perché una metodologia di Project Management? Pianifica il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi, prevedendo fin dall'inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa Riduzione dei tempi Migliore utilizzo delle risorse Previsione delle situazioni future (simulazione) Minimizza i rischi Migliora la comunicazione con cliente e team Accresce la percezione di un immagine professionale Rappresenta uno strumento di vantaggio competitivo Aumenta le probabilità di successo di un progetto Pagina 7

8 Project Management: vantaggi Per il management: Tiene informati sull avanzamento del progetto Qualità e controllo sono costruiti attraverso la gestione di Punti di revisione concordati Punti di avanzamento o blocco Incoraggia il coinvolgimento in quanto si sa cosa sta succedendo Pagina 8

9 Project Management: vantaggi Per il progetto: Programma un tempo sufficiente per : Fare un indagine completa Documentare Forza il project manager a valutare e rivalutare avvalendosi del team e del committente Fornisce regole per evitare attività troppo complesse Pagina 9

10 Project Management: vantaggi Per le persone: Facile rotazione del progetto ad un altro project manager Giustificazione di personale supplementare Quanto, quando e perchè Assegnazione realistica di compiti in accordo con : Capacità Disponibilità di tempo Pagina 10

11 Project Management: vantaggi Per il committente: Verificare che il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali in termini temporali e quantitativi Individuare con il massimo anticipo la data reale di completamento della fornitura per prevedere le scadenze entro cui reperire le risorse per collaudo, presa in consegna e gestione definitiva dell oggetto della fornitura Pagina 11

12 Project Management: fasi del framework È la fase di analisi e conferma del lavoro necessario a svolgere il progetto, condividendone gli obiettivi, l ambito ed i benefici attesi. Include l approccio all implementazione, le stime di alto livello e le risorse necessarie. Deliverable: Management Plan Pagina 12

13 Fase 1: definizione del progetto Definire l ambito del progetto (scope) ed individuarne i confini; Identificazione delle attività da svolgere (che cosa fare); Assegnazione dei compiti e delle responsabilità (chi fa che cosa); Programmazione attività (quando); Stima dei costi delle attività (quanto); Assicurarsi che gli stakeholder e il team di progetto abbiano la stessa visione del progetto Pagina 13

14 Fase 2: pianificazione di dettaglio È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte. Obiettivi da identificare task relazioni tra i task deliverable Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling, risorse, costi) Pagina 14

15 Project Management: fasi del framework È la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2. Principali deliverable: Report di avanzamento Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati) Management Plan (aggiornato) Report di performance Pagina 15

16 Project Management: fasi del framework Trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura del progetto e review post-implementazione. Principali deliverable: Management Plan (aggiornato) Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura Memo di completamento progetto Report della review post-implementazione Pagina 16

17 Strumenti: la Work Breakdown Structure È la scomposizione del progetto in parti più piccole (WBE/Task) secondo una struttura ad albero Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto. Pagina 17

18 Strumenti: la Work Breakdown Structure Codice W.B.S. W.B.E. Pagina 18

19 Regole per la costruzione della W.B.S. Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element o Task) rappresenta un attività per la quale deve essere possibile definire: una precisa descrizione del lavoro da compiere; la durata; le risorse che realizzeranno l attività e la responsabilità dell esecuzione; il costo; Le rilevazioni di avanzamento lavori. Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore Il lavoro richiesto per portalo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti. Pagina 19

20 Esempio di W.B.S. Pagina 20

21 Strumenti: il diagramma di Gantt È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa. Pagina 21

22 Strumenti: il diagramma di Gantt A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Pagina 22

23 Strumenti: il diagramma di Gantt Lo scopo di tale rappresentazione è: definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata); definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento definire eventi o date chiave (milestones) Pagina 23

24 Strumenti: il diagramma di Gantt A B ATTIVITA' C Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc. MILESTONES D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO Pagina 24

25 Strumenti: il diagramma di Gantt Pagina 25

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