ValIT e Project Management: le indicazioni di ValIT per ripensare il governo di progetti e portfoli in Azienda

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1 IT Governance, Outsourcing e Porfolio/Project Management ValIT e Project Management: le indicazioni di ValIT per ripensare il governo di progetti e portfoli in Azienda Manno, Mercoledì, 21 Gennaio 2009 Maria Cristina Barbero, MBA, PMP Vice Presidente Tesoriere PMI Northern Italy Chapter

2 Contenuti Obiettivi dell intervento Il Project Management Institute ed i PMI s Standards ValIT 2.0 e Project Management Possibili sinergie Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management

3 Obiettivi dell intervento Informare Introdurre il Project Management Institute e far conoscere ai soci AIEA e agli ospiti il patrimonio di informazioni disponibile nella PMI s Library of Standards Proporre Indirizzare l utilizzo all interno delle proprie organizzazioni e progetti dei PMI s Standards a supporto ed in integrazione di ValIT

4 Contenuti Obiettivi dell intervento Il Project Management Institute ed i PMI Standards ValIT 2.0 e Project Management Possibili sinergie Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management

5 Il Project Management Institute (1/2) Il Project Management Institute (www.pmi.org) Fondato nel Propone lo standard del PMBOK, su cui sono basati i programmi di certificazione personale e di accreditamento di scuole di formazione e di università. L International Project Management Association (www.ipma.ch) Dal Propone l IPMA Competence Baseline ed un programma di certificazione a quattro livelli. Alleanze in SouthAfrica e Australia PRINCE2 PRINCE remains in the public domain and copyright is retained by the Crown. PRINCE is a registered trademark of OGC (the Office of Government Commerce) Dal 1996 PRINCE2 (www.prince2.com) propone due livelli di certificazione (Foundation, Practitioner). L American Society for Quality (www.asq.org) ha pubblicato Quality Management Guidelines to quality in project Management. Piena compatibilità con PMBOK.

6 Il Project Management Institute (2/2) Il PMI è in molti paesi del mondo la più importante associazione di Project Management: soci nel mondo ad Ottobre 2008, Ottobre 2008 / Ottobre ,4 % I professionisti certificati PMP nel mondo sono circa ad Ottobre 2008, in Italia sono circa 1500, la sede centrale del PMI è in Pennsylvania (USA) il PMI è presente in circa 50 paesi del mondo con oltre 250 rappresentanze o chapters Il PMBOK nelle sue varie versioni è in circolazione in circa copie

7 Gli Standard di PMI (1/3) Gli Standard di PMI A standard is a document established by consensus-based process that provides guidelines, rules and characteristics for the topic it is covering Gli Standard di PMI sono raggruppati secondo le seguenti categorie: Progetti Programmi Organizzazioni Persone Professione

8 Gli Standard di PMI (2/3) Organizzazioni Board of Directors / CDA CFO CEO / AD Demand & Portfolio Persone Marketing & Sales Human Resources Produzione Operazioni Progetti PMO Operativi Programmi Professione

9 Gli Standard di PMI (3/3) Organizzazioni CFO The Standard for Portfolio Management Board of Directors / CDA CEO / AD Demand & Portfolio Persone Marketing & Sales Human Resources Produzione Operazioni Progetti Programmi PMO Operativi The PMBOK Guide Fourth Edition The Standard for Program Management Professione Unified Project Management Lexicon

10 Gli standard di PMI e le organizzazioni The PMBOK Guide Fourth Edition Progetti 42 Processi, 9 Knowledge Areas, 5 Process Group. E il riferimento più accreditato nel mondo per i professionisti di Project Management Certificazione E il testo di riferimento per la preparazione alla certificazione PMP Project Management Information System E il riferimento per le organizzazioni che approcciano la costruzione di un sistema di gestione progetti Riferimento per lo sviluppo di metodologie personalizzate - The PMBOK Guide is not designed to function as a step-bystep how-to book, but rather to identify that subset of the project management body of knowledge that is generally recognized as good practices

11 Gli standard di PMI e le organizzazioni Il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descrive per processi, per aree di conoscenza e per gruppi di processi tutte le attività di Project Management. Inputs Esempio di Processo: Stima della durata delle attività Outputs Tools and Techniques 1. Elenco delle attività 2. Vincoli 3. Presupposti 4. Requisiti di risorse 5. Competenze delle risorse 6. Dati storici 7. Rischi identificati 1. Parere di esperti 2. Stima per analogia 3. Durata su base quantitativa 4. Tempo di riserva 1. Stima della durata delle attività 2. Base delle stime 3. Aggiornamenti dell elenco delle attività (*) Immagini allineate al PMBOK Thid Edition

12 Gli standard di PMI e le organizzazioni The Standard for Program Management Describe generally recognized good practices and place program management in the context of portfolio and project management (123 pagine) Relazione con Project Management e Portfolio Management: quando e perchè riferiri a standard diversi Temi del Program Management: Benefits Management: Benefits Identification, Benefits Analysis; Benefits Planning; Benefits Realization; Benefits Transition Program Stakeholders Management Program Governance Programmi

13 Gli standard di PMI e le organizzazioni The Standard for Portfolio Management Organizzazioni Describe generally accepted processes associated with portfolio management (91 pagine) Indirizzato a organizzazioni profit, noprofit e government 2 Gruppi di Processi e 9 procssi: Aligning Process Group: Identification, Categorization, Evaluation, Selection, Prioritization, Portfolio Balancing, Authorization Monitoring and Controlling Process Group: Portfolio Reporting a Review, Strategic Change

14 Gli standard di PMI e le organizzazioni Il gruppo di processi di Aligning diventa operativo ogni volta che l organizzazione rivede i propri obiettivi strategici. La frequenza delle revisioni è generalemnte annuale, ma talvolta può essere semestrale o trimestrale. Il gruppo di processi di Monitoring e Controlling deve garantire che il il portfolio nel suo complesso mantenga le performance richieste in aligning (metriche, valori). (*) Immagini allineate alla V1 dello Standard

15 Contenuti Obiettivi dell intervento Il Project Management Institute ed i PMI Standards ValIT 2.0 e Project Management Possibili sinergie Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management

16 ValIT 2.0 e Project Management ValIT 2.0 adotta linguaggio e terminologia per progetti e programmi non così evidente in CobiT4.1 1 Delivering Scope Management Schedule and budget Time & Cost Management Achieve a desired business outcome The end is reached when the project s objectives have been achieved... (PMBOK )

17 ValIT 2.0 e Project Management Sul fronte Project e Portfolio Management le Organizzazioni negli ultimi anni sono intervenute Le strutture PMO collocate a diversi livelli delle Organizzazioni hanno contribuito ad instaurare una cultura di Project Management La trasversalità e numerosità dei progetti e la necessità di controllare i costi hanno portato a: Introdurre il concetto di portfolio e di program Gestire la capacità produttiva (cfr PM3: Manage the availability of human resources) 2/a

18 ValIT 2.0 e Project Management Lo scope di un Portfolio non è univocamente identificato. 2/b CEO Portfolio Management di tutti gli investimenti dell Azienda Marketing & Slaes HR Risk Management CIO Portfolio Management di tutti gli investimenti IT Ricerca & Innovazione Sviluppo Applicativo Help Desk Operazioni Dipartimentali Mainframe Anagrafe Conti, Depositi Crediti Portfolio Management di tutti gli investimenti IT Area Sviluppo Applicativo E opportuno partire da tutte le attività / progetti di una struttura con risorse definite: per esempio lo Sviluppo Applicativo I portfoli di progetti sono nati spontaneamente spesso per necessità di governance di costi e capacità produttiva a diversi livelli dell Organizzazione

19 ValIT 2.0 e Project Management Top-down - ValIT 2.0, sponsorizzata dalle strutture di Governance, arriva a parlare di Project Management a partire dalla necessità di assicurare valore Portfolio, Program e Project Management Bottom-up Le strutture dell Organizzazione già parlano un linguaggio Portolio_e_Project_Management-oriented : Certificazioni, Formazione a vari livelli, Adozione di strumenti e metodologie

20 Contenuti Obiettivi dell intervento Il Project Management Institute ed i PMI Standards ValIT 2.0 e Project Management: Possibili sinergie Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management

21 ValIT 2.0 ed i PMI s Standards: macro-mappatura IT IT e non IT Value Governance Portfolio Management Investment Management The Standard for Portfolio Management The Standard for Program Management The PMBOK Guide Fourth Edition I framework ITGI arricchiscono gli Standard di PMI Gli Standard di PMI arricchiscono I framework ITGI

22 ValIT 2.0 ed i PMI s Standards: macro-mappatura Value Governance Portfolio Management The Standard for Portfolio Management ValIT2.0 è evidentemente più completo dello standard PMI che di fatto copre solo la gestione di un generico portfolio ValiIT2.0 ha un punto di vista totale su tutti gli investimenti IT. Lo standard di PMI specializza/arricchisce le practices PM1, PM4, PM5, PM6, ma non copre il dominio Value Governance ValIT2.0 dettaglia le responsabilità delle strutture dell organizzazione rispetto ai tre domini, PMI no ValIT2.0 istituzionalizza in modo chiaro: Il VMO Value Management Office scelta mix di portfolio, governo del valore Il PgMO Programme Management Office lancio e gestione dei programme Il PMO Project Management Office supporto metodologico Project Management

23 ValIT 2.0 ed i PMI s Standards: macro-mappatura Investment Management The Standard for Program Management The PMBOK Guide Fourth Edition Gli standard di PMI integrano in modo significativo il dominio dell Investment Management Gli standard di PMI propongono oltre ai processi una rassegna di strumenti e tecniche di Project Management particolarmente completa e riferita a tutte le 9 Knowlegde Areas Gli standard di PMI sono adatti alla formazione e alla divulgazione: aiutano a diffondere cultura di Project Management Il dominio dell Investment Management è esplicitamente collocato nell Organizzazione, gli standard di PMI restano generici in merito alle responsabilità enterprise

24 Project Management in un mondo IT Nel 2002 è stata divulgata una guida al Project Management per l IT Il testo fa esplicito riferimento al PMBOK This guide provides an overview of the competencies required to be an effective information technology (IT) project manager and offers guidance on how to develop these competencies This guide will assist ISACA members, as well as those in general management and the IS audit profession, to assess their competency levels in the area of project management and to determine where and how they should develop these skills.

25 Contenuti Obiettivi dell intervento Il Project Management Institute ed i PMI Standards ValIT 2.0 e Project Management: Possibili sinergie Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management

26 Ipotesi di introduzione ValIT2.0, in quanto Framework di Governance entra in Azienda dall alto : istituzionalizzazione del VMO Value Management Office (attuali strutture Pianificazione e Controllo?) Assessment attuali portfoli in essere a diversi livelli in Azienda Assessment metodologie e strumenti di program e project management usati in Azienda Copertura attuale del framework ValIT2.0 Re-istituzionalizzazione dei diversi PMO esistenti in un Office che sommi sia il PMO che il PgMO di ValIT2.0 Incarico a questa struttura di stabile come gestire il dominio di Investment di ValIT2.0 sulla base di standard specialistici di Project Management PM Handbook? Strumenti? Consolidamento processi a livello di VMO e impostazione primo portfolio

27 Grazie! Maria Cristina Barbero, MBA, PMP pmi-nic.org nexen.it

28 Come consultare il sito (1/6) Soci PMI

29 Come consultare il sito (2/6) Soci PMI

30 Come consultare il sito (3/6) Soci PMI

31 Come consultare il sito (4/6) Non-soci

32 Come consultare il sito (5/6) Non-soci

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