GIAN PIERO TURLETTI CREARE UN IMPRESA DI SUCCESSO IN MODO SEMPLICE

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1 GIAN PIERO TURLETTI CREARE UN IMPRESA DI SUCCESSO IN MODO SEMPLICE Free-Ebook collegato a: Tecniche semplici per la gestione aziendale

2 L impresa: è possibile crearla e gestirla con semplicità e successo? L impresa è indubbiamente una realtà articolata e composita e, giustamente, molti si domandano se non sia troppo difficile progettarla, organizzarla e gestirla, anche senza avere alcuna particolare esperienza pregressa. A tale riguardo, l esperienza insegna che è senz alto possibile semplificare il tutto e che non è necessario essere dei superesperti, per poter diventare dei buoni imprenditori. Passo, passo, potete imparare a organizzare e gestire un impresa di successo aggiungendo, di volta in volta, un piccolo mattone alla vostra costruzione. Immaginate di dover puntare a un obiettivo finale rappresentato dalla creazione e gestione di un impresa di successo. Potrete imparare quali sono le principali funzioni aziendali e come gestirne, con semplicità ed efficacia, le relative problematiche. 2

3 Come realizzare tutto ciò? Semplice. Nel mio ebook Progetto Azienda, spiego proprio passo dopo passo, mattone dopo mattone, come realizzare quest obiettivo; ma già in questo report vi spiegherò alcuni piccoli segreti e vi regalerò alcune risorse. Intanto, possiamo considerare l impresa anche come possibile forma d investimento, e questo tema può certo interessare sia l imprenditore, se rivolto all acquisizione di altre imprese, per facilitare lo sviluppo del suo business, sia colui che nell impresa desideri solo investire al fine di costruire una solida e consistente rendita finanziaria. Di qui la problematica di come stimare il giusto valore di un impresa, sulla quale ho scritto un report, che vi regalo volentieri. Lo potete scaricare dal link: Nel report spiego che il prezzo di un azienda è un elemento di 3

4 fondamentale importanza per decidere se acquistare una certa impresa, dal punto di vista dell imprenditore, o anche solo investirvi dei soldi. Vi sono diversi metodi per comprendere quale possa essere il cosiddetto fair value o giusto prezzo di un impresa, di solito abbastanza complessi e di difficile gestione, soprattutto per chi non abbia una precisa preparazione in materia. Vi dico subito, tuttavia, di non preoccuparvi. Nel report spiego, infatti, un metodo molto semplice e d indubbia efficacia per comprendere se il prezzo di un impresa (sia essa quotata o meno) sia corretto, oppure sopra o sottovalutato. Ecco, quindi, che avrete a disposizione, subito e gratuitamente, un sicuro ed efficace strumento per risolvere questo tipo di problematica. Ovviamente, come dicevo poco fa, le problematiche imprenditoriali sono diverse. Ed ecco, a tale riguardo, un altra risorsa gratuita per voi! Se andate sul sito e cliccate sul mio nome Gian Piero Turletti, all interno del sito troverete alcune 4

5 videoclip da me realizzate, in cui affronto diversi temi legati all organizzazione e alla gestione delle problematiche d impresa. Principalmente, le diverse funzioni aziendali sono le seguenti: Organizzazione. Produzione e logistica (per le imprese industriali). Marketing-commerciale. Amministrazione-finanza. Personale. Ci sono, ovviamente, varie interrelazioni tra queste diverse funzioni e i relativi settori di competenza, ma a mio avviso un particolare filo rosso le unisce e costituisce, probabilmente, uno degli aspetti più importanti nella gestione di un impresa di successo. Si tratta delle relazioni interpersonali. È infatti evidente che ogni settore, ogni funzione richiedono, per una efficace gestione, un buon rapporto di collaborazione tra le persone che lavorano a reciproco contatto. Non è la stessa cosa dover gestire un impresa con personale e collaboratori demotivati e poter disporre, invece, di un organizzazione in cui ognuno cerca 5

6 di dare il massimo per il raggiungimento delle mete prefissate. Ed ecco, quindi, emergere un aspetto particolarmente importante: l esigenza di motivare al meglio i propri collaboratori e il personale in relazione ai diversi obiettivi dei vari settori. Ma come realizzare quest obiettivo? In realtà, esistono molteplici tecniche motivazionali, e oggi voglio parlare di una di queste in particolare. A tale proposito, non so se qualcuno di voi abbia notato che i termini motivare e motivazione sono certo usati nel senso di spingere gli altri verso il conseguimento di determinati obiettivi, ma non solo. Si trovano comunemente usati, infatti, in corsi di tecniche di vendita, di gestione del personale e via dicendo, proprio nel senso di coinvolgere gli altri verso gli obiettivi prefissati. Ma, come dicevo poco fa, esiste anche un altro significato da attribuire a tali termini. Motivare, non a caso, significa anche indicare le ragioni che stanno alla base di determinate scelte. In tal senso, ad esempio, si parla di motivazione della sentenza di un giudice o di motivare le ragioni, più in generale, di una scelta. 6

7 A mio avviso c è, non a caso, uno stretto legame tra i due significati. Questo, perché una delle tecniche più importanti, per coinvolgere gli altri nel raggiungimento di determinati obiettivi, e per spingerli, quindi, ad agire in una determinata direzione, è proprio quella di spiegare le motivazioni, che stanno alla base di determinate scelte. Di qui, l importanza che l imprenditore-manager sappia coinvolgere gli altri, in particolare i propri collaboratori, spiegando le ragioni delle proprie decisioni. Qual è, infatti, la probabile differenza di un impresa o, più in generale, di un qualsiasi contesto, in cui siano spiegate determinate scelte, rispetto ad ambiti, in cui ciò non si verifichi? Nel primo caso, il collaboratore comprende le ragioni di una scelta, che egli deve attuare, e può quindi essere più facilmente motivato nella sua azione, tramite la condivisione di quelle ragioni. Diversamente, nel secondo caso si corre il rischio di avere collaboratori demotivati, in quanto neppure a conoscenza delle 7

8 motivazioni di determinate decisioni. Di qui anche la differenza tra essere dei leader capaci di guidare ed essere solo dei dirigenti, certo con il potere di comandare, ma con scarsa propensione alla motivazione degli altri. È quindi ovvio che il primo passo che un imprenditore-manager deve compiere è una precisa ponderazione delle motivazioni che stanno a fondamento delle proprie scelte, seguita dalla loro comunicazione, unitamente a un opera di condivisione degli obiettivi aziendali. Ecco, comunque, un breve schema che può facilitare la comunicazione all interno dell impresa, nonché la motivazione di collaboratori e personale: Analisi delle motivazioni, relative alle decisioni aziendali. Comunicazione degli obiettivi, della politica aziendale e delle relative motivazioni. Adozione di obiettivi il più possibile condivisibili (nel senso che dovrebbero essere nell interesse anche di chi attua le azioni necessarie al loro raggiungimento). 8

9 In questa terza parte delle mie considerazioni sulle problematiche d impresa considero quindi una tecnica aziendale, che ho denominato E.D.I.V. Si tratta di un acronimo. Ne conoscete il significato? Vuol dire: EMULAZIONE DI IMPRESA VINCENTE Non so se altri abbiano usato la stessa terminologia, ma si tratta di una serie di principi operativi realmente molto importanti e che, se ben gestiti, possono contribuire in misura determinante allo sviluppo aziendale. Occorre precisare che il termine emulazione è solitamente inteso in senso negativo, come scopiazzatura, brutta copia di quanto già da altri realizzato. Ma esiste anche una concezione positiva dell emulazione, che la può trasformare in fattore di crescita se intesa come quella che io chiamo copiatura critica o analisi critica. 9

10 A tale proposito, è ovvio che esistono casi, storie di successo in campo imprenditoriale, come in genere esistono nei vari campi della vita. Così, si sente dire che quella tal persona ha avuto successo negli studi e quell altra sul lavoro, ad esempio. Una logica conseguenza di ciò è che quindi si può analizzare cosa abbia reso vincente quella persona, quali siano stati i suoi fattori di successo per cercare di metterli in pratica nel proprio caso, così in altri ambiti, come in quello imprenditoriale. Questa considerazione mi permette anche di sottolineare un aspetto che forse non è stato ancora sufficientemente evidenziato. In verità, sopratutto nella realtà aziendale, non esistono soluzioni fisse e sempre vincenti. Ogni realtà, ogni singolo caso, ha le sue caratteristiche e quindi, a fronte delle innumerevoli alternative che la realtà ci offre, avremo sempre la facoltà di esaminare nuovi casi e di apprendere qualcosa di nuovo, cui magari ancora nessuno aveva pensato. Magari saremo molto meno bravi di altri nell ideare nuovi prodotti, ad esempio, ma chiunque di noi può considerare cosa hanno fatto altri. 10

11 Ancora una volta, intendo evidenziare che non si tratta di copiare pedestremente quanto da altri realizzato, ma di analizzare, in primo luogo, quali siano stati gli eventuali fattori di successo in casi di nostro interesse, e quali fattori negativi si siano riusciti a evitare. Venendo a considerare la pratica applicazione del principio appena esaminato, ecco come renderlo operativo. Uno schema operativo, che può facilitare, è il seguente: analizzare casi aziendali, che possono interessare il nostro stesso settore; valutare quali siano stati gli eventuali fattori di successo; considerare se gli stessi siano applicabili nel nostro caso; esaminare anche eventuali fattori negativi, che l azienda di successo sia riuscita ad evitare o controllare; valutare se ciò sia realizzabile anche nel nostro caso; realizzare, quindi, gli interventi ritenuti applicabili; 11

12 valutare eventuali conseguenze positive e negative degli interventi realizzati. Cultura d impresa e modelli organizzativi. Dando seguito ai precedenti articoli, relativi a problematiche e tecniche gestionali per l impresa di successo, occorre dire che sempre più frequentemente si sente parlare di cultura d impresa. Ma cosa s intende con questa terminologia e qual è il suo impatto concreto sull azienda? In effetti, non bisogna lasciarsi ingannare dall apparenza. Questo termine è utilizzato in senso antropologico, con riferimento, quindi, al sistema di valori che caratterizza una specifica azienda e non in relazione alla conoscenza dei temi aziendali. Esso può essere così determinante da essere responsabile di brillanti storie di successo e di altrettanti fallimenti, in ambito imprenditoriale. A tale proposito, si può e si deve considerare che anche l azienda ha un suo specifico sistema di valori, un po come la persona. 12

13 Possiamo quindi affermare che ogni impresa ha una sua personalità. Il diverso sistema di valori che informa di sé una certa realtà imprenditoriale influenza, non a caso, anche il modello organizzativo scelto per strutturare le diverse funzioni al suo interno. Avremo, quindi, aziende con una cultura e con modelli organizzativi, ad esempio, gerarchici e tradizionali, ed altre più aperte all innovazione, con modelli organizzativi meno formalizzati, impostati prevalentemente su un piano orizzontale e via dicendo. Considero ora un esempio di come una cultura, intesa quale sistema di valori, possa condizionare in misura significativa un impresa, come nel caso della cultura accentratrice. Seguirà quindi uno schema pratico-operativo per volgere a proprio vantaggio la cultura d impresa, così da far leva sulla stessa, per contribuire a realizzare un progetto d impresa vincente. 13

14 Nelle imprese che adottano un modello organizzativo accentratore, solitamente piccole imprese, il titolare o amministratore concede solo una scarsa autonomia ai propri collaboratori. In effetti, spesso l impresa è espressione essenzialmente del suo titolare e se questi è accentratore, lo sarà anche la sua creazione. Il titolare, in un impresa accentrata, tende infatti a decidere tutto lui, senza delegare nulla. Ma cosa succede in simili casi? Il titolare/amministratore non è spesso in grado di adempiere a tutte le mansioni che la sua posizione richiede; non le sue, essendo impegnato nelle altre, anche in quelle di dettaglio, e spesso con la sua presenza un po soffocante non favorisce certo un elemento di stimolo per dipendenti e collaboratori nell adempimento delle loro funzioni. Solitamente in questo tipo d impresa si creano diversi problemi organizzativi, un certo malcontento e il lavoro non riesce ad andare avanti regolarmente. Come intervenire, in simili casi? Ecco alcune indicazioni operative che possono essere utili nell affrontare le conseguenze 14

15 negative che una cultura aziendale troppo accentrata può determinare sull assetto organizzativo. In primo luogo, è opportuno effettuare un analisi, tramite la quale cercare di capire soprattutto quale sia ritenuto, da ognuno dei responsabili dei vari settori, il problema principale dell azienda e del proprio settore, nonché il personale grado di motivazione/demotivazione. In sintesi, ecco quanto di solito emerge: il titolare intende occuparsi di ogni dettaglio, lascia poco spazio all autonomia decisionale, lavora sino a tardi. Tutto questo si accompagna a un consistente grado d insoddisfazione/demotivazione dei collaboratori. Di qui, ovviamente, la decisione fondamentale, è generalmente quella di definire un mansionario, con nette separazioni di compiti tra titolare e collaboratori. In pratica, si realizza così una maggior autonomia decisionale, il titolare smette di occuparsi di tutto e di tutti, e questo con soddisfazione di tutti e con miglior andamento aziendale. Si dovrebbe realizzare anche una verifica, dopo qualche tempo, del 15

16 grado di motivazione aziendale, che spesso conosce un significativo incremento. Ecco uno schema semplice di come realizzare il tipo d interevento, appena esemplificato, e che voi potete applicare: predisporre un questionario per ognuno dei responsabili dei diversi settori aziendali, garantendo che esso sarà visionato solo da un consulente esterno (per evitare conflittualità basate sui rapporti interpersonali interni all azienda); lo specifico questionario viene sottoposto al titolare; dalle analisi dianzi condotte estrapolare e precisare i principali problemi emersi, ad esempio nel caso esaminato: eccessiva concentrazione di funzioni nel titolare, scarsa propensione alla delega, conseguente demotivazione dei collaboratori e richiesta di maggior autonomia. La soluzione proposta: modificare lo stile gestionale dell impresa, passando da un modello accentrato a un modello decentrato; definire su quali funzioni ci debba essere condivisione e su quali, invece, vada realizzata maggiore autonomia. 16

17 Esempio di funzioni condivise tra titolare e collaboratori: definizione dei singoli obiettivi di settore (ad esempio, obiettivi di vendita nel settore commerciale, tecnicoproduttivi nel settore produzione.); analisi delle esigenze di settore e scelta di eventuali cambiamenti, come esigenze di maggior-minor personale, ricerche commerciali, modifiche degli impianti. Esempio di funzioni di competenza specifica dell imprenditore: definizione degli obiettivi più generali; definizione delle strategie aziendali. Esempio di ruoli autonomi dei collaboratori: compiti di dettaglio e problemi operativi non di rilevanza strategica. Come definire la mission e gli obiettivi aziendali. Nel progetto della vostra impresa, la definizione della cosiddetta mission aziendale è una delle prime scelte da compiere, funzione 17

18 tutt altro che teorica, e anzi uno dei fondamenti sul quale edificare l intera struttura. La potremmo definire l obiettivo fondamentale dell azienda, la sua stessa ragion d essere. Ecco alcuni esempi di mission, espresse in termini abbastanza generici: Operare nel settore dei mobili per ufficio. Operare nel settore alimentare, con un particolare riferimento agli alimenti per bambini. E tanti altri sono gli esempi che si potrebbero fare. Si può giungere alla definizione della mission in molti modi. Talora la scelta dipende da circostanze occasionali, come il fatto di ereditare un impresa di famiglia che già opera in un certo settore, con una mission, quindi, già predefinita. Spesso può dipendere da scelte personali dell imprenditore legate alle sue preferenze. Qualcuno potrà forse pensare che la definizione di una mission sia superflua, tanto quel che conta è l operatività, e via dicendo Sarebbe un grave errore. 18

19 Un antico proverbio afferma che «l uomo non può andare, se non sa dove andare» e la stessa cosa avviene per le aziende. Spesso capita di avere a che fare con imprese che non solo non hanno definito gli obiettivi dei singoli settori, ma neppure la loro mission più generale. E questo può provocare taluni problemi. Vediamo i principali. Assunzione di decisioni non conformi alla mission. È evidente che anche se una mission non è stata formalizzata, l impresa la possiede ugualmente. Però, non essendo stata chiaramente espressa, alcune scelte possono fare a pugni con questa e creare disarmonie. Ricordiamoci che l impresa è un sistema e quindi, date le interrelazioni tra le sue componenti, è bene che ogni componente crei una sinergia positiva con le altre. Un esempio: qualche tempo fa un azienda non aveva espressamente definito la propria mission, ma questa risultava evidente dalla stessa realtà aziendale: occuparsi di nuovi prodotti alimentari dolciari destinati a un pubblico raffinato, di ceto economico medio alto, a parziale sostituzione dell originaria 19

20 produzione di livello decisamente inferiore. Successe però che l impresa andò, nei primi tempi, incontro a un calo del fatturato, con i nuovi prodotti. Cos aveva causato questa situazione? Molto semplicemente la mission della nuova impresa era conflittuale con le impostazioni sino allora seguite, che continuavano ad essere più idonee alla precedente produzione, in relazione, ad esempio, all immagine del prodotto e ai suoi canali distributivi. Fu quindi ritenuto opportuno definire meglio la propria mission, formalizzandola espressamente, e si comprese che si dovevano ricercare strategie commerciali più consone alla nuova linea di prodotti. Consideriamo, infatti, che non è la stessa cosa avere un azienda che ha deciso di rivolgersi a un pubblico non particolarmente raffinato e di condizioni economiche più modeste, rispetto all azienda che invece preferisca rivolgersi a un mercato di nicchia, con gusti più raffinati e dalle maggiori disponibilità economiche. Diverse sono le catene distributive dei prodotti, diversa l immagine dei prodotti stessi, e via dicendo. 20

21 Ma quali caratteristiche deve avere una mission? Una mission, come abbiamo visto, può nascere in diversi modi, l importante è che essa osservi un principio fondamentale: l impresa deve perseguire finalità economiche e una mission, quindi, non può essere in contrasto con esse. Così, riprendendo un esempio già fatto, non serve a niente, o anzi, può essere rischioso definire una mission solo in base a gusti e preferenze personali. Sarà quindi inutile che io voglia creare un azienda che, ad esempio, si occupi di un certo tipo di strumento musicale solo perché mi piace quello strumento, se un analisi indica che già quel mercato è saturo, perché, ad esempio, ci sono troppi concorrenti o perché è in declino il prodotto. Non è tuttavia sufficiente definire la mission aziendale. Questo serve a poco, senza considerare un altro importante mattone nella costruzione del vostro progetto d impresa. Immaginate di voler fare un viaggio per raggiungere una meta più o meno lontana. Di solito non la raggiungerete in una sola tappa, quella finale, ma fisserete tappe intermedie da cui ripartire. 21

22 Questo è anche quanto di solito si fa nella vita per raggiungere un determinato obiettivo: una volta definito quest ultimo, si fissano obiettivi intermedi, per cercare, tramite passaggi successivi, di pervenire a quello finale. Ecco perché molte imprese utilizzano un potente strumento di programmazione, che possiamo chiamare gestione per obiettivi, che si articola in più fasi: definizione degli obiettivi di lungo termine; definizione di obiettivi intermedi; scelta delle alternative strategiche e operative ritenute più idonee al raggiungimento degli obiettivi; controllo/verifica, in termini sia di efficienza che di efficacia, delle scelte attuate; eventuali modifiche alle scelte precedentemente adottate; eventuale attuazione delle nuove scelte; eventuale ridefinizione di obiettivi. Nel mio ebook Progetto azienda spiego, passo dopo passo, come realizzare le diverse fasi appena indicate. 22

23 Nel salutarvi, spero di farvi cosa gradita nel comunicarvi, sulle problematiche d impresa, le seguenti risorse gratuite: Un mio report su come stimare il giusto valore di un impresa, dal link: Alcune mie videoclip al sito: (una volta entrati nel sito, digitate il mio nome: Gian Piero Turletti). 23

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