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1 Firenze 31 Maggio 2012 Donatella Calderini Direttore PMI-NIC Branch Toscana ed Umbria Branch Toscana ed Umbria PMI Project Management Institute 1

2 Sito E riconosciuto a livello internazionale come l ente più autorevole nel campo del Project Management È stato fondato nel 1969 negli Stati Uniti con lo scopo di uniformare le pratiche comuni alla gestione di progetto nei settori più disparati Nel 1983 ha pubblicato il primo studio per lo sviluppo di procedure e concetti necessari a supportare la professione nel Project Management Le attività principali del PMI Pubblicazioni periodiche PM Network, una rivista professionale mensile Project Management Journal, una rivista professionale trimestrale PMI Today, la newsletter mensile del PMI Leadership Through Project Management, rivista annuale 2

3 Le attività principali del PMI Pubblicazione di standard professionali The PMBOK Guide -Fourth Edition Practice Standard for WBS PM Competency Development Framework Government Extension of the PMBOK Guide Construction Extension to the PMBOK Guide OPM3 Organizational Professional Management Maturity Model U.S. Department of Defence Practice Standard for Earned Value Management Combined Standards Glossary The Standard for Program Management The Standard for Portfolio Management Gli standard PMI Pubblicazione di standard professionali 3

4 Le certificazioni del PMI Il PMI Northern Italy Chapter 4

5 Il PMI -Northern Italy Chapter Il PMI -Northern Italy Chapter è il punto di riferimento per tutti gli interessati alle tematiche del project management dell'italia centro-settentrionale Fondato nel 1996 da un gruppo di pionieri provenienti dal mondo aziendale, accademico e professionale, il Chapter si è da subito caratterizzato come un punto di aggregazione aperto in cui confluiscono esperienze e competenze differenziate per settore, azienda, area geografica Ad oggi oltre soci Una sede centrale a Milano Quattro branch:» Piemonte-Valle d Aosta (Chivasso),» Veneto(verona),» Toscana e Umbria (Firenze,Perugia),» Emilia Romagna-Marche (Bologna),» Friugli Venezia Giulia (Gorizia) Il PMI Northern Italy Chapter Branch Toscana & Umbria Donatella Calderini PMP Direttore PMI-NIC Branch Toscana e Umbria Mirella Conti Vice-DirettorePMI-NIC Branch Toscana e Umbria 5

6 PMI-NIC Branch Toscana & Umbria Il Branch Toscana & Umbria nasce dall esigenza, sentita da un gruppo di soci, di creare un polo di aggregazione sul territorio per per chiunque sia professionalmente interessato al project management. PMI-NIC Branch Toscana Umbria Partnership & collaboration

7 Partnership & collaboration 2011 Accademia Navale di Livorno Il Progetto è uno sforzo complesso che comporta compiti eseguiti da diverse organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti. Quando si parla di un progetto ci si riferisce all insieme di tutte le attività richieste per raggiungere un definito obiettivo realizzativo non continuo, né ricorrente, ottenuto mediante coordinamento di rapporti specializzati, e controllando durante tutto il periodo di realizzazione che l obiettivo prefissato sia raggiunto a condizioni predeterminate cioè tramite una combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere lo scepifico obiettivo con le secifiche risorse limitate. Aiuto..! 7

8 Il progetto E uno sforzo temporaneointrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico Temporaneità deve avere inizio e fine individuabili si completa quando gli obiettivi sono stati raggiunti si può interrompere se diventa chiaro che gli obiettivi non possono essere raggiunti o se i bisogni per cui era stato concepito non sussistono più realizza un prodotto che può essere non limitato nel tempo è realizzato da un team di persone che si separano alla fine del progetto Unicità non esistono due progetti che realizzano un prodotto/servizio identico può essere uguale ad altri prodotti ma differente nella locazione, nel proprietario, Il Project Management Il project management si occupa della pianificazione e della realizzazione di iniziative chiamate progetti. 8

9 Il Project Management Il Project Management è l applicazione di conoscenza competenze strumenti tecniche alle attività di progetto per raggiungere i requisiti dello stesso Descritto dal PMI nel PMBOK tramite processi Durante tutto il suo ciclo di vita è portato avanti dal team di progetto Le Knowledge Area PMI Knowledge Area è un concetto del PMI che consiste di nove discipline di gestione che descrivono il progetto da differenti prospettive. Tali discipline emergono in ognuna delle fasi di progetto in maniera trasversale. Tali aree del Project Managementdescrivono le conoscenze e le attività pratiche che compongono i processi di gestione di un progetto. Studiare e governare un progetto da questi diversi punti di vista è una necessità derivante dalla complessità che in genere lo caratterizza 9

10 Project Life Cycle I deliverable L insieme delle fasi in cui un progetto tipicamente è diviso. La scomposizione in fasi è utile per migliorare il controllo del progetto. Ogni fase è determinata dalla realizzazione di una o più deliverable (un prodotto del lavoro tangibile e verificabile) Le deliverables possono essere sia di prodotto che gestionali (output delle attività di Project Management) Input Project Manager Project Idea Team Fasi Iniziale I n t e r m e d i a Finale Deliverable di P.M. Deliverable di prodotto Project Charter BaselineProgress Prototipo AcceptanceLesson Learned Prodotto finale Il ruolo del Project Manager Il PMdeve convertire Inputin Output: Capital Materials Equipment Integration Facilities Services Information Personnel Il PMha bisogno di interpersonal skill, Products Profits conoscere bene l operatività, l organizzazione e la tecnologia. Il PM può avere molta responsabilità ma poca autorità ma deve avere capacità organizzative per gestire le relazioni tra: all interno del Project Team tra Project Team ed Organizzazione Funzionale tra Project Team e Senior Management tra Project Team ed Organizzazione Cliente 10

11 Il Project Manager Aree d Esperienza Inter- Personal Skills Comunicazione attiva, Leadership, Motivazione, Gestione conflitti Soluzione di problemi, Influenzare l organizzazione Undestanding the Project Environment Ambiente socio-culturale Ambiente politico-internazionale Ambiente fisico PMBOK Guide Ciclo di vita del progetto Gruppi di processo Aree di conoscenza General Management Knowledge And Skills Application Area Knowledge Standards & Regulations Funzioni aziendali, Tecnicismi Specializzazioni Settori industriali Regole e standard Finanza e contabilità, Acquisti, Logistica e forniture, Marketing Contratti e leggi commerciali, Sicurezza sul lavoro, Information Technology Organizzazione aziendale, amm.ne personale, Una considerazione.. Un progetto è sempre trasversale rispetto all organizzazione gap tra livelli manageriali gap tra aree funzionali + = Trasformazione di attività di funzione in attività di progetto isole operative 11

12 Il gioco di squadra Il successo di un progetto deriva sempre più da un perfetto gioco di squadra tra tutti gli attori (Project Manager, team, stakeholder ) nell'operare in modo sinergico e focalizzato su un obiettivo comune. Quali sono le regole, i valori e i comportamenti alla base di un lavoro di gruppo che coniughi efficienza ed efficacia con un elevato livello di motivazione? Osservando team di assoluta eccellenza, nasce spontanea la domanda:. è il conseguimento di brillanti risultati che sviluppa un ambiente stimolante e partecipativo o, piuttosto, è un clima positivo che favorisce il raggiungimento di obiettivi particolarmente ambiziosi? Fattori Critici di Successo Leadership Motivazione Team Building Gestione dei Conflitti 12

13 Leadership Vision, comunicazione, motivazione Stabilire la direzione sviluppando una vision orientata agli obiettivi e alla strategia. Allineare le persone sugli obiettivi comunicando alle persone gli obiettivi. Motivare ed ispirare aiutando le persone a superare gli ostacoli Nel Project Management le leadership nondeve essere limitata al Project Manager ma estesa a tutti i livelli del progetto (technical leadeship, team leadership,.) Leadership Life cycle s u o p p o r t i v e b e h a v i o r R e l a t i o n s h i p (High) b e h a v i o r (Low) High relationship & Low Task Low relationship & Low Task (Low) Il buon Leader mantiene un buon compromesso tra Relationship e Task behavior. Observing Delegatine Monitoring Encouraging Participating Problem Solving S3 S2 S4 S1 Task behavior Directive behavior Explaining Selling Persuading High relationship & Low Task High relationship & High Task Guiding Telling Directing (High) 13

14 Motivazione La motivazione è l arma più efficace per il raggiungimento degli obiettivi del progetto La responsabilità della motivazione del team di progetto è del PM Il Project Manager deve motivare continuamente i membri del team per ottenere il massimo. Motivazione Il processo motivazionale I passi fondamentali del processo motivazionale è: Identificare i bisogni Creare le spinte Identificare comportamenti orientati agli obiettivi Attuare tali comportamenti Ricevere feedback (positivo o negativo) Riposizionare i bisogni 14

15 Motivazione I bisogni motivazioli La piramide di Maslow Self actualization (realizzazione) molti PM vedono ogni progetto come un challenge per potersi realizzare. Self esteem Riconoscimento e stima da parte degli altri. Alcune persone rifiutano la promozione a PM per paura di non essere all altezza. Social/Belonging Amore, affermazione sociale, appartenenza al gruppo. Alcune persone rifiutano il ruolo di PM per paura di perdere la membership nell organizzazione informale. Safety Sicurezza economica, protezione dal male, è importante che il PM pensi a qs. poiché alla fine di un progetto è più probabile che le persone sia occupate a cercasi una sistemazione post progetto che pensare al terminarlo bene Phisiological Necessità primarie dell uomo come:cibo, acqua, vestiti Team Building Squadra e non gruppo Processo che porta un gruppo di persone a lavorare assieme in maniera efficace Caratteristichefondamentalidei membridiun team efficace: essere interdipendenti avere un motivo per lavorare assieme impegnarsi a lavorare insieme avere un livello di competizione e conflitto modesto. Si Dr. Donatella deve Calderini essere PMP in grado di valutare il team nella sua 15

16 Team Building Trasforma il gruppo in squadra. Il PM deve migliorare la capacità di ogni stakeholder sia come singolo che in funzione del team. Le attività di Team Building devono svolgersi parallelamente alle attività di progetto. Il Team Building richiede un impegno continuo e duraturo durante tutto il ciclo di vita del progetto Il Team Building deve iniziare il prima possibile Il Conflitto Ogni progetto deve avere almeno un obiettivo e qs. deve essere ben specificato e comunicato a tutti gli stakeholder (tra cui project team, personale e tutti i manager dell organizzazione). Gli obiettivi di progetto devo essere SMART S=specific M=measurable A=attainable (ottenibili) R=realistic or relevant T=tangibili o time bound 16

17 Il Conflitto I tipi di conflitto più comuni Il PM crede che i maggiori conflitti avvengono relativamente alla schedulazione invece la maggior parte dei conflitti avviene a causa di scontri personali (personality clash) L intensità dei conflitti può variare a seconda del: rispetto dei vincoli avere due vincoli anziché tre (time e performance non i costi) ciclo di vita del progetto la persona con cui occorre il conflitto 17

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