Ettore Turra Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Provincia Autonoma di Trento Ettore Turra

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1 IL PROJECT MANAGEMENT NEL SERVIZIO SANITARIO L esperienza dell APSS di Trento Bolzano, 8 maggio 2008 Auditorio del Palazzo Provinciale 12 Ettore Turra Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari Provincia Autonoma di Trento Profilo dell autore Ettore Turra Direzione Generale, Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari - Provincia Autonoma di Trento Informazioni generali Nato il 22 dicembre 1962 a Monza (MI) Sposato (Carolina), due bambini (Giacomo e Francesco) Sport e hobby: da ragazzo motocross; oggi sci, viaggi e letture 15+ anni di esperienza nel settore dell Information Tecmology e della Consulenza Aziendale (J.D. Edwards, Andersen & Co, Siebel Systems) Formazione e titoli Laureato in Economia Aziendale (Università Bocconi di Milano) Pubblicazioni più recenti: informatica sanitaria (ehealth), valutazione delle tecnologie sanitarie (HTA) e Project Management Senior Project Manager Certificato IPMA (level B, cspm) in Austria Ruoli attuali/recenti Innovazione Organizzativa e Gestione del Cambiamento dell APSS Project Management Officer (PMO) dell APSS Program Manager, Programma Sviluppo Risorse Umane dell APSS Responsabile Programma Obiettivo XIII PAT (2006 e 2007) Professore a contratto presso il corso di Laurea in Tecniche di Radiologia Medica per Immagini e Radioterapia, Facoltà di Medicina e Chirurgia dell Università di Verona 2 Page 1 1

2 Argomenti CONTESTO La Provincia Autonoma di Trento (PAT) L Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS) APSS è un azienda orientata ai processi e ai progetti SVILUPPO DELL APPROCCIO DI PROJECT MANAGEMENT I progetti nell APSS Perché l APSS ha adottato un approccio di Project Management Come: il progetto di avvio del PMO (2004) I FATTORI DEL PROJECT MANAGEMENT Disegno dell organizzazione orientata ai progetti Competenze di Project Management Il PMO quale funzione d integrazione Servizi del PMO: coordinamento del portafoglio progetti Servizi del PMO: supporto al project e program management Strumenti per il Project Portfolio ed il Project Management Il sito Intranet per la Gestione dei Processi e dei Programmi I RISULTATI DEL PROJECT MANAGEMENT Aumento della qualità e dell impatto dei progetti I metodi di Project Management migliorano i processi aziendali PIANO DI MIGLIORAMENTO E DI SVILUPPO Grado di maturità del PM in APSS (benchmarking - dicembre 2006) Maturità del PM nell APSS interpretazione e piano d azione Sviluppo dei servizi del PMO CONCLUSIONI Il valore del Project Management nell APSS 3 CONTESTO 4 Page 2 2

3 La Provincia Autonoma di Trento - PAT (valori anno 2003 ove non diversamente specificato Fonte: ISTAT) Abitanti (2005): Densità (abitanti per km 2) : 78 vs. 192 PIL pro capite (in ): 28,495 vs (+ 28% superiore alla media nazionale) Tasso di disoccupazione (2004): 3,2 % vs. 8,2 % Giorni di presenza turistica: 30M/anno Tasso natalità (X ab.): 10,18 vs. 9,44 Speranza di vita alla nascita (in anni): M=77,7 vs. 77,8 F=84,6 vs. 83,7 Tasso di mortalità (x 1.000): 9,53 vs. 10,18 Mortalità infantile (quozienti x nati vivi): 3,0 vs. 4,4 Popolazione >= 65 anni (in valore % nel 2004): 18,5 vs. 19,5 Una situazione orografica complessa 70% PAT > 1,000 mt. 5 L Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS) L Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS), una delle maggiori aziende sanitarie in Italia, gestisce i servizi e le attività sanitarie pubbliche per l intero territorio provinciale. L azienda fornisce al proprio bacino di utenza i seguenti servizi principali secondo i più elevati standard professionali: Promozione della salute Medicina preventiva Assistenza primaria ed ospedaliera Riabilitazione Assistenza psichiatrica Oltre 7,400 dipendenti (4000+ medici / infermieri) 390 medici di medicina generale e 79 pediatri di libera scelta convenzionati 2 ospedali principali (hub) e 5 ospedali di distretto (spokes); punti di erogazione ambulatoriale diffusi nel territorio con circa 2,600 agende di prenotazione Accordi con strutture ospedaliere ed ambulatoriali private e con 52 residenze sanitarie assistenziali Bilancio di esercizio 2006: EUR 923M; in equilibrio 6 Page 3 3

4 APSS è un azienda orientata ai processi e ai progetti Migliorare i risultati significa agire sulla complessa rete dei processi attraverso i quali l APSS fornisce i propri servizi Nella ricerca dell eccellenza in sanità, APSS ha adottato il modello EFQM per valutare i diversi approcci rivolti al raggiungimento del miglior livello di risultato L orientamento ai risultati comprende l applicazione dei metodi e degli strumenti del Project Management (PM) in alcune aree chiave della gestione 7 SVILUPPO DELL APPROCCIO DI PROJECT MANAGEMENT 8 Page 4 4

5 I progetti nell APSS Progetti di miglioramento organizzativo e dei processi di livello aziendale Progetti di cambiamento delle tecnologie informatiche e sanitarie, a valenza interdisciplinare ed interdipartimentale Obiettivi annuali specifici assegnati dalla Provincia Autonoma di Trento (PAT) Numerosi progetti di miglioramento continuo (anche di piccola dimensione) per aumentare l efficacia e l efficienza dei servizi resi (promozione della salute, miglioramento della pratica clinica, qualità delle cure, ecc.) Innovation..as new products, business processes and organic change that create wealth or social welfare. ( ) These days much innovation happens in processes and services Fonte: The Economist Oct 11th Perché l APSS ha adottato un approccio di Project Management Numerose attività chiamate progetti, in massima parte imprecisate Diverse sovrapposizioni tra i progetti alcuni concorrenti sugli stessi obiettivi Progetti definiti in modo coincidente rispetto i confini delle unità organizzative che li svolgono Alcuni importanti progetti senza sufficiente visibilità e trazione Ogni progetto gestito come un entità separata 10 Page 5 5

6 Come : il Progetto di avvio del PMO (2004) Fase Pre Progetto Diversi progetti sconosciuti e con bassa trazione a livello aziendale Alcuni progetti concorrenti sugli stessi obiettivi Proprietà dei progetti in qualche caso imprecisata Grado di definizione spesso insufficiente o disomogeneo Ogni progetto come un entità separata Avvio del Progetto Data: Marzo 2004 Documento di proposta Evento: Riunione di assegnazione ed avvio del progetto Sviluppo del PMO Obiettivi del progetto: Definizione organizzativa del PMO Sviluppo delle competenze di PM (Metodi di) Gestione del portafoglio progetti Non-Obiettivi/Esclusioni: Conduzione diretta dei progetti, in sostituzione dei PM Fasi principali: 1. Project Management 2. Analisi Organizzativa 3. Implementazione pilota 4. Controllo ed estensione 5. Completamento e transizione Chiusura Post Project Progetto Phase Data: Gennaio 2005 Portafoglio Progetti 2005 e PMO stabiliti. Evento: presentazione finale Fase Post Progetto Portafoglio Progetti Prioritari allineato con il programma annuale ed il budget Portafoglio governato Aumento della soddisfazione dei clienti e dei dipendenti. Maggiore flessibilità organizzativa Comitato Guida C.Favaretti (PO), P.Depieri, A.Toniolatti Organizzazione del Progetto Project Management E.Turra (PM), G.Heinrich (Coach) Team esperti: V.Dapor, C.Ferri, R.Sanniccolò, E.Moser Team Formazione: A. Dalponte. E.Turra, G.Heinrich Ettore Turra - Case Study Presentation for IPMA level B certification I FATTORI DEL PROJECT MANAGEMENT 12 Page 6 6

7 Disegno dell organizzazione orientata ai progetti Direzione Generale PMO Direzioni Centrali Ospedali (2) Distretti (11) Direzione Cura Promozione Salute Amm.ne & Finanza Personale & SI SIST pool esperti SSI pool esperti Pool Esperti Funzionali (Virtuale) Progetti Progetti Progetti Gruppo di Valutazione Investimenti 13 Competenze di Project Management Personale APSS formato nel Project Management alla fine del 2007 Anno Totale Numero di persone formate Medico Scientifica (*) Per area Tecnico - Amministra tiva Introduzione al PM /Seminari (1/2 gg.) Per tipo di corso Project Management controlling (3 gg) Project Management Base (4/5 gg.) Numero di giornate erogate * Medico/infermiere/Farmacista/Biologo Certificazioni IPMA (P-M-Austria) dato cumulativo 1 livello B (ricertificato nel 2008) 3 livello D 14 Page 7 7

8 Il PMO quale funzione d integrazione OBIETTIVI PRINCIPALI Fornire direzione e coordinamento complessivo alle politiche, ai programmi ed ai progetti d innovazione e miglioramento dei processi e dei sistemi che l Azienda realizza per migliorare l efficienza e l efficacia dei servizi offerti Assicurare che i processi aziendali ed i sistemi informativi che li supportano rispondano alle direttive, agli indirizzi ed ai sistemi di gestione per la qualità dell Azienda SERVIZI DEL PMO COORDINAMENTO DEL PORTAFOGLIO PROGETTI SUPPORTO AL PROJECT E PROGRAM MANAGEMENT SUPPORTO ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E AL MONITORAGGIO DEI S.I. PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE (GESTIONE DEL) 15 Servizi del PMO : coordinamento del portafoglio progetti COORDINAMENTO DEL PORTAFOGLIO PROGETTI ATTIVITA Coordinare la classificazione e la selezione dei progetti nel portafoglio (con il gruppo di valutazione) Coordinare l assegnazione, l avvio e l eventuale interruzione dei progetti e dei programmi Promuovere l apprendimento e le connessioni tra i progetti (comunicazione) Organizzare il database del portafoglio progetti, la reportistica e le riunioni di revisione mensile OUTPUT Ogni proposta d investimento valutata secondo un metodo unico (equità tra progetti nuovi e in corso) Portafoglio progetti maggiormente allineato ed ottimizzato (massimizzazione delle sinergie) 16 Page 8 8

9 Servizi del PMO: supporto al project e program management SUPPORTO AL PROJECT MANAGEMENT ATTIVITA Sviluppare la strumentazione di project management (manuali, formati, ecc.) Fornire consulenza ai team di progetto (avvio, chiusura, analisi dei rischi) Agire per lo sviluppo delle competenze individuali di PM (formazione, coaching) Agire per lo sviluppo delle competenze organizzative di PM (benchmarking, diffusione conoscenze) OUTPUT Maggiore omogeneità tra i progetti e all interno delle organizzazioni di progetto Trasparenza and comunicazione nei progetti, tra i progetti e verso le parti interessate Maggiore qualità del project management 17 Strumenti per il Project Portfolio ed il Project Management Linee guida e strumenti per la selezione del portafoglio progetti e l assegnazione dei progetti (procedure, schede, matrici di valutazione e criteri espliciti) Reportistica direzionale del Portafoglio Progetti (dashboard) Linee guida e formati standard di project management (processi IPMA APSS) Piani di progetto standard per i progetti d implementazione e di approvvigionamento Programmi formativi interni e relativi materiali di supporto Pacchetti di consulenza interna di project management a supporto dei team di progetto (in particolare per l avvio dei progetti complessi; il controllo periodico; la chiusura dei progetti; workshop per l analisi del rischio) Il sito intranet per la Gestione dei Processi e dei Progetti (http://intranet.apss.tn.it/proj) 18 Page 9 9

10 Il sito Intranet per la Gestione dei Processi e dei Progetti GESTIONE PROCESSI AZIENDALI GESTIONE INTEGRATA DEI PROGETTI E DEI PROCESSI AZIENDALI SUPPORTO A STRATEGIA E GOVERNO IT Strumenti e linee guida PROGRAMMA SVILUPPO (RU) RISORSE UMANE PORTFOLIO MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT Strumenti e linee guida Processi e Strumenti RU Modello delle Competenze APSS Progetti Portafoglio Progetti Aziendale Portafoglio Obiettivi PAT Strumentazione di PM Sviluppo Competenze di PM Sistemi Informativi RU Progetti SIST 19 Supporto ai Progetti e ai Programmi I RISULTATI DEL PROJECT MANAGEMENT 20 Page 10 10

11 Aumento della qualità e dell impatto dei progetti QUALITA DEI RISULTATI Descrizione Progetti Pilota Accettazione Unica delle prestazioni ambulatoriali e di laboratorio Sistema Informativo Ospedaliero (SIO) - Estensione del sistema agli ospedali di Tione-Cavalese-Cles SIO - estensione del sistema a Rovereto SIO - definizione delle specifiche funzionali e tecnologiche per l evoluzione della soluzione Trasloco del Distretto di Trento nella nuova sede del CSS Ottimizzazione del processo di MEV Standardizzazione dei processi e dei sistemi di gestione della diagnostica di laboratorio Sistema Direzionale per il controllo di gestione Progetto di cambiamento SSI SIO 05 Sviluppo ed avviamento pilota dei moduli per la gestione dei dati clinici individuali a livello provinciale Start feb-04 feb-04 feb-05 mar-05 gen-05 apr-05 feb-05 mag-05 feb-05 set-05 End dic-04 dic-04 giu-05 lug-05 set-05 set-05 nov-05 feb-06 giu-06 lug-06 Duration % dei progetti in portafoglio negli ultimi tre anni conclusi secondo i piani Durata dei progetti ± 12 mesi ELEVATO IMPATTO DEI PROGETTI PROGRAMMA SIO = 2500 utenti in tutti gli ospedali della provincia PACS APSS = 250 utenti in radiologia tutti i medici richiedenti le prestazioni Progetto AMPERE = 200+ MMG connessi = ± assistiti Trasfusionale Nuovo sistema dipartimentale aziendale GIS Gestionale per la gastroenterologia gen-06 gen-06 dic-06 dic Trasloco CSS tutti i cittadini di Trento Ampere Servizi di collaborazione con i medici di medicina generale ed i pediatri di libera scelta Intersa Collegamento con le RSA apr-06 feb-06 gen-07 gen Progetto LIS - da 11 a 1 sistema 7M di esami all anno Programma SIO Estensione del sistema di gestione dei dati clinici individuali a tutti gli ospedali della PAT ott-06 lug VALORE ECONOMICO (EUR) Programma PACS APSS Archiviazione e comunicazione delle immagini radiodiagnostiche individuali Programma Risorse Umane (P1) disegno e sviluppo dei metodi e sistemi per la gestione del personale giu-06 gen-06 ott-07 ott M risorse esterne impiegate (3 anni) ±3M capitale IT investito ogni anno nel portafoglio progetti 21 I metodi di Project Management migliorano i processi aziendali (*) Project Management Program Management Project Management Dimensions Assurance of Quality in Projects Assignment of a Project or Program Company Wide Key Processes 1 Leadership Development 2 Policy and Strategy Implementation 3 People Management 4 Management of Partnerships and Resources 5 Healthcare services design, delivery and support Project Portfolio Coordination Organizational design of POC Personnel Management Process Management N/A ( ) Significant match (Project Management supports APSS Company key process in EFQM reports) Interpretazione: Sintesi dei metodi di PM presenti nei rapporti APSS/EFQM che sono stati rilevati sui macro-processi aziendali Per ogni dimensione del PM, la matrice illustra ad alto livello i processi chiave aziendali che sono supportati dal PM La gestione del Portafoglio Progetti ed la presenza di un PMO, in aggiunta al Project Management, indirizza diversi processi ed obiettivi principali aziendali (sebbene i maggiori rocessi dell APSS non siano organizzati per progetti) Il PM assicura che i servizi sono disegnati e migliorati sulla base dei bisogni dei clienti e promuove l integrazione tra le parti (*) E.Turra: PROCESS AND PROJECT MANAGEMENT IN AN EFQM AWARDED 22 HEALTHCARE PROVIDER: HOW DO THEY RELATE EACH Ettore OTHER Turra APSS pm days Trento 07 Page 11 11

12 PIANO DI MIGLIORAMENTO E DI SVILUPPO 23 GRADO DI MATURITA DEL PM IN APSS (dicembre 2006) 24 Page 12 12

13 Maturità del PM nell APSS Interpretazione e piano di azione Punti di forza: Assegnazione di un progetto o programma Coordinamento del portafoglio progetti Networking tra i progetti Punti di debolezza: Alcune dimensioni della gestione dei progetti: la pianificazione delle risorse e dei costi; la comunicazione; la valutazione dei progetti in chiusura Gestione del personale: il project management non è riconosciuto come una professione; assenza di requisiti specifici per la selezione e lo sviluppo individuale dei PM Piano di miglioramento: Migliore applicazione di alcuni metodi di PM in fase di avvio, controllo di progetto e chiusura di progetto Revisione dell offerta formativa (inizio 2008) Aumento della diffusione delle conoscenze interne ed interne all Azienda 25 Sviluppo dei servizi del PMO MANTENERE: Coordinamento del Portafoglio Progetti Supporto ai Project Manager (assistenza e formazione sul campo) Programma Sviluppo Risorse Umane (gestione del) SVILUPPARE: Capacità e Metodi di gestione dei processi: Standard aziendali di rappresentazione, descrizione, mappatura dei processi Supporto alla gestione ed ottimizzazione dei processi da parte della linea Standard e linee guida dei processi specifici di supporto dell IT RIDURRE: Ruolo diretto nella committenza e nella gestione dei progetti (al momento > 50% del livello di attività per 3 FTEs) 26 Page 13 13

14 CONCLUSIONI 27 Il valore del Project Management nell APSS Aumento della flessibilità organizzativa grazie all uso di organizzazioni temporanee trasversali rispetto l organizzazione permanente aziendale Un numero inferiore di progetti intrapresi, maggiormente allineati alle strategie e agli obiettivi dell azienda Una migliore qualità (prevedibilità) dei risultati dei progetti (75% dei progetti negli ultimi tre anni conclusi in buono stato e nel rispetto dei piani) Un maggiore valore per il numero massimo di dipendenti e di cittadini (i progetti ad elevato potenziale sono favoriti rispetto alle implementazioni verticali, coincidenti con i confini delle unità organizzative) Elevato potenziale per l apprendimento organizzativo ed individuale Metodi e processi di PM applicabili per la realizzazione di progetti di miglioramento anche di piccola dimensione in area clinica e sanitaria (ad es. sviluppo di linee guida cliniche, progetti di miglioramento della qualità delle cure, ecc.) 28 Page 14 14

15 Appendice: CASI APPLICATIVI 29 Esempi di applicazione del Project Management nell APSS I esempio: il Programma di Sviluppo delle Risorse Umane dell APSS Un vasto progetto di sviluppo organizzativo per fasi II esempio: il Progetto PACS dell APSS Un progetto d informatizzazione clinica di livello aziendale 30 Page 15 15

16 GRAZIE PER L ATTENZIONE!!! 31 Page 16 16

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