Quaderni ottobre Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e valore. Premessa. Collaborare richiede fiducia e stima

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1 15 12 ottobre 2010 APPUNTI DIGITALI Quaderni Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e valore Contenuti: Premessa Lo scenario umano Non c è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa) Come procedere? Modalità di intervento e destinatari Esperienze, competenze e collaborazione nella pratica del metodo Premessa Lo scenario umano La crescente articolazione e complessità delle attività umane comporta una sempre maggiore necessità di collaborare ed integrarsi. Collaborare richiede fiducia e stima Nella conduzione delle attività economiche, allo stesso modo dei singoli, anche PMI e professionisti devono ormai da tempo vincere la sfida della capacità di aggregazione e cooperazione che sappia ampliare le opportunità di business attraverso maggiori sinergie, offrire un espressione più ampia di prodotti e servizi ed un amplificazione delle potenzialità derivanti dallo sviluppo di nuove opportunità attraverso un bacino più ampio di idee, creatività e capacità di sviluppo di progetti concreti e su scala più ampia. La collaborazione tra le persone è una questione di comunicazione, conoscenza personale e, in definitiva, di stima e fiducia reciproca. Ciò vale tra imprenditori di PMI quando si parla di far rete di impresa, tra professionisti che vogliano collaborare e tra collaboratori e dipendenti di una stessa impresa che si vogliano coinvolgere e stimolare come elementi portatori di creatività e nuove opportunità. Nelle riunioni e negli incontri tradizionali le persone partecipano, ascoltano esperti, ma non entrano quasi mai realmente in contatto tra loro. Ascoltando si rendono razionalmente conto che fare rete e collaborare è necessario sia tra imprese diverse che reparti o divisioni di una stessa azienda, ma in effetti vi è spesso qualcosa che blocca il procedere. 1

2 Cosa serve perché le persone decidano di unire le forze e collaborare costruttivamente? Il primo fattore è la fiducia. Il secondo fattore è la stima. Fiducia e stima come risutato di un graduale proceso di avvicinamento basato sulla conversazione Entrambi si sviluppano attraverso un processo di conversazione che, se si completa positivamente, crea relazioni paritetiche basate sul rispetto reciproco. Conversando ci si aggrega inizialmente intorno a comuni valori, modi di ragionare, ad un etica degli affari e in questo processo si costruisce la fiducia e la stima. Quindi la collaborazione e le reti non nascono suggerendo o imponendo dall alto concetti, modelli e trasferendo delle nozioni e delle informazioni. La collaborazione ed i progetti di collaborazione (tra imprese come reti di impresa, nell impresa per lo sviluppo di nuove opportunità) emergono dall interazione tra le persone, attraverso contatti finalizzati, stimolanti, coinvolgenti ed anche divertenti e diversi dal solito. Non c è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa) Dal punto di vista dell organizzazione e dell applicazione delle nuove tecnologie emergono poi sempre più due importanti elementi: Organizzazione e informatizzazione - la relazione fra il cambiamento organizzativo e l applicazione di nuovi strumenti: l orientamento a nuovi principi dell organizzazione stimola e consente l introduzione efficace di nuovi strumenti ICT; questi ultimi, a loro volta, contribuiscono in modo rilevante a rafforzare e diffondere nuovi comportamenti che trasmettono i principi stessi dell organizzazione - la relazione fra strumenti e Sistema Informativo: l esigenza di strumenti che abilitino processi decisionali e di collaborazione aperti e adattativi spinge verso lo sviluppo di un Sistema Informativo più flessibile e costruito intorno alle persone, avvolgendole naturalmente e garantendo elevati livelli di sicurezza, integrazione e prestazioni. La presenza di un Sistema Informativo con una governance e un architettura efficace, d altra parte, responsabilizza l organizzazione e le persone a prendere decisioni relative al proprio ambiente di lavoro. Un mancato riconoscimento o un inefficace gestione di queste relazioni, al contrario, può innescare reazioni negative che si traducono in resistenza al cambiamento. L esperienza, inoltre, mette in luce come le logiche di governance tradizionali, basate su rigidi schemi gerarchici top down, risultino sempre più inefficaci con l opportunità di orientarsi verso approcci basati sulla conversazione, l attenzione agli individui, alla facilitazione della collaborazione e dell aggregazione che trovano il supporto nelle soluzioni web 2.0, enterprise 2.0. I principali nuovi elementi di una Governance aziendale: - leadership e senso di direzione: più che l imposizione di piani dettagliati, sono la coerenza, l esempio e la comunicazione che forniscono senso di direzione diffondendo al contempo entusiasmo 2

3 - mutua influenza e amplificazione del merito: le iniziative dei singoli e le pratiche innovative interne ed esterne vengono rese visibili in modo da innescare processi di confronto positivo, riutilizzo e mutua influenza Nuovi elementi di una governance aziendale - trasparenza e accessibilità dell informazione: le persone devono aver accesso alle informazioni per loro rilevanti e la comunicazione deve fluire apertamente senza restrizioni, a meno che non sussistano oggettive esigenze di riservatezza. - decision making diffuso: le persone devono essere stimolate a condividere decisioni di livello superiore e ad assumersi la responsabilità di iniziative autonome, legate alla propria sfera di competenza. Come procedere? L idea di fondo, che nasce dalle riflessioni di chi opera in questo campo, è che sia improponibile calare dall alto l idea ed un metodo per collaborare e far rete, in quanto il tutto può nascere solo da un presupposto di fiducia, stima, e condivisione reciproca di esigenze, idee, valori e convinzioni che si deve costruire naturalmente. Quindi ecco il perché di un approccio che si prospetta su diversi livelli, tra loro indipendenti e praticabili separatamente a seconda delle situazioni e delle occasioni. La facilitazione delle condizioni che portano all aggregazione Il primo livello, che potremmo chiamare Facilitazione alla rete/aggregazione, è finalizzato alla facilitazione delle condizioni e delle relazioni per imprese, imprenditori e professionisti che già non le abbiano maturate e nasce in genere dalla collaborazione con le Associazioni di categoria. Come fare? Questa è un attività di eventi coordinati da organizzare con le Associazioni, con un adeguata comunicazione che crei curiosità ed attesa e che si potrebbero definire come tavoli di creatività. Il tutto deve inoltre essere supportato dalla creazione di un social network e da strumenti tecnologici ed organizzativi per creare un circuito di conversazione privato dei partecipanti con il fine complessivo di alimentare e supportare la formazione di gruppi di interesse ed aggregazione attorno a esigenze, idee, valori, empatie, ecc, favorendo il passaggio ad un secondo livello. Es.: L Associazione con cui si opera promuove/comunica l iniziativa Si crea/predispone un social network per il circuito di conversazione/interazione dei partecipanti 1 evento: tavoli di coaching / brainstorming in gruppi di lavoro che si formano naturalmente e da cui emergono idee, valori, elementi di aggregazione e gruppi di interesse Le idee ed i gruppi di interesse si iniziano a sviluppare sul social network e vengono seguiti, stimolati, portando naturalmente verso successivi eventi/tavoli di aggregazione e di rafforzamento dei gruppi 3

4 2 evento: tavoli di coaching / brainstorming per gruppi di interesse/aggregazione, per l ulteriore sviluppo delle idee e, con esse, della fiducia e della conoscenza reciproca dei partecipanti. Utilizzo del social network, di altri strumenti di gestione delle idee e di eventuali ulteriori eventi/incontri per sviluppare, nei gruppi di aggregazione dei partecipanti, gli argomenti di progetto maggiormente sentiti Il secondo livello è quello di Co-design e Co-working ; esso è orientato a figure ed imprese che già abbiano avuto modo di conoscersi e siano in relazione tra loro (si fidano e si stimano a vicenda), e che hanno l intenzione di sviluppare collaborazione ed una rete senza disporre di un sufficiente bagaglio di tempo, risorse ed idee per farlo autonomamente. Come fare? Capendo e sintetizzando le esigenze e gli obiettivi comuni Facilitare la formazione e lo sviluppo delle idee, trasformandole in progetti di nuove opportunità Individuando gli elementi dell integrazione (aree, funzioni, organizzazione, normative, prodotti/servizi, mercato ecc) Definendo, insieme alle imprese, il progetto di integrazione nelle sue varie componenti organizzative, strumentali, tecnologiche, finanziarie Per svolgere quest attività all interno delle imprese coinvolte, con le imprese e come parte di esse, occorre: favorire la formazione delle idee e lo sviluppo in progetti; molte idee sono già presenti e bisogna favorirne l emersione, affiancandone anche altre che derivano da altri punti di vista, anche esterni all azienda stessa migliorare il grado di integrazione e partecipazione delle diverse strutture coinvolte (collaboratori e personale) anche attraverso capacità di coaching e counseling (favorire insomma il passaggio dalla cultura aziendo-centrica alla cultura di rete. Es.: Si crea/predispone un social network e strumenti per la gestione delle idee per il circuito delle imprese Metodo e strumenti Incontro/i: tavoli di coaching /brainstorming per gli imprenditori/manager da cui sviluppare le linee guida (esigenze e obiettivi) dell integrazione Le linee guida si sviluppano sul social network (gruppi di disussione, sondaggi, webmeeting per accelerare i tempi,ecc) e devono essere facilitati, stimolati verso successivi eventi/incontri di verifica Il tutto fino alla definizione dei requisiti dell integrazione da parte degli attori (esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei risultati) Sviluppo della comunicazione nelle aziende delle linee guida e del coinvolgimento di collaboratori e personale, anche nella sollecitazione di idee e opinioni attraverso il social network, di altri strumenti di gestione delle idee e di eventuali ulteriori incontri per il loro sviluppo e la raccolta di informazioni, dati, processi, ecc. 4

5 Definizione del progetto e creazione dei gruppi di lavoro aziendali nei dei diversi sotto-progetti e sviluppo del loro co-design L obiettivo è la definizione del progetto per sotto-progetti/aree in termini di chiare specifiche, aspetti funzionali ed operativi, tempi, costi, sviluppo economico dell investimento (finanziamento, ritorni, ecc) La necessità di cambiare il punto di vista Anche i nuovi strumenti aiutano L importanza delle esperienze e delle competenze In ogni fase gli strumenti sono un acceleratore dei vari processi: i social media per consentire la conversazione, l aggregazione di idee/culturale, la trasparenza e la condivisione, favorire il senso di direzione e l entusiasmo, il decision making diffuso; strumenti di ufficio virtuale per favorire il lavoro di gruppo tra realtà (aziende e persone) dislocate sul territorio in zone geografiche diverse. Le esperienze/competenze relative ai processi, alla gestione aziendale, alle normative, ecc ovviamente sono alla base delle considerazioni organizzative, funzionali ed operative. La capacità di gestire lo sviluppo delle idee attraverso pratiche di coinvolgimento e partecipazione costituiscono l elemento nuovo di amplificazione delle opportunità e dei risultati, che si contrappone all atteggiamento tradizionale di ricorrere a dei consulenti aziendali demandando ampiamente ad essi l intero processo di progettazione/sviluppo,, con il rischio di subirne poi il risultato e gli effetti. I professionisti e le società di consulenza devono per contro essere pronte e disponibili ad affrontare queste sfide al fianco delle imprese anche con la volontà e l apertura nei confronti di forme di compartecipazione al rischio d impresa o a forme di compenso ampiamente basate sui risultati ed obiettivi. Al terzo livello possiamo porre la più tradizionale Realizzazione dei progetti, ossia la fase realizzativa di sviluppo specifico di tutte le attività organizzative, tecniche ed operative per la messa in atto del progetto (in questo caso di integrazione/di rete ma non necessariamente solo questo). Come fare? questa è una fase operativa di realizzazione che dipende dall entità del progetto e dal tipo di operazioni da effettuare, ma tutte comunqe sempre sviluppate con un metodo che mantenga sempre a fuoco i punti elencati precedentemente nel paragrafo Non c è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa). La realizzazione, come progetto, delle nuove opportunità Lo schema grafico poco più avanti riassume i passi di attuazione del secondo e terzo livello, attuabili in presenza di adeguate condizioni di aggregazione: Co-design e co-working Realizzazione dei progetti Infine, per ultimo ma non ultimo, val bene osservare che un "modello" basato su facilitazione/sviluppo/gestione delle idee, co-design/co-working di progetti di sviluppo di business e loro realizzazione è applicabile anche ad una singola impresa, nella facilitazione e generazione interna di nuove opportunita di busiiness. 5

6 Procedere con metodo Modalità di intervento e destinatari Lo schema di interventi prospettato si presta ad essere attuato attraverso associazioni di categoria e anche direttamente sulle imprese. Nel primo caso il ruolo ed il compito della facilitazione alla rete è il momento di avvio; esso può portare allo sviluppo di relazioni, conoscenze ed idee che si consolideranno poi in progetti di rete tra imprese o in sviluppo di nuovi business a livello di singole imprese. Nella figura seguente sono schematizzati i casi. Come intervenire e nei confronti di chi 6

7 Esperienze, competenze e collaborazione nella pratica del metodo Esperienze e competenze In ogni campo vi sono esperienze (che portano alla capacità di comprendere più rapidamente e meglio esigenze, problemi e situazioni, intuendo possibili vie di soluzione e di proposta) e competenze (che raccolgono le conoscenze tecniche della materia e degli strumenti utili allo sviluppo delle soluzioni). In ogni settore le competenze sono sempre più numerose, complesse e variabili. Anche le principali aree coinvolte in un processo di sviluppo di business risultano assai ampie: Ampiezza del campo di azione BIM Business Information Management Strategie e organizzazione del sistema informativo (hw e sw) e delle infrastrutture ICT, adeguatezza alle esigenze ed alla cultura aziendale, normative F&C Finanza e controllo Controllo di gestione, analisi economico-finanziaria, analisi costi e performances, project financing MVC Marketing, vendite e comunicazione OPE Operations Sviluppo prodotto, approvvigionamenti, logistica, produzione, assistenza e supporto ORG Organizzazione Processi aziendali, coaching, formazione, outsourcing, monitoraggio e KPI SIM Sviluppo di impresa Spinoff, startup, rilancio Pensare di avere in casa tutto (sia a livello di imprese che di società di consulenza) è in generale assai arduo e in molti casi anche eccessivamente presuntuoso. e allora come si può fare? Collaborare e fare rete a tutti i livelli creando un core team che sappia sintetizzare ed integrare al meglio, per esperienze e competenze, le capacità di gestione sulle sei aree di focus indicate sopra. Nel core team e nelle sue figure chiave sono essenziali le capacità di project management nella specifica area, di collaborazione ed aggregazione a livello di core team e quelle che consentono di ricercare, selezionare, organizzare e gestire una rete di collaborazioni esterne complementari attinenti alla propria area di focus. Le collaborazioni sono costituite da professionisti, società e soggetti esterni utili alla realizzazione delle parti di progetto attinenti all area di focus. Tutto ciò porta alla necessaria diffusione di una cultura e ad un approccio di collaborazione che si sviluppi attraverso reti di professionisti e società di consulenza a loro volta in rete con imprese e reti di impresa, tutti 7

8 con l obiettivo di valorizzare capacità, creatività, flessibilità, efficienza, insieme ad un obiettivo di economia di scala che altrimenti le imprese ed i professionisti italiani (e in molti casi anche europei) difficilmente riuscirebbero a raggiungere operando isolatamente. Altri articoli o riferimenti dell autore sull argomento: PMI: fare rete è una necessità non rinviabile I doveri (di fronte a se stesso) del Committente ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed economica Idea management, creatività, innovazione e invenzione Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione globale Cloud computing: luci e ombre Social CRM: social networks e CRM Collaboration Tools : l unione fa la forza Innovazione flessibile e graduale 8

9 i n g. R o b e r t o G a l l e r a n i a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree: Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni: Gestione elettronica dei documenti Fattura elettronica e conservazione sostitutiva Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica delle informazioni Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management" BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti) CRM: Customer Relationship Management Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel settore manifatturiero meccanico Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l adaptive enterprise e la business continuity : Architetture di elaborazione in cluster Virtualizzazione e consolidamento Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi Collocazione in data center di sistemi ed Application Service Provisioning Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi: Electronic Document Management Product Data Management / Product Lifecycle Management Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM Gestione dei processi di formazione aziendali Progetti speciali Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico. Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile) Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile Quaderni OTTOBRE Iscrizione all'albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: Via Berlinguer n Castel San Pietro Terme - BO