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1 iguide La prima Guida multimediale per i professionisti dell'ict e delle tecnologie Qui ullaborum dolupta tiae latissit IT GOVERNANCE Iditempel iliat Lam volorit autasperiam doleni doluptate IN ITALIA ma non reperit. Ricerca esclusiva Nam Ati conserro officilibus. e testimonianze dirette Ossequae duscit Offic tem et maxim rempern atiorem et que nusamenime Obis et, optata Iqui int ipidit intum cusa volest que comni a Nessusda ipsum Pquidus, nonest alit most laborum, voles Eume moluptaquis Experferibus exeria cum quam doloris moled

2 Editoriale It governance, una storia italiana 01net vi propone di fare un viaggio nell It Governance italiana in modo nuovo: attraverso un magazine sfogliabile direttamente su Web, l iguide, ricco di dati e notizie, video e tabelle, idee e momenti di confronto. Un nuovo modo di veicolare informazioni, che associa l immediatezza dei video, contenenti le spiegazioni dei protagonisti, con i dati, visualizzabili immediatamente, e con le testimonianze raccolte dalla redazione. Con questa iguide cerchiamo di capire lo stato dell arte delle pratiche di governo dell It e iniziamo a farlo con l aiuto di Strategic Management Partners, che ha condotto in modo innovativo una ricerca per capire il livello di strutturazione dell It Governance nel nostro paese. Motivazioni alla ricerca, metodologia seguita e risultati ottenuti li trovate illustrati da pagina 3 a pagina 8. Ma potete anche consultare la ricerca nella sua interezza, disponibile in forma gratuita per gli utenti registrati. Sfoglia la ricerca completa Sette testimonianze dirette Il quadro di sintesi offertoci da Strategic Management Partners ci offre il destro per approfondire direttamente con alcuni testimoni le tematiche manageriali sollevate: analizziamo con sette manager tecnologici italiani di altrettante grandi realtà nazionali il loro modo di intendere l It Governance. Per alcuni, governo dei sistemi It è sinonimo di conoscenza professionale. Per altri esiste già da tempo una struttura specifica che si occupa di governance Ict e converge sugli standard Itil e CobIt. Altri ancora puntano a una standardizzazione dei processi It con l obiettivo di favorire il ricorso all outsourcing di asset e service desk. Poi c è chi opta per un approccio più orientato alle operation o anche chi ha un approccio più deterministico al governo dei sistemi informativi, basato su una matrice della domanda, utile se si devono gestire varie centinaia di progetti It. Misurazione dei servizi offerti con indicatori di prestazione, processi sistematizzati e controllati, risorse ottimizzate, con il cloud alle viste: questo e altro ancora nelle storie di It Governance italiana delle sette grandi realtà nazionali sentite da 01net (da pagina 10): Fastweb, BTicino, Enel, Erg, Wind, Sorgenia e Gruppo Marcegaglia. Buona lettura da 01net 2 Sfoglia la ricerca completa

3 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo Perché una ricerca sull It Governance in Italia Nel 2009 molti capitoli di spesa delle aziende sono stati messi in discussione a causa della crisi. Per gli investimenti in Information Technology, invece, diverse ricerche hanno evidenziato che, nei campioni di riferimento, è stato confermato un atteggiamento di mantenimento e di consolidamento dei budget con alcuni casi di crescita degli investimenti It. Il trend del 2009 è stato confermato anche per il In Italia, come anche nel mondo, le ricerche indicano che l aumento della spesa tecnologica è una priorità per il 54% delle aziende, mentre il 30% manterrà gli attuali livelli di spesa e solamente il 14% li ridurrà. MOTIVAZIONI DELLA RICERCA Alessandro Menegon Manager - Strategic Management Partners Le ricerche, inoltre, confermano che la spesa in Information technology non viene più considerata semplicemente come un costo da controllare, bensì viene sempre più riconosciuto alla tecnologia un ruolo strategico nella definizione del posizionamento competitivo dell azienda nel proprio mercato di riferimento. Infatti sono diventati sempre più prioritari per i Cio e i responsabili It, le attività di allineamento degli obiettivi della funzione It agli obiettivi di business, le attività di controllo dei costi It e di corretta governance dell It stessa. Le problematiche It, inoltre, sono sempre più presenti nell ordine del giorno delle riunioni del management aziendale e si moltiplicano i casi in cui il Cio è entrato nel comitato direttivo dell impresa. In altri termini si sta verificando un evoluzione della direzione It dal ruolo di supporto tecnologico a quello di un partner strategicamente importante per lo sviluppo del business e la creazione di valore. Tale evoluzione porta tuttavia con sé la necessità di sviluppare una corretta governance dell Information technology per garantire l efficienza e l efficacia delle attività e dei progetti sviluppati dalla funzione It stessa e il conseguente orientamento alla creazione di valore per l azienda. Strategic Management Partners e 01net hanno quindi sviluppato una ricerca con gli obiettivi di stimare il livello di strutturazione dell It Governance nelle aziende italiane e di valutare come le funzioni It siano attualmente orientate alla generazione del valore per il business, nonché di capire quali siano le previsioni di sviluppo dell It Governance per il prossimo futuro. Sfoglia la ricerca completa 3

4 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo Come è stata condotta la ricerca: metodologia delle interviste ed elaborazioni La ricerca è stata condotta con 22 interviste dirette e una survey online presso le direzioni It di aziende operanti in Italia. Il campione della ricerca è composto da 125 responsabili It di aziende operanti in Italia, appartenenti a settori eterogenei, tra cui manifatturiero, fashion, utility e trasporti. Delle aziende facenti parte del panel di dati, il 51% sono grandi, con fatturato maggiore di 100 milioni di euro, il 49% sono Pmi. Per le interviste è stato utilizzato un questionario di 16 domande a risposta multipla divise in 6 macroaree che sintetizzano i diversi aspetti dell It Governance: METODOLOGIA DELLA RICERCA Paola Cavagna Responsabile Centro studi - Strategic Management Partners condivisione e l applicazione dei processi all interno dell It 6. Il knowledge management dell It 1. Il posizionamento dell It nel modello organizzativo 2. Le modalità di misurazione delle performance It e di allineamento con gli obiettivi 3. Il ruolo dell It nel processo di pianificazione 4. Il livello di interfacciamento dell It con il business (funzioni interne) e con i fornitori che include il livello di strutturazione di Demand management e Service Desk e il livello di formalizzazione degli Sla 5. La formalizzazione, la Per chiarire quali siano le previsioni evolutive dell It Governance è stato chiesto di indicare anche le ipotesi di sviluppo entro i prossimi 2-3 anni relativamente ai medesimi argomenti. Le risposte alle domande sono state rielaborate per proporre un modello di rappresentazione del livello di strutturazione dell It Governance lungo 8 direttrici su una scala di valore minimo pari a 1 e di valore massimo pari a 5, definendo come livello ottimo di strutturazione la fascia di valori da 4 a 5. Le direttrici considerate sono state il posizionamento dell It nel modello organizzativo; la misurazione delle performance It e gli strumenti di allineamento con gli obiettivi aziendali; il ruolo dell It nel processo di pianificazione; il Demand management; gli Sla; il Service Desk; i processi all interno dell It; il Knowledge management dell It. Il report presenta i risultati illustrando anche un analisi di confronto tra grandi aziende e Pmi, società quotate e non quotate, aziende padronali e non padronali. Vengono, inoltre, proposti approfondimenti sui settori fashion, utility, manufacturing e trasporti. 4 Sfoglia la ricerca completa

5 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo I risultati della ricerca: stato dell arte, interpretazioni e suggerimenti L It è una funzione su cui si continua a investire ma il livello di governance delle funzioni It delle aziende italiane non è ancora ottimale. Il ruolo dell It evolverà da partner tecnologico a strategico per le singole linee di business e che i Cio saranno più coinvolti nei processi decisionali. Dalla ricerca emerge che i Cio italiani, sebbene nell organigramma aziendale abbiano un livello pari a quello dei colleghi esteri, hanno un grado di coinvolgimento nei processi decisionali (34%) inferiore alla media mondiale (74%) e risultano essere meno proattivi. Le funzioni It delle aziende italiane mostrano un ritardo nel performance measurement e nell adozione di modelli per la formalizzazione dei processi (come Itil): il 40% circa non adotta Kpi e solo il 12% delle funzioni It usa strumenti di allineamento delle performance It agli obiettivi aziendali (Bsc-Cobit). Itil è adottato solo dal 18% delle aziende, contro il 51% a livello europeo. L atteggiamento reattivo della maggior parte delle funzioni It è confermato dai differenti livelli di strutturazione che hanno dato ai loro service desk e demand management: circa l 80% delle aziende intervistate ha una struttura di service desk mentre sono ancora poche le aziende che hanno investito per strutturare i loro processi di Demand management. Emerge come le aziende quotate, rispetto alle padronali, siano più sensibili ai temi della governance ma presentino un ritardo nel performance measurement. I settori fashion e utility mostrano i migliori livelli di strutturazione dell It Governance. L importanza dei temi legati alla governance delle funzioni It è però confermata dalla volontà generalizzata tra i Cio italiani di investire nei prossimi tre anni per recuperare gli attuali gap. Attraverso un analisi delle correlazioni la ricerca consente di dare alcuni suggerimenti: 1. coinvolgere sempre il Cio nelle decisioni porta la funzione It ad essere proattiva 2. investire in modelli strutturati di allineamento dei Kpi It agli obiettivi aziendali (Bsc-Cobit) ed adottare meccanismi di misurazione e incentivazione favorisce la proattività della funzione It 3. introdurre modelli strutturati di formalizzazione dei processi (Itil) agevola la proattività 4. introdurre tali modelli favorisce la strutturazione del Service Desk e del Demand management 5. modelli strutturati di formalizzazione dei processi assicurano l applicazione dei processi It Il ruolo dell It richiede meccanismi di governance delle funzioni It in modo da garantire l efficienza e l efficacia delle stesse. Strategic Management Partners ha elaborato un modello per lo sviluppo dell It Governance basato su due direttrici: La prima vuol garantire la proattività e l allineamento della funzione e prevede interventi basati sul coinvolgimento dei Cio nei comitati direttivi e sul performance management. La seconda prevede interventi per l efficienza e l efficacia delle attività di sviluppo e la manutenzione del day-by-day, con modelli di gestione e formalizzazione dei processi It (Itil) e per la strutturazione delle attività di Service desk e Demand management. Sfoglia la ricerca completa 5

6 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo I RISULTATI DELLA RICERCA Giampietro Paraboni Partner - Strategic Management Partners Governance ancora in fase di sviluppo Le grandi aziende italiane, rispetto alle Pmi, hanno sviluppato maggiormente l It Governance. Il panorama italiano mostra comunque che l It Governance delle aziende italiane è ancora in fase di sviluppo e ha ancora margini di miglioramento, soprattutto nell ambito della misurazione delle performance e nell allineamento degli obiettivi It con quelli aziendali. clicca l immagine per ingrandire clicca l immagine per ingrandire Aziende quotate più attente a misurare Le aziende quotate hanno un livello di strutturazione dell It Governance maggiore rispetto a quelle non quotate. Tuttavia è importante rilevare che anche presso di loro è basso livello di strutturazione del performance measurement, soprattutto nelle modalità e strumenti di allineamento dei Kpi It a quelli aziendali. Nelle grandi aziende padronali, probabilmente, lo stile di management è più centrato sul decisionismo della proprietà piuttosto che su dinamiche di condivisione. Emerge un forte ritardo nella formalizzazione di processi interni e Sla e nella strutturazione del demand management. 6 Sfoglia la ricerca completa

7 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo Best practice nei settori fashion e utility Il settore fashion ha investito nello sviluppo dei service desk e dei sistemi di formalizzazione di Sla verso i fornitori It esterni. Il manufacturing deve migliorare nella misurazione delle performance e nell interfacciamento tra It, azienda e fornitori. Il settore utility è allineato con la media delle grandi aziende e si è concentrato sul demand management sviluppando strutture dedicate e condividendo la gestione tra funzione It e linee di business. Il settore trasporti è quello più in ritardo nella strutturazione dell It Governance. Poche funzioni It allineano i Kpi Un azienda su due ha una funzione It che durante il processo di budgeting propone proattivamente soluzioni technology-based con impatti positivi sui costi e benefici dell azienda. Il dato è incoraggiante, ma mostra un sostanziale ritardo rispetto alla media mondiale in cui sono circa il 65% le funzioni It proattive. Inoltre circa l 80% delle aziende con una funzione It proattiva dichiara di non adottare modelli strutturati per allineare le performance agli obiettivi di business dell azienda, dando la sensazione che non tutti gli investimenti It siano coerenti con gli obiettivi di business dell azienda. Il day-by-day assorbe energie L 80% circa delle funzioni It ha introdotto logiche di ottimizzazione e strutturazione del service desk. Circa il 50% del campione non ha ancora affrontato sistematicamente e in maniera strutturata le attività di demand management. Le funzioni It si sono preoccupate più di garantire l esercizio dell esistente che di ricercare un continuo allineamento con gli obbiettivi dei propri clienti interni. Tale comportamento suggerisce che ci sono ancora spazi di miglioramento sia in termini di efficacia che di efficienza. Strutturare il demand management consente di allineare gli sviluppi alle esigenze del cliente interno sin dall inizio (efficacia) e ridurre gli interventi di change management (efficienza). clicca l immagine per ingrandire clicca l immagine per ingrandire clicca l immagine per ingrandire Sfoglia la ricerca completa 7

8 It Governance in Italia: stato dell arte e linee di sviluppo Chi usa Itil struttura il demand management La maggior parte delle aziende (53%) dichiara di formalizzare i processi It attraverso modelli proprietari e solo il 18% (23% grandi aziende - 12% Pmi) ha deciso di adottare Itil o altri modelli strutturati per la revisione e formalizzazione dei processi, mentre in Europa l adozione di Itil è arrivata al 51% circa. La strutturazione dei processi di Demand management è stata agevolata nelle aziende che hanno adottato modelli strutturati di revisione e formalizzazione dei processi, come ad esempio Itil. clicca l immagine per ingrandire clicca l immagine per ingrandire Le funzioni It ambiscono a più governance L intenzione delle aziende italiane nei prossimi 2-3 anni è di migliorare in tutti gli ambiti della It Governance raggiungendo un livello ottimale. La ricerca ha evidenziato una forte evoluzione relativamente ai sistemi di allineamento delle performance It. Il 36% delle aziende (46% tra le grandi che misurano le performance It), dichiara che tra 2-3 anni avrà adottato sistemi di allineamento strutturati come ad esempio Bsc o Cobit. Anche il livello di adozione dell Itil nel prossimi 2-3 anni crescerà avvicinandosi al livello di adozione mondiale, soprattutto nelle grandi aziende, dove dal 23% si passerà a un tasso di adozione del 57%. Lo schema di sviluppo della governance La trasformazione dell It da funzione di supporto a linea di business proattiva fa nascere il bisogno di una corretta governance dell It stessa. Una corretta It Governance si costruisce su due driver principali: rilevanza che l It ha all interno della propria organizzazione aziendale e meccanismi di misurazione e coordinamento ricerca di una maggiore efficienza ed efficacia dei processi interni alla funzione It. clicca l immagine per ingrandire 8 Sfoglia la ricerca completa

9 Una ricerca esclusiva sullo stato dell arte e le linee di sviluppo dell It Governance nelle aziende italiane Realizzata da Strategic Management Partners con il supporto di 01Net Scenario, metodologia e risultati in 50 slide 9

10 Testimonianze italiane di It Governance: Fastweb La governance It fa garantire la coerenza degli investimenti Andrea Bassetto, Head of Ict Solutions di Fastweb al lavoro su un sistema di indicatori di prestazione. Andrea Bassetto Head di Ict Solution di Fastweb Una realtà da 1,8 miliardi di fatturato, il 60% del quale proveniente da clienti business, circa dipendenti e poco meno di clienti. Questa è Fastweb, l azienda che più ha influito sull evoluzione della banda larga, attualmente del gruppo Swisscom, quotata alla Borsa di Milano. Un organizzazione complessa che opera in un comparto particolarmente frizzante. «La pressione di mercato è molto alta nel nostro settore, esordisce Andrea Bassetto, Head of Ict Solutions. A fronte di ogni nuovo servizio offerto ai clienti, occorre definire la struttura organizzativa e tecnologica: dall erogazione del servizio alla fatturazione, dall incasso fino all assistenza al cliente. A questo si aggiunge il fatto che i sistemi supportano l operatività di utenti interni, con tutte le esigenze che ne derivano». Le risorse It, nelle parole di Bassetto, sono funzionali soprattutto a tre ordini di obiettivi: la realizzazione dei servizi alla clientela, il supporto alla delivery dei servizi per ottenere il massimo time-to-market, il miglioramento dell efficienza dei processi aziendali. «In realtà è necessario conciliare la velocità con l efficienza». In Fastweb, ogni divisione esprime le proprie esigenze It. In fase di budget, le strutture decisionali procedono all identificazione delle iniziative prioritarie per l azienda e il business. «Il processo mi consente di stimare la capacità produttiva della quale avrò bisogno durante l anno. Ma si tratta di una valutazione solo tendenziale, che non tiene conto degli interventi decisi in corso d opera che, mediamente, in un settore dinamico come il nostro, sono pari al 50% rispetto agli scenari di partenza. Ci vuole, quindi, una struttura che abbia la capacità di adattarsi alla variabilità, che è una caratteristica fondamentale dell organizzazione Ict». La governance It è fondamentale per garantire la coerenza degli investimenti e delle iniziative di breve e di lungo periodo, l organizzazione delle attività, lo sviluppo architetturale delle piattaforme applicative, la relazione con i clienti e l aderenza con le esigenze di business. «Nel 2007 abbiamo avviato un processo di ristrutturazione interna dell It che continua ancora oggi. Uno dei primi interventi ha investito la gestione della domanda. In precedenza, i diversi gruppi tecnologici dialogavano direttamente con le direzioni aziendali: questo modello ha funzionato fino a quando i processi erano verticali e concentrati su singole aree tecnologiche. Con l aumento della complessità organizzativa, i processi aziendali sono passati a un orientamento orizzontale con il coinvolgimento dell intera organizzazione e larga parte del sistema informativo. Per fare un esempio: dalla gestione delle singole funzioni di acquisizione ordine, fatturazione e incasso si è passati a una visione interdipartimentale che vede un singolo processo dall ordine all incasso. La nuova visione aziendale (per processi interdipartimentali) ha determinato la creazione di un gruppo di gestione della domanda che potesse analizzare le esigenze dei clienti interni e trasformarle in soluzioni complete con il contributo di differenti funzioni e tecnologie It. È stata implementata una struttura a matrice, composta da un unico gruppo di gestione della domanda che si relaziona con tutti i clienti interni e definisce il piano delle iniziative, le soluzioni, le priorità e i relativi tempi e costi e da un gruppo tecnologico che gestisce i progetti esecutivi coordinando le competenze tecnologiche, programmando e controllando le fasi realizzative, ottimizzando le risorse e le relazioni con i fornitori». Quando Fastweb presenta un nuovo servizio, il gruppo che gestisce la domanda identifica i suoi componenti 10

11 Testimonianze italiane di It Governance: Fastweb (erogazione, billing, incasso) e li traduce in necessità tecnologiche. «Oggi, grazie a questa struttura ragioniamo per funzione/servizio e non più per sistema o tecnologia informatica - dice -. I benefici ottenuti? Siamo riusciti a creare un catalogo di servizi, a procedere all allocazione dei costi per le singole direzioni e a far corrispondere i costi alle esigenze delle linee di business e staff. Questo ci permette di controllare anche i fornitori esterni di It». Tutte le attività sono supportate da un tool che traccia le iniziative, seguendole in tutti gli aspetti del ciclo di vita, dalla pianificazione alla distribuzione dei carichi di lavoro, per arrivare fino alla consuntivazione. «Su questo - precisa - stiamo costruendo un sistema di indicatori di prestazione già in parte messo a punto, ad esempio, per la valutazione delle attività di sviluppo e integrazione del software. Sono stati definiti meccanismi di controllo precisi che qualificano i risultati ottenuti in termini di tipologia e numero dei bug, attribuendo un valore certo alla qualità e interoperabilità del software prodotto. Nel corso del prossimo anno, il nostro obiettivo sarà di valutare la qualità dei fornitori esterni di tecnologia e di completare i Kpi in questo senso». Altro fronte di intervento, per Bassetto, è stata l ottimizzazione del service management. «All interno dell Ict operation - gestita da Paolo Barberis - è stato creato un service desk centralizzato, definiti livelli di servizio precisi e procedure di segnalazione e intervento schematizzate». Da più di tre anni, l Operation It sta applicando le best practise Itil per lo sviluppo della propria organizzazione. «I benefici nell adozione del framework Itil sono legati alla strutturazione dei processi operativi It che vengono orientati ai servizi offerti al business e alla definizione dei relativi livelli di qualità». Ecco perché in futuro sarà esteso anche alle attività di produzione e gestione operativa. Visione, orientamento ai risultati, collaboratori eccellenti Laureato in ingegneria, Andrea Bassetto, Head of Ict Solutions di Fastweb, è entrato in Fastweb nel 2000, nella fase di star-up dell azienda. In precedenza aveva maturato una lunga esperienza in Sirti, dal 1987 fino al 2000, occupandosi di sistemi e gestione servizi It. Nel suo ruolo, coordina un gruppo di circa 130 persone, opera a riporto del Chief Technology Officer, all interno della divisione Network System. «Credo che la qualità fondamentale richiesta a chi opera nel mio ruolo sia la visibilità a 360 del mercato e dell azienda, la conoscenza dei processi di business e dei processi tecnologici, la capacità di costruire un gruppo di eccellenza. Questo significa, in sostanza, avere una profonda conoscenza del mondo Ict, dei principali trend e della relativa evoluzione, oltre che del legame tra business e tecnologia che, nel settore delle telecomunicazioni, è molto stretto». 11

12 Testimonianze italiane di It Governance: BTicino Bisogna misurare l It se si vuole migliorare Kpi e Sla sono strumenti di lavoro sui quali basare una relazione costruttiva e duratura tra committente e fornitore di servizio. Così la Responsabile Pianificazione, Qualità e Sicurezza It, Francesca Gatti. Processi sistematizzati e continuamente misurati, risorse ottimizzate anche attraverso il ricorso al cloud computing, Itil e CobIt. Questi i quattro ingredienti base della ricetta della perfetta Governance It di BTicino. Capofila del francese Gruppo Legrand in Italia, BTicino è presente nel nostro Paese con una struttura organizzativa di circa dipendenti. Nomi di spicco del panorama internazionale delle apparecchiature elettriche in bassa tensione per installazioni civili e industriali, nel nostro paese realizza un volume d affari che, nel 2009, ha superato gli 800 milioni di euro. La realtà di BTicino è caratterizzata da un importante It interno, con una struttura composta da un sistema di silos applicativi che, per sua natura, è soggetta a continue modifiche legate al mutare delle condizioni operative dell azienda: nuovi mercati, nuovi prodotti, nuove politiche commerciali Tutte evoluzioni che generano un flusso continuo di richieste all organizzazione informatica e, in un contesto così dinamico, le attività dell It non possono che essere governate in modo strutturato. «I volumi gestiti negli ultimi anni non sono aumentati sensibilmente in termini di utenza - esordisce la Responsabile Pianificazione, Qualità e Sicurezza It, Francesca Gatti -, che si è attestata sui clienti interni. Tuttavia, la numerosità delle soluzioni, la varietà delle tecnologie e la complessità dell integrazione hanno avuto un impennata. Il nostro parco applicativo è passato da un sistema basato su gestionale custom su piattaforma mainframe a un paradigma completamente diverso. Oggi privilegiamo le soluzioni personalizzate sì, ma con un ricorso frequente all opensource, affiancate da pacchetti verticali selezionati sul mercato, senza disdegnare il cloud computing, adottato anche nella versione SaaS. Il tutto con un trend dell organico calante. La forte collaborazione tra l organizzazione It e le linee di business è alla base del successo di questo cambiamento». A chi le chiede quali siano le difficoltà più rilevanti del gestire governance e sicurezza di una realtà come BTicino, la Gatti risponde con sincerità «negli ultimi anni, la complessità organizzativa di BTicino e della comunicazione interna sono aumentate in relazione alla maggior dipendenza funzionale di molte linee di business dalle funzioni di gruppo. Questa peculiarità è accentuata all interno della funzione Sistemi Informativi, soggetta a una dipendenza gerarchica, dal Chief Financial Officer di BTicino, e funzionale, dal Direttore Sistemi di Gruppo Legrand, ma solo per lo sviluppo delle soluzioni a supporto del business. La Gestione Operativa e i Servizi di Rete dipendono, invece, solo dalla capogruppo. La complessità 12

13 Testimonianze italiane di It Governance: BTicino dell organizzazione è, però, bilanciata dalla sensibilità del comitato direttivo verso tutti i temi dell ottimizzazione dei processi informatici, visti come leva indispensabile per migliorare la competitività sul mercato e, più in generale, le performance aziendali». La spinta della conformità Cobit e Itil hanno fatto il loro ingresso in BTicino nel 2005, in concomitanza con l avvio del progetto Sarbanes-Oxley. L esigenza di fare un salto in termini di qualità dello sviluppo è nata, invece, dall ambizioso progetto di sviluppo personalizzato di un Erp basato sul mondo opensource. Il tema della qualità ha determinato la nascita di un nuovo servizio, esterno alle aree Sviluppo Applicativo e Gestione Operativa, a garanzia dell indipendenza del controllo. «Il diktat - sostiene la Gatti - era automatizzare e tracciare il più possibile, per non soccombere sotto i costi di un sistema manuale. Nel tempo, alla Sox si sono aggiunti l Iso , la legge 231/2001 sulla responsabilità di impresa e la legge sulla privacy. Così, abbiamo sviluppato e adottato nuove soluzioni a supporto delle attività e il framework adottato ha retto bene». La difficoltà maggiore riscontrata nell introdurre questi modelli? «C è stata una certa resistenza al cambiamento - ammette - peraltro comprensibile perché veniva richiesto un cambiamento totale di professionalità, culturale e di relazione. Al termine, però, i benefici sono risultati evidenti, con l allineamento dei progetti It agli obiettivi di business dell azienda e una semplificazione dei processi di compliance». A un apparente dilatazione dei tempi di gestione si è contrapposta una maggiore puntualità e un incremento di qualità del prodotto, assicura la manager, con il vantaggio ulteriore di un presidio in tempo reale dei processi e di una migliore pianificazione delle attività It. L ultimo progetto di revisione del framework di It Governance in BTicino è datato 2007 ed è partito con l iniziale obiettivo di rispondere al bisogno di conformità e, quindi, di misurare la prestazioni nella gestione della domanda di servizi It. Successivamente, si è intervenuti sul Portfolio Management e gli strumenti correlati per la gestione e la definizione del budget It, fino alla ridefinizione completa dei processi di governance. «Abbiamo poche certezze intorno alle quali periodicamente ci rimettiamo in gioco - conclude - e una di queste è proprio la necessità di misurare, indispensabile se si vuole migliorare e se ci si vuole far capire. Kpi e Sla sono strumenti di lavoro sui quali basare una relazione costruttiva e duratura tra committente e fornitore di servizio, indipendente dalla locazione dei due attori, che possono essere interni o esterni. Così un corretto insieme di Kpi, numericamente gestibile, a misura dei servizi chiave e comprensivo di indicatori di performance, consente di condividere con le linee operative obiettivi realistici e migliorabili nel tempo. Il ribaltamento dei costi It sui centri di costo aziendali non è che un altro strumento di lavoro indispensabile per una relazione di successo fondata sulla consapevolezza e sulla trasparenza». Dal becco di Bunsen alla sicurezza It Con in tasca una laurea in chimica pura, la sua passione sin da bambina, Francesca Gatti ha mosso i primi passi nel mondo del lavoro specializzandosi nei servizi It, inizialmente come consulente e partner di piccole e medie imprese milanesi. Il salto della barricata, dal mondo dei vendor a quello delle aziende utenti, avviene con il passaggio alla guida dei sistemi informativi di Legrand Italia e, successivamente, con l ingresso nella Direzione Sistemi Informativi di BTicino, dove attualmente ricopre il ruolo di Responsabile Pianificazione, Qualità e Sicurezza It. La sua missione? Integrare le funzioni operative della direzione in modo ottimale, garantendo il controllo dei processi in termini di conformità a norme, sicurezza e maturità dei servizi erogati. 13

14 Testimonianze italiane di It Governance: Enel Quando l Ict è partner strategico i processi migliorano Per Giovanni Mariani, responsabile dell Ict Governance di Enel, Cobit è nel quotidiano. E un sistema di performance management supporta la gestione degli indicatori di performance e dei livelli di servizio. Cresciuto professionalmente all interno del colosso multienergy, Giovanni Mariani è l attuale responsabile dell Ict Governance di Enel. A partire dal 2002, sulla spinta dei processi di liberalizzazione, si è assistito a un cambiamento del merca- Giovanni Mariani, responsabile Ict Governance di Enel to dell energia: segmentazione della catena del valore, ingresso di soggetti nel mercato e incremento della concorrenza. Contestualmente, Enel ha avviato una ristrutturazione, che ha portato alla definizione di divisioni focalizzate su specifici business. Anche l Ict ha adeguato la propria organizzazione, creando strutture di demand & delivery management e competence center, per consentire l integrazione con le strutture divisionali. «In uno scenario sempre più eterogeneo e multinazionale - chiarisce Mariani -, le decisioni Ict diventano più complesse e coinvolgono un numero maggiore di soggetti. La presa di coscienza di queste dinamiche ha portato alla nascita di una struttura di Ict Governance, con il compito di dare uniformità di indirizzo e assicurare le sinergie al gruppo in materia di strategie informatiche». L Ict è stata una delle leve per sostenere il gruppo nelle dinamiche di crescita, trasformandosi da fornitore interno di soluzioni informatiche a partner strategico e, per migliorare l efficienza operativa dei processi It, tra le aziende del gruppo, sono stati avviati processi di scambio di best practice. Il ruolo dei framework In Enel lavorano oltre persone, delle quali quasi si avvalgono di soluzioni It. Il supporto al business è garantito da funzioni di staff come l Ict, che occupa circa dipendenti nel mondo. Il Cio, Silvio Sperzani, riporta al Ceo e direttore generale, Fulvio Conti, e partecipa ai comitati direttivi. Gli applicativi di rilievo sono quelli di gestione dell offerta energetica, di esercizio degli impianti di produzione, di manutenzione e monitoraggio della rete dei contatori elettronici (telegestione), il Crm, la fatturazione e i sistemi Erp. Le strategie Ict sono correlate a quelle di business: in linea con il piano industriale viene avviato periodicamente il ciclo di pianificazione delle iniziative It, che ha l obiettivo di assicurare che i progetti di adeguamento infrastrutturale e sviluppo applicativo evolvano in maniera integrata e in coerenza con le esigenze aziendali. Ma un ruolo chiave di questo meccanismo di efficientamento dei servizi informatici è svolto dagli standard: «Da tempo - sostiene il manager - l Ict di Enel ha scelto di allinearsi, nell erogazione dei servizi, a modelli quali Cobit e, in particolare, di adottare processi di It service management conformi alle best practice Itil. Per favorire una gestione strutturata e monitorabile dei servizi richiesti sono state avviate iniziative di implementazione di service desk. Le prime previste sono quelle relative ai servizi di sicurez- 14

15 Testimonianze italiane di It Governance: Enel za informatica in ambito internazionale». Per rafforzare il presidio della sicurezza Ict si sta potenziando il processo interno di Ict Security Management. Finalizzato a garantire la conformità delle infrastrutture e dei progetti alle procedure e alle linee guida di sicurezza Ict, l iniziativa si propone di valutare le misure da adottare per mitigare i rischi in ambito internazionale, anche sotto la spinta dei vincoli imposti dal Sarbanes Oxley Act (Sox). Enel ha scelto di utilizzare come framework di riferimento per l It Cobit. Il modello è stato inizialmente implementato nelle componenti essenziali, note come Cobit for Sox. In questo modo il Gruppo è riuscito a predisporre in tempi brevi un sistema di controllo che ha soddisfatto, già dal 2006, gli obblighi Sox. Successivamente, l Ict di Enel ha proceduto all integrazione del modello iniziale con altre componenti del framework. Dal 2008 Cobit è pienamente implementato ed Enel è passata dal gestire un sistema di controllo per la Sox all adottare un sistema di governo dell Ict. Qual è stato l impatto di questa scelta? «Cobit, come tutti i sistemi di controllo - puntualizza - viene inizialmente percepito come uno strumento che si pone in cima alle normali attività e, quindi, come un aggravio dell operatività stessa. Successivamente il modello è evoluto e si è sempre più integrato nell Ict, facendo emergere benefici come la standardizzazione dei modi di lavorare e maggiore integrazione con i processi di business». Altro ambito sul quale lo staff della funzione Ict Governance è impegnato è il project management, per definire metodologie in linea con le best practice internazionali e assicurare una gestione centralizzata dei progetti trasversali, sia infrastrutturali che tecnologici, tramite un approccio uniforme e standardizzato. Nell ottica di una gestione trasparente dell offerta dei servizi Ict alle società del gruppo, è ormai consolidata da anni la formalizzazione, mediante Contratti di servizio, della tipologia di servizio fornito e dei relativi livelli di erogazione (Sla). È statorealizzato un sistema di Performance management che supporta la gestione degli indicatori di performance (Kpi) e degli Sla contrattuali. «Il sistema - dice Mariani - assicura il costante monitoraggio dei livelli di servizio in ottica di trasparenza nei confronti dei clienti interni, oltre che la misurazione delle performance dei processi operativi Ict e dei servizi erogati. L analisi di questi indicatori è finalizzata all individuazione dei gap tra erogato e target definito e all attivazione di azioni correttive. Per rafforzare l efficacia degli Sla contrattualizzati con i clienti interni, sono stati introdotti indicatori nei contratti con tutti i fornitori esterni coinvolti nell erogazione dei servizi e nella fornitura di hardware». Identikit di Enel A seguito dell acquisizione della compagnia elettrica spagnola Endesa, Enel è ora un gruppo presente in 23 paesi, con una capacità installata netta di circa Mw che serve circa 6 milioni di clienti nell elettricità e nel gas. Quotata alla Borsa di Milano, Enel impiega oltre persone e gestisce un parco centrali molto diversificato tra idro e termoelettrico, nucleare, geotermico, eolico e fotovoltaico. Nel 2009 Enel ha conseguito ricavi per 64 miliardi di euro. 15

16 Testimonianze italiane di It Governance: Erg Una Carta dei servizi It a garanzia del business Per il responsabile delle Soluzioni It, Giuseppe Canto, i Kpi devono permettere alle linee operative di valutare facilmente le prestazioni. Esistono vari tipi di Sla. Giuseppe Canto, responsabile Soluzioni It di Erg Con circa dipendenti e ricavi per oltre 6,2 miliardi di euro, Erg è uno dei principali gruppi del settore energetico italiano. All interno di questa realtà, Giuseppe Canto ha iniziato la sua carriera nel dipartimento Ict come responsabile office automation, per poi divenire Responsabile Sistemi Informativi di una delle realtà del gruppo, quella dell impianto di produzione di energia elettrica di Isab Energy. Da cinque anni, poi, ha assunto la responsabilità delle Soluzioni It di business di Erg Power & Gas, Erg Renew e, recentemente, di Erg Raffinerie Mediterranee. La direzione sistemi informativi è in staff per tutto il gruppo, con strutture dedicate per i diversi business, ognuna con un responsabile a cui Canto riporta funzionalmente. Inoltre, partecipa ai più importanti comitati di avanzamento progetti per assicurare un corretto allineamento della componente informatica al business. In un mercato che sta diventando sempre più concorrenziale, le sfide che Canto si trova ad affrontare quotidianamente sono molte. Anche perché, secondo il manager, «difficilmente si trovano sul mercato software per il settore energia validi e, soprattutto, verticalizzati sul mercato italiano. Questo è indubbiamente un grosso problema, in particolare, in termini di scalabilità e integrazione». Le applicazioni più critiche per Erg? Quelle che gestiscono il trading oil, del gas e dell energia; i sistemi di supervisione della produzione e le applicazioni retail. Il cammino dell outsourcing I sistemi informativi sono stati completamente riorganizzati per le diverse soluzioni di business coerentemente con l assetto organizzativo del gruppo (Erg Petroli, Erg Raffinerie Mediterranee, Erg Power & Gas e per ultima Erg Renew). L obiettivo della riorganizzazione è stato quello di migliorare l efficacia del supporto al business attraverso la creazione di unità organizzative selezionate non più per competenze funzionale It, ma per competenze di business. «In questi mesi - sostiene Canto - stiamo raccogliendo i frutti degli investimenti fatti negli scorsi anni nella standardizzazione dei processi, con l aiuto del framework Itil (si veda box - ndr), per favorire al meglio il passaggio all outsourcing. Siamo partiti col far gestire all esterno l Help Desk, ma in futuro l idea è di ampliare la portata di questa iniziativa, facendo dell outsourcing una vera e propria scelta strategica che ci porterà a esternalizzare completamente la gestione operativa degli asset e il service desk». Un processo di ristrutturazione interna destinato a proseguire secondo diverse linee-guida. L ottimizzazione del sourcing è una della funzioni dell It su cui si è già cominciato a investire, con l obiettivo di concentrare e standardizzare i servizi su un numero ridotto e qualificato di partner. 16

17 Testimonianze italiane di It Governance: Erg Altra area di miglioramento è il demand management, che verrà rivisitato per valutare meglio i costi e benefici delle iniziative e pianificare in modo più preciso le attività. Infine, nuovi investimenti sono in corso per l ulteriore sviluppo dell It Governance, con l introduzione di nuovi Kpi. Cosa significa questo? Vuol dire che i valori dei Kpi devono permettere alle linee operative di valutare con estrema facilità le prestazioni dell It rispetto al business. Perché? «Questo aiuta a migliorare la valutazione del servizio all interno dell azienda - spiega Canto - e contribuisce a una maggiore sensibilità delle linee operative e del management nel valutare l importanza dell It come strumento funzionale al business. Nel corso della definizione del budget si collegano gli indicatori di performance ai progetti It pianificati, in questo modo è possibile valutare quando gli investimenti It contribuiscono alla crescita del business. Già due anni fa è stata elaborata nell ambito della direzione Sistemi Informativi una carta dei servizi It «nella quale abbiamo formalizzato il nostro servizio verso le linee operative - chiarisce Canto - fissando Sla interni e Sla passanti che, nel nostro caso, visto il notevole ricorso all outsourcing, sono spesso legati al fornitore finale di soluzioni informatiche. Nei contratti di manutenzione e sviluppo software, livelli di servizio predefiniti e strumenti di monitoraggio dei fornitori sono utilizzati da tempo. Per i contratti molto importanti sono stati introdotti Sla plurimi decisamente performanti». Gli Sla più significativi? Per citarne alcuni, quelli legati alle performance di Sap, come il tempo medio di risposta delle transazioni o il tempo medio necessario per creare un login all applicazione. E in futuro? «Ogni tanto si parla di fatturazione dei consumi It alle linee di business - conclude - anche se non si tratta di un cambiamento in programma nel breve. Da tempo ci sono analisi sull allocazione dei consumi It per una reportistica gestionale, in particolare per il business energia, in modo da avere visibilità sui costi destinati alle diverse aree. In futuro è un argomento che si potrebbe approfondire». Il ruolo del change management Introdotto nel 2008 nel Gruppo Erg, Itil è stato inizialmente impiegato per mappare alcuni processi semplici, tipicamente quelli che avevano un impatto diretto sull utente finale dei servizi It, come l incident management. «L introduzione di processi strutturati in un sistema non ancora perfettamente organizzato ha le sue criticità - sottolinea Canto - ecco perché deve essere sostenuta dall impegno dell intera organizzazione, l impatto è notevole. Il change e program management sono processi e competenze indispensabili per gestire il cambiamento e sono aree su cui investire nel prossimo futuro». 17

18 Testimonianze italiane di It Governance: Wind Itil è diventato un punto di riferimento Il Direttore It, Sergio Cassinelli, fissa Sla e li misura regolarmente, modellizzando i processi. E i Kpi vengono pubblicati mensilmente. ha dubbi il manager -. Ecco perché lavoriamo molto su indicatori e business case». In un ambiente competitivo così frizzante come quello delle telecomunicazioni, all It è richiesta una forte dinamicità. «I momenti più critici per noi sono i cosiddetti canvas - precisa - ovvero l estate, l inizio della scuola, il Natale, S. Valentino. Gli operatori presentano in queste occasioni nuovi prodotti e promozioni, che vanno immediatamente resi disponibili, con un impatto considerevole sulle piattaforme It». Esperienza, conoscenze tecniche e capacità manageriali sono la base per poter indirizzare l It in qualunque azienda. Parola di Sergio Cassinelli, Direttore It di Wind. Fondata nel 1997, Wind Telecomunicazioni offre servizi integrati di telefonia fissa, mobile e Internet a poco meno di 19 milioni di clienti, per un volume d affari che, nel 2009, ha toccato i 5,7 miliardi di euro, forte di un organizzazione di circa dipendenti. Un ruolo, il suo, che richiede un giusto mix di capacità manageriali e mentalità analitica per «saper utilizzare la tecnologia al servizio del business e non fine a se stessa, essere molto integrati con il business, da un lato, e con le terze parti e i fornitori dall altro». Ma come riuscire ad assicurare questa fusione tra It ed esigenze operative delle altre funzioni aziendali? «Attraverso la standardizzazione e la misurazione continua dei servizi offerti - non La misurabilità dei progetti Ogni euro speso in tecnologie Ict deve avere un ritorno e la stessa filosofia viene applicata severamente anche nei confronti dei fornitori, attraverso una «politica molto rigorosa - sostiene Sergio Cassinelli - per la quale utilizziamo un processo obiettivo e trasparente di assegnazione dei progetti It, attraverso i meccanismi delle gare. Selezioniamo i fornitori e definiamo con loro degli Sla che misuriamo regolarmente, con cadenza trimestrale sulle prestazioni più continuative quali, ad esempio, la gestione delle applicazioni. Per le attività progettuali controlliamo il rispetto dei termini stabiliti nel bando di gara. Stiamo investendo molto nel migliorare la gestione del sourcing, con l obiettivo di semplificare e ridurre il numero di partner tecnologici aumentando qualità e affidabilità dei loro servizi. In questi ultimi anni, la pressione sul mercato ha abbassato molto le tariffe e, parallelamente, la qualità dei servizi dei fornitori. Obiettivo del mio intervento è trasformare la relazione con i partner in un accordo reciprocamente positivo». Ma per far questo occorre che tutto l It sia, per quanto possibile, standardizzato, con processi fluidi e integrati, anche perché molti servizi devono essere garantiti agli utenti in modalità continua e in tempo reale «basti pensare - spiega al call center o alle piattaforme 18

19 Testimonianze italiane di It Governance: Wind Internet attraverso le quali il cliente gestisce in autonomia le promozioni e i piani tariffari, la fatturazione, l interrogazione del credito, la ricarica o la gestione del contratto telefonico». La standardizzazione e la modellizzazione dei processi sono, quindi, l unica strada percorribile. Kpi pubblicizzati Wind ha adottato Itil nel Inizialmente, il modello è stato utilizzato per mappare tutti i processi di gestione delle segnalazioni, incident e trouble management all interno di quello che viene chiamato in azienda Help Desk Unificato. Il sistema riceve le segnalazioni di intervento e le processa e tutte le attività di servizio sono soggette a misurazione tramite Kpi, che vengono pubblicati mensilmente in azienda. Una pubblicità delle proprie prestazioni che, però, non è fine a se stessa. «Noi misuriamo tutto quello che facciamo attraverso indicatori di prestazione e tutti gli anni ci poniamo obiettivi di miglioramento rispetto all esercizio precedente». Esiste, di fatto, un tableau de bord che riassume tutti i numeri dei processi It sia per quanto riguarda i processi di service creation che quelli di System and Application Management fino al costo per utente della gestione della singola postazione di lavoro. «Inoltre - fa sapere Cassinelli -, partecipiamo ogni anno a diverse survey condotte da società esterne e questo ci permette di misurarci anche rispetto ai dipartimenti It degli altri operatori del mercato Tlc». Negli ultimi anni Itil è stato applicato anche ai processi di change e risk management. E i prossimi passi? «Stiamo progressivamente estendendolo a tutte le altre attività e processi inclusi quelli relativi alla sicurezza - puntualizza -. Itil è il punto di riferimento per tutto quello che facciamo. Inizialmente, i processi sono stati mappati sulle specifiche della versione 2, mentre oggi stiamo migrando alla 3». C è una buona sponsorizzazione in generale, in azienda, per tutto quanto è standard, quindi l introduzione di Itil è avvenuta senza ostacoli. «Si è partiti dai processi più tecnici - conclude Cassinelli -, ma oggi posso affermare che quasi tutti i processi It sono mappati, anche se con un diverso grado di copertura. Nei prossimi mesi lavoreremo per estendere la copertura integrale alle attività finora investite sono parzialmente dalla rivoluzione Itil». Un cammino nella governance Un uomo abituato a gestire le persone e i problemi Sergio Cassinelli, Direttore It di Wind da pochi mesi. La sua vita professionale inizia negli anni 90 all interno dell allora Digital, dove segue progetti di Crm, fatturazione e revisioni di architetture inizialmente per conto di clienti dell area finance, poi per Telecom Italia e Omnitel. Entrato in Omnitel nel 1994, Cassinelli ha fatto qui le prime esperienze manageriali e si è occupato di una delle trasformazioni più importanti per l It della società, ovvero la creazione della divisione Demand Management, incaricata di porsi come trait d union tra tecnologia e imperativi di business. Lasciata Omnitel nel 2004 per approdare in Wind come responsabile dello sviluppo sistemi, attirato dalla voglia di farsi le ossa anche nel mondo della telefonia fissa, in occasione della riorganizzazione avviata dalla società nel 2007 ha chiesto di avere la responsabilità delle Operation, ruolo che ha ricoperto fino alla fine Dall inizio del 2010 ha supportato ad interim il Chief Technology Officer per 3 mesi, per poi divenire a pieno titolo Direttore It. Dal punto di vista organizzativo, l It di Wind, che impiega 450 operatori, ricade all interno della divisione Tecnologie, guidata da un Cto che gestisce tutte le tecnologie e che, a sua volta, riporta al Coo. La sede capitolina di Wind 19

20 Testimonianze italiane di It Governance: Sorgenia Governance diffusa e demand management sul campo Per il Direttore Sistemi Informativi, Luca Martis, gli indicatori di performance sono essenziali per poter migliorare la qualità dei servizi. Luca Martis, Direttore sistemi informativi di Sorgenia Un esperienza trasversale, quella di Luca Martis, Direttore Sistemi Informativi di Sorgenia dall estate del Ha militato per anni nella schiera dei consulenti di alto livello in Olivetti, Telecom, Stream/ Tele+ e Roche. L esperienza maturata sul fronte Crm, billing e videobroadcasting lo ha condotto dapprima in Fastweb e, poi, in H3G, realtà nella quale è rimasto fino a quando gli hanno offerto di guidare l It di Sorgenia in una fase di crescita rilevante che ha portato l azienda a essere il primo tra gli operatori privati nel mercato nazionale dell energia elettrica e del gas naturale. «Sono stato chiamato in azienda - esordisce - nel momento in cui, avendo raggiunto i clienti ottenuti principalmente nel comparto delle piccole e medie imprese, Sorgenia ha rafforzato la propria strategia in cui la centralità del cliente è diventata la chiave di tutti i processi aziendali». Questa fase comporta la revisione dei sistemi informativi, sia sotto il profilo tecnologico che organizzativo «con l obiettivo - spiega Martis - di definire una nuova impronta strategica con una visione dell It meno tecnologica e più plasmata sui processi di business. Abbiamo l obiettivo di far crescere l efficacia e l efficienza dei processi di business e tecnici in modo da incrementare la soddisfazione dei clienti e ottimizzare i costi di gestione dei medesimi, in un momento in cui vi è crescente competizione sul mercato energetico retail, in modo da consentire a Sorgenia di essere pronta a raccogliere questa sfida in una posizione privilegiata. Per far questo le business unit e la direzione Ict devono muoversi all unisono, valutando ogni iniziativa secondo un attenta analisi costibenefici. Io stesso faccio altrettanto per ciascun euro che intendo mettere in approvazione nel budget di spesa per le esigenze puramente tecnologiche, in altre realtà gestite in modo incomprensibile per il business a causa del linguaggio settario dell It». Il cambiamento culturale è stato notevole e, a dir la verità, non indolore. «Io sono misurato sui risultati che ottengo - puntualizza Martis - quindi mi è impossibile investire denaro in richieste che non portano risultati direttamente misurabili in termini di business. Ci vuole coraggio a fare scelte così radicali e, in verità, il percorso deve ancora essere completato, ma ci stiamo muovendo a grandi passi». La governance interna A testimonianza della rilevanza che i sistemi It hanno assunto nelle strategie di Sorgenia, c è il coinvolgimento del top management nel valutare gli investimenti. «Le figure chiave in azienda - spiega - sono l Amministratore Delegato e due Direttori Generali, uno delle strategie e sviluppo ed uno dell area commerciale. Esiste, poi, un altra figura, equiparabile al Chief Financial Officer, che è il direttore Afc, Amministrazione 20

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