implementazione dl del piano con i governance e organizzativi tradizionali Piano di ristrutturazione aziendale 7. Sottostimare i fabbisogni finanziari

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1 Restructuring di imprese Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare 1

2 1 IL MODELLO RICORRENTE Struttura, errori, difetti 2

3 Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione bisogna evitare gli errori tipici.. 3

4 Issue latenti mesi Gestire mesi la mesi implementazione Sintomi Crisi palese dl del piano con i Definizione meccanismi e approvazione di Piano di ristrutturazione governance e organizzativi tradizionali 8. Affrontare in Negoziazione 2. Imputare 3. con Limitare le la parti la 4. sociali ricerca Ragionare e di a Realizzazione del 1. Sottostimare 5. Definire e business la modo crisi delle cause perimetro alla piano gravità della comunicare piani approssimativo la esclusivamente superficie a e non costante situazione troppo (e gestione del piano cause esterne approfondire 6. Scegliere la immotivatamente) le di Negoziazione all azienda con ricerca azionisti, dll delle soluzioni root banche più e facili ottimistici implementazione fornitori causes della e meno crisi dolorose aziendale 7. Sottostimare i Monitoraggio covenants fabbisogni industriali finanziari 4

5 Tipici comportamenti del management e della proprietà che rendono più complicata la realizzabilità del piano Non mettere in discussione il posizionamento strategico o le capability, ma addebitare la situazione a eventi esterni: La crisi I competitor low cost L imprevedibile cambiamentodeigusti dei clienti Fare piani che sopravvalutano i ricavi, confidando in: Una ripresa del mercato Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali Il successo di un intensificata azione della forza vendita Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato Fare piani inadeguati di riallineamento dei costi: Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il time to market, la corporate image, efficenza ed efficacia Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri Confidare eccessivamente negli interventi patrimoniali L ingresso di nuova finanza da sola non risolve Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset 5

6 Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente affrontato e risolto i problemi strutturali Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente) Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione Prevede diridurre ilcircolante con azioni solo finanziarie, trascurando le necessità/opportunità sulle operations Evita interventiradicali radicali e scientifici supersonale personale, asset e lineedibusiness Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori... ma non risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati e quindi non rende solido l intervento di ristrutturazione, riducendo in modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione 6

7 2 IL MODELLO VINCENTE Oltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE 7

8 Sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di governance e organizzativi del «business as usual» non sono adatti alla crisi È necessario mettere in discussione scelte del passato senza timori Spesso i manager che hanno gestito l azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un cambiamento di rotta Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il successo dell azienda La crisi richiede rapidità di azione e unità di visione Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati La ristrutturazione richiede interventi spesso dolorosi per la proprietà Dismissione di asset per fare cassa Chiusura di linee di business non profittevoli Interventi sul personale per ridurre i costi Occorre intervenire su governance, organizzazione e processi chiave Occorro quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia che abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della governance e dell organizzazione 8

9 Il modello applicato mesi 3 9 mesi 6 18 mesi Issue latenti Company Check up Condivisione Sintomi i i dei risultati Crisi palese Analisi Sviluppo piano di Definizione Strategica e e approvazione ristrutturazione Piano organizzativa di ristrutturazione industriale, eco/ integrata Predisposizione patr/finanziario Negoziazione del piano con sociale le contro parti sociali e di business outplacement negoziazione Negoziazione, Negoziazione senza con oltrepassare azionisti, banche e i limiti delle fornitori possibilità del piano Monitoraggio Program covenants Managementindustriali Ridefinizione Modello di Governance Ridisegno partecipato dei processi e della macro e micro organizzazione Realizzazione del piano Partecipazione attiva alla governance Gestione del crash program Cantieri di cambiamento su temi specifici (quick win) Action learning Change Management 9

10 L intervento si deve focalizzare su questi tre elementi critici spesso trascurati Interventi Elementi chiave Analisi strategia Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell offerta aziendale, con obiettivi primari: Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor) Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura) Definizione della governance e del modello organizzativo per la gestione della crisi Costruire il Team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento: Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un Chief Restructuring Officer o interim management ) Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business Macro-organizzazione Processi operativi e micro-organizzazione Definizione i i ed Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, it i anche attraverso la esecuzione del piano dismissione di asset non strategici di ristrutturazione Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici (e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi) Ottimizzare il capitale circolante Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e solidamente Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano sociale Definire azioni e tempi d intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro 10

11 Si ringrazia per l ospitalità 11

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