Scuola di formazione all Impegno Sociale e Poli5co. Corso di Amministrazione Avanzata DAI PROGRAMMI AI PROGETTI

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1 Scuola di formazione all Impegno Sociale e Poli5co Strumen5 e Metodi per agire nel Sociale e in Poli5ca DIOCESI DI VERONA Corso di Amministrazione Avanzata DAI PROGRAMMI AI PROGETTI Sabato 12 maggio 2012 Docenza a cura di: Avv. Piero Bay

2 Scuola Diocesana di Formazione all Impegno Sociale e Politico ASSETTO ISTITUZIONALE AUTONOMIE LOCALI ART. 114 COSTITUZIONE: LA REPUBBLICA SI RIPARTE IN REGIONI, PROVINCE E COMUNI LEGGE 142/1990 SULL ORDINAMENTO DELLE AUTONOMIE LOCALI: COMUNI PROVINCE AREE METROPOLITANE CONSORZI UNIONI DI COMUNI COMUNITÀ MONTANE UNITÀ SOCIO SANITARIE LOCALI AUTORITÀ D AMBITO SERVIZI IDRICI E SERVIZI DI IGIENE AMBIENTALE 1 CARATTERISTICA ESSENZIALE DELLE COMUNITÀ LOCALI, ORDINATE IN COMUNI E PROVINCE, È LA LORO AUTONOMIA RICONOSCIUTA DALL ORDINAMENTO GIURIDICO ESPRESSIONE ESSENZIALE DELL AUTONOMIA, DOPO L INNOVAZIONE DELLA RIFORMA DEL 1990 È LA POTESTÀ STATUTARIA. STATUTO E REGOLAMENTI SONO DI COMPETENZA DEI CONSIGLI L ORDINAMENTO DI OGNI ENTE È DISCIPLINATO DAL REGOLAMENTO GENERALE DI ORGANIZZAZIONE DEGLI UFFICI E DEI SERVIZI, CHE COME STABILISCE L ART. 89 DEL DECR. LEG.VO 267/2000, DEVE ESSERE IMPOSTATO IN BASE A CRITERI DI AUTONOMIA, FUNZIONALITÀ ED ECONOMICITÀ E SECONDO PRINCIPI DI PROFESSIONALITÀ E RESPONSABILITÀ 2

3 ANALISI ORGANIZZATIVE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI L OBIETTIVO DELL EFFICIENZA E DELL ECONOMICITÀ DI GESTIONE: RAPPORTO GIANNINI (ANNI 80) PROPOSTA CASSESE IL PIANO DI RIORGANIZZAZIONE E RISTRUTTURAZIONE DEGLI UFFICI E DEI SERVIZI (LEGGE N. 62/1977) LA LEGGE N. 142/1990 ORDINAMENTO AUTONOMIE LOCALl LA LEGGE N. 241/1990 SUL PROCEDIMENTO AMMINISTRATIVO LA LEGISLAZIONE BASSANINI (1997) 3 UNA INNOVAZIONE SOSTANZIALE INTRODOTTA DALLA RIFORMA DEL 1990 NELL ASSETTO ORGANIZZATIVO DEGLI ENTI LOCALI È LA SEPARAZIONE FRA POTERI DI INDIRIZZO E CONTROLLO GESTIONE DELLE FUNZIONI E DEI SERVIZI 4

4 AMMINISTRATORI (CONSIGLIO): ATTO DI INDIRIZZO ESERCIZIO DEL CONTROLLO COME SI REDIGE UN ATTO DI INDIRIZZO QUALI STRUMENTI SI DEVONO ATTIVARE PER ESERCITARE IL POTERE DI CONTROLLO 5 DIRIGENTI E DIPENDENTI PER UN EFFICACE AZIONE AMMINISTRATIVA SONO NECESSARI INTERVENTI MIRATI IN TEMA DI FORMAZIONE PROFESSIONALE RESPONSABILIZZAZIONE (IN RAPPORTO AI RISULTATI) MOTIVAZIONE INDIVIDUALE OCCORRE INOLTRE SEMPLIFICARE, STANDARDIZZARE E RAZIONALIZZARE I PROCEDIMENTI E I METODI DI LAVORO ATTIVARE CONTROLLI DI QUALITÀ 6

5 FONTI NORMATIVE IN TEMA DI ESERCIZIO ASSOCIATO DI GESTIONE DELLE FUNZIONI E DEI SERVIZI DEGLI ENTI LOCALI: DECRETO LEGISLATIVO 18 AGOSTO 2000 N. 267 ART. 30 CONVENZIONI ART. 31 CONSORZI ART.32 UNIONI DI COMUNI ART. 34 ACCORDI DI PROGRAMMA 7 ANALISI ORGANIZZATIVE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI L OBIETTIVO DELL EFFICIENZA E DELLA ECONOMICITÀ DI GESTIONE: RAPPORTO GIANNINI (ANNI 80) PROPOSTA CASSESE IL PIANO DI RIORGANIZZAZIONE E RISTRUTTURAZIONE DEGLI UFFICI E DEI SERVIZI (LEGGE N. 62/1977) LA LEGISLAZIONE BASSANINI LE INNOVAZIONI LEGISLATIVE DELL ATTUALE GOVERNO 8

6 Il programma che ogni amministrazione neoleletta presenta al consiglio all inizio del proprio mandato costituisce l atto fondamentale per la futura gestione dell Ente. Questo documento, redatto necessariamente in forma schematica, affronta normalmente una serie numerosa di temi, per ciascuno dei quali si dovrà dar corso a concreti interventi attuativi. Si tratta, in sostanza, dopo aver individuato le priorità e le consequenzialità di ordine logico e temporale, di trasformare le enunciazioni di principio e le manifestazioni di intento politico, in genere assai differenziate fra loro per contenuti e per caratteristiche essenziali, in veri e propri progetti operativi. 9 Ciò significa che, esaminato ogni singolo problema nei suoi risvolti attuativi, si dovranno quantificare le risorse Solo le amministrazioni che dimostrino di essere capaci di realizzare i propri programmi entro termini ragionevolmente stimati compatibilmente con le disponibilità finanziarie acquisibili in un determinato arco di tempo sono qualificabili come efficaci ed efficienti. Ed è su questo terreno che si misurerà, al termine del mandato, il consenso degli elettori. La trasformazione dei programmi in progetti presuppone l impiego di tecniche e metodi di lavoro da tempo collaudati nel mondo produttivo privato e sperimentate con successo anche nelle amministrazioni pubbliche più evolute. 10

7 Sono ormai numerosi anche gli enti locali che utilizzano in forma sistematica strumenti avanzati di project management, quali il PERT (Program Evaluation and Review Technique) il PDCA (Plan, Do, Check, Act) il WBS (Work Breakdown Structure) ed alcuni si stanno cimentando verso obiettivi di eccellenza qualitativa tipo EFQM (European Foundation for Quality Management) con la duplice finalità di tenere sotto controllo le risorse impiegate nei processi produttivi di routine e di ottimizzarne i risultati. Queste tecniche consentono, fra l altro, agli amministratori di valutare con immediatezza lo stato di avanzamento dei progetti e i loro livelli qualitativi, mediante le c.d. carte di controllo. 11 Si attueranno così, in tempo reale, momenti di effettiva verifica della gestione dei servizi. Si tenga presente che nel vigente quadro normativo, gli enti locali sono obbligati ad attivare un compiuto ed efficace sistema di controllo di gestione. 12

8 ART. 22 LEGGE 142/1990 I COMUNI E LE PROVINCE, NELL AMBITO DELLE RISPETTIVE COMPETENZE, PROVVEDONO ALLA GESTIONE DEI SERVIZI PUBBLICI CHE ABBIANO PER OGGETTO PRODUZIONE DI BENI ED ATTIVITÀ RIVOLTE A PROMUOVERE LO SVILUPPO ECONOMICO E CIVILE DELLE COMUNITÀ LOCALI DISTINZIONE TRA FUNZIONI SERVIZI 13 LE FUNZIONI SONO ESPRESSIONE DELL ATTIVITÀ AMMINISTRATIVA DELLE PUBBLICHE AMMMINISTRAZIONI CHE INCIDONO SULLA SFERA GIURIDICA DEI CITTADINI INCREMENTANDOLA (ES. CONCESSIONI, AUTORIZZAZIONI, LICENZE ECC.) O RIDUCENDOLA (ES. ORDINANZE) SI PARLA IN TALUNI CASI DI DISCREZIONALITÀ AMMINISTRATIVA 14

9 Il SERVIZIO NON SI IMMAGAZZINA LA PROFESSIONALITÀ RICHIESTA NEI SERVIZI È SUPERIORE A QUELLA DEI PRODUTTORI DI BENI CHI EROGA SERVIZI È ALLO STESSO TEMPO PRESENTATORE PRODUTTORE E VENDITORE LA PRODUZIONE DI SERVIZI È CARATTERIZZATA DA PERSONALITY INTENSITY : LA GESTIONE DEL PERSONALE È UN FATTORE CRITICO DI SUCCESSO 15 OFFERTA DEI SERVIZI DIFFERENZIATA FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA SISTEMA DI EROGAZIONE DELLE PRESTAZIONI ORIENTATO AL RISULTATO RAFFORZARE LA LOGICA DEL CITTADINO/CLIENTE: LA SODDISFAZIONE DEL CITTADINO COME LINEA GUIDA DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO E DELLA GESTIONE DEI SERVIZI PORTARE NELL ENTE LA VOCE DEI CITTADINI : CREAZIONE DI CANALI COMUNICATIVI CON L ENTE 16

10 COME SI IMPOSTA E SI REALIZZA UN PROGETTO 17 PROGETTO - Project management - Program management - Product management Attività che ha un inizio e una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli prestabiliti di: Costo Tempo Qualità È connaturato con il concetto di progetto l utilizzare risorse part-time 18

11 PROGRAMMARE IL PROGETTO REALIZZARE QUANTO SI È PROGRAMMATO COMPLETARE IL PROGETTO VALUTARE I RISULTATI DEL PROGETTO 19 Parametri del progetto qualità costo tempo specifiche budget termini 20

12 CONSENTE DI OSSERVARE LE PERFORMANCE DEL PROGETTO IN CONDIZIONI EFFETTIVE SIMULAZIONE : PERMETTE DI IDENTIFICARE I POTENZIALI PROBLEMI PRIMA CHE IL PROGETTO SIA ATTUATO STUDIO DI FATTIBILITÀ: FORNISCE ELEMENTI DI VALUTAZIONE UTILI PRIMA DI AFFRONTARE L ATTUAZIONE PRATICA DI UN PROGETTO NEI SUOI DETTAGLI 21 DELLA QUALITÀ DEL TEMPO DEL COSTO BASE DI PARTENZA È L ANALISI DEL LAVORO DA SVOLGERE SCINDERE IL PROGETTO IN SUB-UNITÀ O PROGETTI DI LAVORO IN PIÙ LIVELLI 22

13 L ELENCO DELLE ATTIVITÀ È UN ELENCO ESAUSTIVO DI TUTTE LE ATTIVITÀ PIANIFICATE E DA ESEGUIRE NEL CORSO DEL PROGETTO. SI DEVONO PRENDERE IN CONSIDERAZIONE SOLO LE ATTIVITÀ STRETTAMENTE NECESSARIE PER IL PROGETTO 23 LA WBS È UNA SCOMPOSIZIONE GERARCHICA DEL LAVORO CHE DEVE ESSERE ESEGUITO PER REALIZZARE GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO. CON LA WBS SI SUDDIVIDE IL LAVORO IN PORZIONI PIÙ PICCOLE E PIÙ FACILI DA GESTIRE DOVE OGNI LIVELLO SUCCESSIVO COMPORTA UNA DEFINIZIONE PIÙ DETTAGLIATA DEL LAVORO DEL PROGETTO 24

14 OCCORRE DEFINIRE: LE SPECIFICHE DELLA QUALITÀ GLI STANDARD DI PERFORMANCE DA OTTENERE I METODI CON CUI LA QUALITÀ SARÀ VERIFICATA 25 STABILIRE IL TEMPO NECESSARIO PER ULTIMARE CIASCUNA SUB UNITÀ DETERMINARE IN QUALE SEQUENZA LE SUB UNITÀ DEVONO ESSERE COMPLETATE E QUALI POSSONO ESSERE CONSEGUITE CONTEMPORANEAMENTE GLI ELEMENTI PIÙ IMPORTANTI SONO: LA DURATA DI OGNI FASE (NUMERO DI GIORNI OVVERO DATA FINALE) LA DATA PIÙ PROSSIMA ALLA QUALE UNA FASE PUÒ INIZIARE LA DATA MASSIMA IN CUI LA FASE DEVE INIZIARE 26

15 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO SEQUENZIALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ STIMA DELLE RISORSE DELLE ATTIVITÀ STIMA DELLA DURATA DELLE ATTIVITÀ SVILUPPO DELLA SCHEDULAZIONE PER SCHEDULAZIONE SI INTENDE: L ANALISI DELLE SEQUENZE DELLE ATTIVITÀ, DELLE DURATE, DEI REQUISITI IN TERMINI DI RISORSE E DEI VINCOLI LOGICO-TEMPORALI PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO 27 STRUMENTI GRAFICI DIAGRAMMI DI GANTT (INIZI DEL 1900) P.E.R.T. PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUES (1959) SI CHIAMA PERCORSO CRITICO IL CAMMINO PIÙ LUNGO ATTRAVERSO LA RETE IDENTIFICA FASI ESSENZIALI CHE DEVONO ESSERE COMPLETATE ASSOLUTAMENTE ALLE SCADENZE INDICATE PER EVITARE UN RITARDO NEL PORTARE A TERMINE IL PROGETTO 28

16 29 NON CI SONO REGOLE FISSE IN TERMINI NUMERICI: AD UN SOLO RESPONSABILE POSSONO ESSERE AFFIDATE PIÙ FASI O SUB UNITÀ È IMPORTANTE CHE LE PERSONE INDIVIDUATE COME RESPONSABILI DI FASI O SUB UNITÀ PARTECIPINO ALLA PROGRAMMAZIONE 30

17 Progetto FASE BUDGET TERMINI RESPONSABILE 31 PUNTI CHIAVE CONTROLLARE IL LAVORO IN CORSO ASSICURARE UN FEEDBACK A COLORO CHE LAVORANO AL PROGETTO SEGUIRE LA REGOLARITÀ DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI BENI STRUMENTALI, DI FORZA-LAVORO, DI SERVIZI ESTERNI RISOLVERE EVENTUALI DIVERGENZE FRA GLI OPERATORI CHE PARTECIPANO AL PROGETTO 32

18 STABILIRE STANDARD E FARE RIFERIMENTO ALLE SPECIFICHE PREDISPOSTE NELLA FASE DI PROGRAMMAZIONE INDIVIDUARE PUNTI DI CONTROLLO EFFETTUARE IL CONTROLLO DEL PROGETTO COLLOCARE LE PIETRE MILIARI CONTROLLARE IL BUDGET 33 ELEMENTO CONTROLLATO CHE COSA PUO ANDAR MALE? COME E QUANDO LO SAPREMO? CHE COSA SI DEVE FARE? QUALITÀ COSTO SCADENZE 34

19 IL CONTROLLO DEL PROGETTO PRENDE IN COSIDERAZIONE IL BUDGET E IL CALENDARIO DEI LAVORI METTE A CONFRONTO LO STATO ATTUALE CON QUELLO PROGRAMMATO MISURA GLI SCOSTAMENTI PER OGNI SUB UNITÀ COMPLETATA IN TERMINI DITEMPO E DI COSTO DEFINISCE LO SCOSTAMENTO CUMULATIVO PER IL PROGETTO 35 PROSPETTO DI CONTROLLO DEL PROGETTO FASI DEL PROGETTO COSTI TERMINI BUDGET EFFETTIVI SCOSTAMENTO TOTALE PROGRAMMATI EFFETTIVI SCOSTAMENTO TOTALE 36

20 CON IL TERMINE PIETRE MILIARI SI INTENDONO GLI ELEMENTI CHIAVE CHE SONO VERIFICABILI CON CHIAREZZA O CHE RICHIEDONO UNA APPOROVAZIONE PRIMA CHE IL PROGETTO POSSA PROCEDERE IL PROSPETTO DI CONTROLLO DEL BUDGET PUO ESSERE EVIDENZIATO CON GRAFICI GRAFICI A BARRE GRAFICI A CURVE 37 CONTROLLARE LA PERFORMANCE Lo stato di avanzamento del progetto deve essere controllato costantemente per poter attivare con tempestività azioni correttive STRUMENTI DI CONTROLLO DA UTILIZZARSI IN FORMA ALTERNATA O CONGIUNTA ISPEZIONI DIRETTE PERSONALI DA ESEGUIRSI SECONDO PRESTABILITI CRITERI PROGRAMMATICI VERIFICHE PERIODICHE DELLO STATO DI AVANZAMENTO LAVORI: COLLOQUI INDIVIDUALI O DI GRUPPO, SEGNALAZIONI TELEFONICHE, RELAZIONI SCRITTE, EVENTI A CADENZE TEMPORALI PRESTABILITE TEST SI TRATTA DI CONTROLLI CHE ATTENGONO PREVALENTEMENTE ALLA QUALITÀ AUDITING REVISIONE EFFETTUATA DA SOGGETTI ESTERNI DOTATI DI SPECIFICA ESPERIENZA NEL SETTORE, PRENDE SOPRATTUTTO IN CONSIDERAZIONE GLI ASPETTI CONTABILI DELLA GESTIONE DEL PROGETTO 38

21 VERIFICA DEI PROBLEMI PREVISTI E DEI PROPOSTI PER AFFRONTARLI IL RESPONSABILE DEL PROGETTO DEVE: ASCOLTARE LE PROBLEMATICHE ESPOSTE CONTRIBUIRE ALLA RICERCA DI SOLUZIONI INTEGRARE GLI INTERVENTI DEI SINGOLI PARTECIPANTI CON OPPORTUNE AZIONI DI COORDINAMENTO ESERCITARE IL RUOLO DI LEADER IMPEGNANDO L EQUIPE AL CONSEGUIMENTO DELL OBBIETTIVO 39 DESCRIVERE LE AZIONI OSSERVATE E I RISULTATI CHIEDERE AGLI INTERESSATI SE ERANO RISULTATI CHE INTENDEVANO PRODURRE NEL CASO DI UNA RISPOSTA NEGATIVA CHIEDERE QUALI AZIONI DIFFERENTI AVREBBERO PROBABILMENTE PRODOTTO I RISULTATI DESIDERATI ACCORDARSI CON GLI INTERESSATI SU UN MODO DI TRATTARE SITUAZIONI SIMILI SE SI RIPRESENTERANNO NEL FUTURO 40

22 RILEVAZIONE DELLE DIFFERENZE FRA LE ATTESE CHE I CITTADINI HANNO NEI CONFRONTI DI UN SERVIZIO E LA PERCEZIONE CHE HANNO EFFETTIVAMENTE DI ESSO REALIZZARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO MEDIANTE PROCESSI MIRATI PER LA MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI SPECIFICI PER LA FORMAZIONE DEL PERSONALE FRONT OFFICE 41 INTENZIONI AZIONI RISULTATI FEEDBACK COME DARE FEEDBACKS POSITIVI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE IN CASO DI FEEDBACKS NEGATIVI 42

23 * DESCRIVERE LE AZIONI OSSERVATE E I RISULTATI * CHIEDERE AGLI INTERESSATI SE ERANO RISULTATI CHE INTENDEVANO PRODURRE * NEL CASO DI UNA RISPOSTA NEGATIVA, CHIEDERE QUALI AZIONI DIFFERENTI AVREBBERO PROBABILMENTE PRODOTTO I RISULTATI DESIDERATI * ACCORDARSI CON GLI INTERESSATI SU UN MODO DI TRATTARE SITUAZIONI SIMILI SE SI PRESENTERANNO NEL FUTURO 43 UN DIAGRAMMA DI FLUSSO È UNA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN PROCESSO LA CREAZIONE DI DIAGRAMMI DI FLUSSO CONSENTE DI ANALIZZARE COME SI VERIFICANO I PROBLEMI 44

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