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1 Stefano tomasini Secondo il Direttore Centrale di inail, l it non è solo la leva che abilita tecnologicamente i servizi, ma anche il fattore che qualifica la Pubblica amministrazione come interlocutore autorevole. Un interlocutore che con i fatti deve rispondere alle esigenze dei cittadini e delle imprese; superando in questo modo un senso comune radicato e anche giustificato dal passato 00 settembre-ottobre 2012

2 intervista Di CoPertina a CUra Di ruggero vota il fattore StrategiCo Della governance il cambiamento, senza una strategia di governance strutturata e articolata in ogni sua parte, rischia di infrangersi alle prime difficoltà. Lo sa bene Stefano Tomasini che è stato chiamato un anno fa, dopo una carriera come uomo di organizzazione all interno del Ministero dell Economia e delle Finanze (di seguito anche MEF, ndr), a ricoprire il ruolo di Direttore Centrale dei servizi informativi e telecomunicazioni di Inail, l ente pubblico preposto a garantire ai soggetti attivi nel mondo del lavoro l assicurazione obbligatoria contro gli infortuni. La scelta di rivolgersi all esterno è stata giustificata dalla necessità di portare dentro questa struttura IT delle competenze non solo tecnologiche, con l obiettivo di abilitarla alla nuova era che si aprirà dal giugno del 2013, quando diverrà obbligatorio accedere ai servizi di questo ente esclusivamente in modalità digitale. Qual è stata la ragione che lo ha portato in Inail nell ottobre del 2011? Lavoravo presso il Dipartimento delle Finanze del Ministero dell Economia e delle Finanze, e questa opportunità mi è stata offerta da Giuseppe Lucibello, Direttore Generale di Inail, con il quale avevo già svolto un periodo di collaborazione sempre presso il MEF. La necessità per l ente era quella di individuare un nuovo Direttore Centrale dei servizi informativi e telecomunicazioni, che oltre a sostituire la persona che in precedenza svolgeva questo ruolo, portasse con sé nuove competenze sotto il profilo gestionale. Quali sono state le competenze e le esperienze che Inail cercava e ha trovato in lei? Soprattutto un bagaglio di esperienze legate all organizzazione. In Inail c era la necessità di intervenire con una razionalizzazione degli acquisti e dei contratti in essere presso la direzione; inoltre, era necessaria una maggiore attenzione all organizzazione per consentire alla direzione di governare l IT in maniera più strutturata. Questa realtà conta al suo interno circa 200 persone, ha una certa autonomia, sotto il profilo gestionale, rispetto alle altre direzioni centrali dell Istituto, conseguentemente abbiamo un livello separato di relazioni sindacali con le rappresentanze dei lavoratori, sono anche datore di lavoro e tutto ciò comporta una particolare complessità. Come mai per il suo ruolo non è stata scelta una persona interna, come generalmente succede nell ambito pubblico? Guardando alla storia di Inail, è stata effettuata una scelta di discontinuità. Sono stato chiamato a condurre un treno su un percorso di cambiamento già avviato, che per essere portato a termine con settembre-ottobre

3 il fattore StrategiCo Della governance estende all offerta di servizi per la riabilitazione post traumatica da infortunio, accentuando ancora di più il carattere pubblico del suo intervento nell ambito del Servizio Sanitario Nazionale. Questi cambiamenti che impatto hanno sulla struttura di Inail nel suo complesso e, in particolare, sull IT? Le strutture territoriali periferiche dell istituto, anche per effetto della contrazione del personale, fanno ormai molta fatica a rispondere alle esigenze dei nostri interlocutori, ovvero le aziende, le associazioni di categoria e i consulenti del lavoro. Rimanendo immutate le cose, la situazione non potrà che complicarsi, poiché presto dovremmo occuparci direttamente anche degli infortunati, che finora abbiamo supportato solo in via indiretta. Tutto questo ha portato a ripensare a un modello di accesso e di erogazione dei servizi assicurativi che già oggi in parte viene supportato online, ma che diventerà una modalità obbligatoria a partire dal giugno del efficacia e soddisfazione, richiede competenze organizzative e di pianificazione, consolidate da un presidio della tecnologia. Le persone all interno della direzione centrale dei servizi informativi e telecomunicazioni hanno una forte specializzazione tecnico informatica e sono, invece, poche le figure che possono mettersi in gioco sulle tematiche richieste. Come è organizzata la struttura dei sistemi informativi di Inail? Dal 2010 è operativa una struttura molto asciutta e semplificata, che rispetto a quelle analoghe di altre amministrazioni pubbliche credo che si possa affermare come atipica. Abbiamo solo cinque uffici dirigenziali (di cui uno amministrativo che si occupa della gestione dei contratti con i fornitori e degli acquisti) e due uffici non dirigenziali che assolvono a funzioni di staff. Due dei cinque uffici si occupano di sviluppo software: uno per i servizi istituzionali e l altro per quelli di funzionamento. Poi, abbiamo una struttura di esercizio che si occupa di tutta la produzione e una struttura che si occupa della gestione dell infrastruttura tecnologica. Attualmente, stiamo valutando un aggiustamento del modello, che ci consenta di presidiare l area legata alla pianificazione. Nel recente passato quali sono state le tappe più significative vissute da un ente particolare e unico, nel panorama italiano, come Inail? Il cambiamento a livello di Istituto è stato, e per certi versi è ancora, imposto da eventi esterni. Inail, come molti sanno, ha una connotazione assicurativa rafforzata dalla caratteristica di essere obbligatoria, cosa che le è stata assegnata come missione fin dalla sua nascita. In seguito alla recente integrazione dei due enti Ipsema e Ispesl il primo si occupava della previdenza per il settore marittimo, mentre il secondo era un ente di ricerca specializzato sul tema della sicurezza del lavoro Inail ha allargato il suo perimetro di attività a nuovi argomenti e ha acquisito una funzione assistenziale in ambito sanitario che aveva abbandonato oltre 30 anni fa dopo la riforma del Servizio Sanitario Nazionale. Oltre a quella assicurativa, quindi, la nuova missione di Inail si Verso quali obiettivi deve tendere questo nuovo modello? La scelta originaria che ha portato al nuovo modello era orientata a distinguere le tipologie di attività da quelle di esercizio a quelle di sviluppo, mentre prima la struttura era essenzialmente verticale ed era organizzata per silos: l area aziende, l area lavoratori Il nuovo assetto nasce da una scelta opportuna che mette in campo una struttura più agile per seguire le diverse necessità ed esigenze che via via potranno emergere in futuro dalla struttura di business di Inail. Visto che ha citato la necessità di aggiustamenti sul fronte della pianificazione, come state intervenendo in questo ambito? La necessità maggiore che oggi abbiamo è quella di rafforzare le attività di controllo e di governance del sistema IT nel suo complesso. Questa è un area sulla quale stiamo investendo con pro- 20 settembre-ottobre 2012

4 la missione di inail Inail, Istituto Nazionale Assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro, persegue una pluralità di obiettivi: ridurre il fenomeno infortunistico; assicurare i lavoratori che svolgono attività a rischio; garantire il reinserimento nella vita lavorativa degli infortunati sul lavoro. La missione dell Istituto è garantita attraverso l assicurazione obbligatoria destinata a tutti i datori di lavoro che occupano lavoratori dipendenti e parasubordinati nelle attività che la legge individua come rischiose, tutela il lavoratore contro i danni derivanti da infortuni e malattie professionali causati dalla attività lavorativa. L assicurazione esonera il datore di lavoro dalla responsabilità civile conseguente ai danni subiti dai propri dipendenti. La tutela nei confronti dei lavoratori, anche a seguito delle recenti innovazioni normative, ha assunto sempre più le caratteristiche di sistema integrato di tutela, che va dagli interventi di prevenzione nei luoghi di lavoro, alle prestazioni sanitarie ed economiche, alle cure, riabilitazione e reinserimento nella vita sociale e lavorativa nei confronti di coloro che hanno già subito danni fisici a seguito di infortunio o malattia professionale. Allo scopo di contribuire a ridurre il fenomeno infortunistico Inail realizza inoltre importanti iniziative mirate al monitoraggio continuo dell andamento dell occupazione e degli infortuni, alla formazione e consulenza alle piccole e medie imprese in materia di prevenzione, al finanziamento imprese che investono in sicurezza. getti specifici nell area organizzativa e nell area che si occupa di analisi dei processi. L obiettivo è dotare la direzione di strumenti che consentono di governare e di gestire in maniera più corretta, e soprattutto di misurare in modo più accurato, le attività IT svolte oggi dagli uffici operativi. A questa prima necessità però associamo anche l esigenza, che per la direzione è una priorità importante, di investire nella crescita dei profili del personale della direzione. Cosa intendete fare sul fronte del personale? Stiamo seguendo un progetto di certificazione del personale sia informatico sia amministrativo sui profili Eucip. Coinvolge sostanzialmente la quasi totalità delle persone della direzione, ed è un progetto che si pone in stretta relazione con l impostazione che intendiamo dare alle nostre future gare, dove la classificazione dei profili che richiederemo ai nostri fornitori dovranno seguire il modello Eucip. Nella rivisitazione dei processi e del vostro modello organizzativo vi ispirate a qualche metodologia in particolare? Per quanto riguarda i processi stiamo adottando la metodologia ITIL, mentre per il modello organizzativo siamo partiti da una analisi che aveva l obiettivo di rendere concreti e realizzabili in tempi sostenibili i progetti di riorganizzazione che stiamo portando avanti. C è una forte aspettativa anche da parte del personale. L esigenza di cambiamento è sentita anche dalla struttura. Questo implica che da parte nostra si debbano dare tempi di risposta compatibili con questa attesa. La riorganizzazione del 2010 non ha adeguatamente previsto ciò che si sarebbe dovuto mettere in atto nella fase successiva alla messa in opera del nuovo modello. Il passaggio dai silos precedenti a una organizzazione più orizzontale ha visto quindi un aumento del livello di confusione, che per certi versi è normale nel caso di operazioni di cambiamento così radicali, perché i flussi comunicativi che dovevano essere attivati di fatto non sono stati monitorati in modo adeguato. I processi di riorganizzazione devono essere gestiti e riorientati man mano che si va avanti per riuscire a portare a regime un modello operativo pienamente funzionante secondo le attese. Forse è mancata la leva del change management... In parte questa è una risposta condivisibile, ma la situazione di criticità è stata determinata anche dagli avvicendamenti che hanno riguardato la direzione che non hanno consentito di fatto che la riorganizzazione fosse in qualche modo governata dalla struttura. La governance dei processi IT si concretizza quando si riescono a misurare i fenomeni e quando la struttura si muove facendo riferimento a delle regole e a dei riferimenti ben definiti. Prevede dei cambiamenti nei ruoli e nelle funzioni all interno del vostro IT. Qual è la figura target che secondo lei rappresenta il cambiamento che volete realizzare su questo fronte? Sicuramente oggi i profili presenti in Inail sono quelli tradizionali legati alla figure del sistemista, dell analista/programmatore e le altre del mondo IT così come l abbiamo conosciuto nei decenni scorsi. Molte di queste figure sono presenti in Inail da tanti anni e rappresentano un cumulo di esperienze sicuramente positivo, ma presto una parte di queste persone andrà in pensione. La nostra esigenza di passare ai profili Eucip risponde prima di tutto alla necessità di iniziare a parlare con lo stesso linguaggio dei nostri interlocutori, clienti e fornitori. In secondo luogo abbiamo la necessità di disporre di una mappatura di quelle che sono le nostre carenze. Se oggi il nostro obiettivo è quello di occuparci sempre più di governance, allora abbiamo la necessità di capire quali sono le componenti professionali di cui siamo carenti e, quindi, di come far crescere verso queste competenze target le persone che ab- settembre-ottobre

5 il fattore StrategiCo Della governance Chi è Stefano tomasini Stefano Tomasini dall ottobre 2011 ricopre l incarico di Direttore Centrale dei servizi informativi e di telecomunicazione di Inail. Ha iniziato la sua carriera, nel 1989, presso la Ragioneria Centrale dello Stato dove si è occupato, tra l altro, di analisi economico-statistica, e ha ricoperto ruoli di crescente importanza, sino a diventare, nel 2005, direttore del personale della Ragioneria Generale dello Stato e, nel 2009, direttore del sistema informativo della fiscalità presso il Ministero dell Economia e delle Finanze. Tomasini si è laureato in Economia e Commercio a Roma. biamo al nostro interno. Il passaggio ai profili Eucip nel loro complesso sarà massivo, poiché coinvolgerà almeno l 80% del personale. In che tempi si realizzerà questo processo di formazione? Stiamo per concludere la fase di assessment delle competenze e prevediamo di raggiungere la piena certificazione Eucip del nostro personale nell arco dei prossimi due anni, iniziando il piano formativo a gennaio Come si riesce a motivare le persone a perseguire il cambiamento? Credo che nell amministrazione pubblica, così come in tutte le organizzazioni complesse, le persone sono quelle che fanno la differenza. Quindi riuscire a coinvolgere le persone in un processo di cambiamento è un fattore determinante. Sotto questo profilo, penso di essere stato fortunato. Nella struttura ho trovato persone portatrici di una richiesta di concretezza molto forte. Hanno anche fatto propria un aspettativa di cambiamento più generale che avrà riflessi importanti nel loro lavoro. Sono abituate a gestire e a seguire progetti complessi, e questo le porta a sentirsi stimolate verso il cambiamento, l innovazione e sono positivamente aperti alla prospettiva di fare cose nuove. In un ambito pubblico dobbiamo però fare i conti con vincoli e tempi che non sono quelli delle strutture private. Le amministrazioni come la nostra fanno più fatica a seguire e a confrontarsi con i cambiamenti che intercorrono nella società e che sono più accelerati rispetto al passato. Questo ha portato per esempio al fatto che lo schema del nuovo modello organizzativo non è ancora operativo poiché soggetto a continue modifiche generate dalla necessità di seguire i vari provvedimenti normativi che in questo periodo si stanno succedendo. Vogliamo comunque riuscire a compiere il primo passo nei tempi più breve possibile. Il nuovo modello di governance che impatto ha sulle vostre politiche di sourcing, oltre alla richiesta ai fornitori di dotarsi, in parallelo a voi, di profili Eucip? Il cambiamento in questo ambito richiede naturalmente maggior tempo rispetto a quanto abbiamo portato avanti, e stiamo ancora portando avanti, al nostro interno. Prima che il modello sia a regime anche con i nostri fornitori, dovremmo aspettare la conclusione del ciclo temporale dei contratti, che tipicamente per noi hanno una durata triennale. Il cambiamento sarà comunque ben evidenziato ai nostri fornitori grazie a una gara molto importante che dovrà essere aggiudicata alla fine di quest anno e che sarà la prima ad assorbire il nuovo approccio. Oggi siamo abituati ad acquistare servizi ICT essenzialmente attraverso il meccanismo del body rental, e utilizziamo solo in misura limitata i modelli a funzioni e a punti funzione. Con le nuove gare ci orienteremo con più determinazione verso queste metodologie, iniziando proprio dalla fine di quest anno. Dal quel momento il nuovo modello di relazione sarà quindi percepibile in modo molto concreto da tutti i fornitori, anche se per entrare a regime bisognerà aspettare che i contratti stipulati con il vecchio sistema arrivino alla loro scadenza naturale. Come vi aspettate che reagiscano i fornitori a questa novità? Anche loro dovranno certo rimettersi in discussione, ma la risposta ci sembra positiva, anche perché abbiamo già anticipato l obiettivo di crescita, cui tende la nostra Direzione. Già nel novembre dello scorso anno, qualche settimana dopo il mio arrivo, tutta la dirigenza della direzione si è presentata ai fornitori per mettere in evidenza il fatto che l istituto ha sempre di più la necessità di poter contare su dei partners e non semplicemente su prestatori d opera che svolgono il servizio a loro assegnato. Cosa intende con il concetto di partner in questo contesto? Riteniamo che i fornitori possano darci non solo servizi migliori, ma portarci anche quel know-how che hanno sviluppato nel 22 settembre-ottobre 2012

6 tempo sulle loro best practice e che oggi invece non viene trasferito perché finora l istituto non ha mai fatto richieste di questo tipo. È stata quindi prima di tutto una nostra mancanza che, nel tempo, ha in qualche modo, deresponsabilizzato i fornitori dei servizi messi a disposizione dell istituto. In passato abbiamo dovuto intervenire in modo sostanziale, sotto il profilo gestionale e operativo, per mettere sui binari giusti le attività di alcuni operatori. Oggi quindi, la nostra richiesta si alza e, di conseguenza, si deve alzare anche il valore messo in campo dai fornitori. Nella nuova relazione questi soggetti si devono sentire responsabilizzati nel portare le loro best practice all interno di Inail. Il rapporto con l istituto deve essere sempre più guidato da questa logica di valore e qualità, andando ben oltre l operatività del quotidiano. Può fare un esempio concreto di quello che intende? Un esperienza esemplare che va nella direzione che intendiamo per nuova relazione tra Inail e fornitori è quella che abbiamo fatto lo scorso giugno con la procedura Easy che provvede a erogare degli incentivi ad aziende che sviluppano progetti per mettere in sicurezza i loro ambienti di lavoro. Tutti i progetti che raggiungono un punteggio minimo possono accedere a un finanziamento, ma questo è assegnato a sportello, ovvero chi prima arriva accede ai fondi e questi vengono erogati fino al loro esaurimento, dopo aver fatto naturalmente tutte le opportune verifiche sui progetti presentati. Quest anno abbiamo sviluppato il progetto ISI Click-Day che si è svolto nei giorni 26, 27 e 28 del giugno scorso in sei sessioni, coinvolgendo più di aziende che avevano presentato le domande nella fase precedente. Lo scorso anno questa stessa procedura era sempre stata implementata sul canale online, ma si era svolta e si era conclusa in maniera non positiva a causa di una caduta del sistema. Memori di quanto accaduto, e con l intenzione di non ripetere una esperienza negativa, abbiamo cercato di coinvolgere i fornitori con la nuova logica della partnership, che si è tradotta nel fare in modo che la nostra struttura e tutti i partner che intervenivano a vario titolo nel progetto collaborassero tra loro fin dall inizio. Nel caso precedente, invece, tutti i fornitori si sono comportati esattamente secondo l abitudine di operare in modo verticale nello svolgere meramente il compito assegnato, senza confrontarsi. Non c è da meravigliarsi che una volta che i diversi pezzi sono stati messi insieme qualcosa non ha funzionato come doveva. Per l ISI Click-Day sia i nostri uffici coinvolti nelle varie componenti - applicativa, infrastrutturale, architetturale e di sicurezza - sia i diversi fornitori nei vari ambiti hanno operato facendo sistema, portando ognuno quelle che erano le loro best practice vissute all esterno della nostra struttura. Questo è stato un progetto che da un lato ha dato la percezione di un diverso ruolo giocato da ogni componente coinvolta, dall altra ha abituato le persone a lavorare in un modo nuovo su un arco di tempo piuttosto lungo: sei mesi, il tempo che ci eravamo dati per realizzare la piattaforma a supporto del Click-Day. Il risultato è stato che tutto si è svolto in maniera assolutamente positiva. Qual è il valore che secondo lei ha portato a Inail e ai suoi interlocutori un esperienza come quella del Click Day? Il Click-Day è sicuramente il progetto che anche a livello mediatico ci ha coinvolto di più. In questa esperienza ci siamo anche occupati della gestione della comunicazione all utenza tramite social netto. Su Facebook abbiamo circa amici tra aziende e consulenti del lavoro e insieme a Facebook abbiamo anche attivato Twitter; devo dire che queste novità sono state raccolte molto positivamente dall utenza. Prima del Click-Day di quest anno, questa esperienza dall istituto era vista solo esclusivamente come un fatto tecnologico. Con l introduzione dei social network sono state coinvolte altre direzioni di Inail, quella della Comunicazione, la Prevenzione, l Organizzazione e, quindi, possiamo dire che da progetto meramente tecnologico, il Click-Day è diventato un progetto di business. Progetti IT importanti per il futuro? Un altra esperienza che ci vedrà completamente coinvolti nei prossimi mesi è il progressivo spostamento di una serie di servizi dallo sportello fisico all online, per poi rendere in tempi brevi obbligatoria la fruizione degli stessi unicamente nella modalità via Rete. È un percorso molto ambizioso che parte dal fatto che oggi i servizi messi a disposizione online sono una ventina, ma non sono obbligatori e sono disponibili anche attraverso il canale territoriale. Nei prossimi mesi ne aggiungeremo altri 30 e da giugno 2013 tutti gli oltre 50 servizi online saranno resi obbligatori. Questo percorso digitale ci consentirà di alleggerire il carico di lavoro sulle filiali territoriali, ma d altro canto per parte nostra l infrastruttura che supporterà tutto il sistema di delivery dei servizi online dovrà essere irrobustita. Ci può dare una dimensione del vostro budget IT? Viaggiamo intorno ai 200 milioni di euro all anno. Produzione e manutenzione rappresentano il 70%, mentre il resto è dedicato ai nuovi sviluppi. Vorremmo intervenire nei prossimi anni per aumentare un po la leva dell innovazione per magari arrivare a un rapporto 60/40. settembre-ottobre

7 il fattore StrategiCo Della governance In quest ottica, qualora dovessimo andare incontro a compressioni del budget disponibile, cercheremmo, d accordo con l istituto, di salvaguardare l investimento in innovazione. Per i prossimi tre anni però, ad oggi, non prevediamo contrazioni di budget. La strategia di dare più spazio all innovazione e l intenzione di irrobustire il sistema in vista dei nuovi servizi totalmente online, in qualche modo incrociano il tema del cloud computing? Il cloud computing nelle realtà pubbliche è un tema che viene per ora lasciato distante. Anche noi su questo argomento abbiamo svolto un esperienza a puro titolo sperimentale, così come ne abbiamo fatta una sugli Open Data insieme a Istat. Avendo la responsabilità diretta della fornitura dei servizi, oggi preferiamo rispondere in prima persona e non delegare a terzi la gestione di un core business sicuramente sensibile. Bisogna tener conto che gestiamo anche dati sanitari e quindi molto critici sotto l aspetto delle regole relative alla privacy. Le tecnologie cloud ci interessano più in un contesto privato, e comunque aspettiamo di vedere come evolve la situazione e vediamo anche se l Agenda Digitale di prossima definizione da parte del governo dirà qualcosa in merito. Con tutte le prudenze giustificate anche da una certa ambiguità normativa oggi presente, mi sento comunque di dire che una serie di cloud privati di entità pubbliche in futuro potrebbero anche dare vita a dei consorzi per mettere a fattor comune risorse e potenza di elaborazione su una scala più ampia. Tutti gli enti della PA, come del resto le aziende private, sono andati incontro in questi anni a politiche di razionalizzazione e di efficientamento delle proprie strutture IT. Cosa è stato fatto e cosa progetta di fare in questo senso? L efficientamento di queste strutture sarà uno dei risultati che verrà generato dall azione di organizzazione che stiamo conducendo e questo sarà evidente anche sotto il profilo della razionalizzazione interna, della gestione dei fornitori e degli acquisti. Come razionalizzazione di questa struttura, non ritengo però che ci siano grandissimi margini, la struttura è oggi abbastanza stressata. Se infatti ci andiamo a confrontare con altre realtà similari, la nostra è già una struttura che per il lavoro che svolge e per il budget che gestisce sicuramente non è una struttura sovradimensionata. Anche facendo riferimento al parametro dirigenti/personale, cinque uffici dirigenziali su 200 persone, posso tranquillamente affermare che la nostra è una struttura molto snella, semmai è carente nel presidio di alcune aree. Mirando a presidiare meglio la governance, il nostro processo di riorganizzazione ci consentirà di intervenire in maniera molto consistente su queste mancanze. Detto questo abbiamo comunque progetti di razionalizzazione nei confronti dell istituto, per cui l IT contribuisce in maniera sostanziale a ottimizzare i processi, soprattutto a livello periferico sul territorio. Ciò che l IT mette a disposizione è vitale per tutte le nostre sedi 24 settembre-ottobre 2012

8 operative e a questo proposito parliamo oggi di sistemi di business process management, workflow, gestione documentale, de materializzazione. A questo proposito abbiamo, per esempio, messo in produzione un workflow che ci consente una forte razionalizzazione delle spese postali relative alla cospicua documentazione che l istituto invia alla propria clientela. Dal prossimo giugno potremmo parlare di una Inail solo con sportelli online, mentre il coinvolgimento nei social network immagino continuerà dopo l esperienza positiva del Click- Day. Tutto questo vi porta a guardare al tema dei Big Data? Ci stiamo confrontando al nostro interno anche su questo tema che ritengo estremamente interessante. Credo che per realtà come la nostra comprendere quelli che sono gli orientamenti della nostra utenza, o di coloro che in qualche modo interagiscono con l istituto, sia la chiave di volta per dare senso al ruolo svolto da un istituzione pubblica. La gestione dei Big Data penso sia la cosa che ci permetterà di essere più allineati con il nostro pubblico. Riuscire a interpretare e soprattutto a sfruttare questo approccio e queste tecnologie rappresenta la possibilità di vedere l utenza nella sua complessità di esigenze e di necessità e non più sotto una semplice dimensione amministrativa. I Big Data possono permetterci di iniziare una relazione per cercare di capire e interpretare quali sono le esigenze dei nostri interlocutori. Avete già immaginato delle possibili applicazioni Big Data in ambito Inail? Se sì, in che tempi si realizzeranno? Oggi abbiamo fatto delle esperienze molto limitate di business analytics delle nostre attività relative al core business andando ben oltre il classico controllo di gestione; si tratta comunque di lavori a livello sperimentale. Disponendo comunque all interno di Inail una struttura interna di consulenza statistico attuariale, che oltre ad avere il compito di calcolare le tariffe studia il fenomeno infortunistico anche con strumenti come le business analytics, ci aspettiamo che da parte di questi colleghi ci arrivi un impulso per capire meglio l andamento futuro dei fenomeni, che ci spinga a fare una business analytics predittiva e non solo per redigere dei Rapporti Annuali che mettono in luce quanto è successo nell anno precedente. Credo quindi che riusciremo concretamente a realizzare qualcosa di interessante sul fronte dei Big Data nel 2014, se non addirittura nel stampa e della Prevenzione, che in questa esperienza si sono in realtà trasformate in ufficio relazioni con il pubblico. Una cosa un po particolare, che però ha funzionato bene. Sul fronte degli utenti, invece, si sono innescate delle dinamiche interessanti. Interessanti? Ce le racconti allora... Da parte nostra c era l impegno a supportare il pubblico dando le risposte giuste e in tempo reale a quanto emergeva dai social network. Ma a questa nostra attività si sono quasi subito affiancati quegli utenti esperti che, avendo fatto per primi la procedura senza problemi, rispondevano anche loro e davano i suggerimenti giusti agli altri utenti che invece chiedevano aiuto via Facebook o Twitter. È stato un esempio di crowd sourcing molto interessante e che sinceramente all inizio non ci aspettavamo. Anche grazie a questo tipo di evidenze, abbiamo intenzione di focalizzare bene l esperienza fatta e capire come poter costruire altre occasioni che possono ottenere almeno lo stesso successo riscontrato con il Click-Day. Dalla sua esperienza di dirigente pubblico che ha costruito la sua carriera in parte occupandosi di IT, quali sono oggi i fattori di forza in questo ambito della PA italiana? L IT è un fattore abilitante che però va oltre il mero supporto tecnologico dei servizi che deve fornire alla collettività. La Pubblica Amministrazione ha certamente una missione da portare avanti nei confronti dell utenza, ma questa deve essere accompagnata da dei valori e, sono questi che possono rappresentare il vero punto di forza di una Pubblica Amministrazione. A mio avviso quindi l IT gioca al meglio il suo ruolo di fattore abilitante quando consente a questi valori di esprimere al meglio il loro potenziale. Oggi per motivi noti, l amministrazione pubblica ha un problema di immagine presso i cittadini e le imprese, anche troppo negativa rispetto alla realtà delle cose e alle realtà estere con cui ci confrontiamo. Se nel rapporto di front office con il pubblico l IT dimostra efficienza, fornisce processi semplici ma efficaci, tempi di risposta adeguati e servizi di qualità, allora l IT è la chiave per portare i cittadini a giudicare la PA italiana in modo migliore rispetto purtroppo a un senso comune radicato e diffuso, le cui fondamenta possono essere sradicate solo con i fatti. Che cosa vi ha insegnato l esperienza fatta sui social network con il Click-Day? È stata una novità importante anche per la struttura di comunicazione di Inail che normalmente interagisce con i media tradizionali. La cosa è stata portata avanti dalle persone dell ufficio settembre-ottobre

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