Università degli studi dell Aquila. Sistemi informativi aziendali

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1 Università degli studi dell Aquila 6 C.F.U. 9 C.F.U. Ing. Gaetanino Paolone (gaetanino.paolone@univaq.it) Prof. Dr. Luciano Fratocchi (luciano.fratocchi@univaq.it)

2 Contenuti Gestione dei requisiti. Ingegneria dei sistemi. La Complessità Aziendale. Analisi e definizione del sistema. Il ciclo di vita dei Sistemi Informativi Aziendali. Sistemi Informativi Aziendali

3 Alcune considerazioni importanti La riparazione di errori commessi in fase di progettazione costa 10 volte di più della riparazione di errori commessi in fase di realizzazione. Anche una piccola riduzione di questo tipo di errori porta grandi vantaggi in termini economici. Fonte RATIONAL

4 Cosa rende i Requisiti difficili da comprendere? Difficoltà nello sviluppo e gestione dei requisiti progettuali: provengono da diverse sorgenti; è difficile esprimerli in parole; sono di tanti tipi e a livelli di dettaglio diversi; possono essere numerosissimi; non sono mai uguali in termini di priorità, difficoltà, ecc.; sono collegati tra loro e con altre cose; sono interconnessi; cambiano lungo l arco di vita del progetto.

5 Perché i Requisiti Sono Spesso Inadeguati? Si dedica scarsa attenzione alle fasi iniziali del progetto. Si ha la tendenza a passare subito alle fasi realizzative. Ci si concentra più sul risultato richiesto che sullo scopo per cui è stato richiesto. Non viene data la giusta importanza alle specifiche ed alla loro formalizzazione.

6 La Sindrome Utente Progettista Gli utenti non sanno cosa vogliono oppure sanno cosa vogliono ma non lo sanno esprimere. Gli utenti pensano di sapere cosa vogliono fino a che i progettisti consegnano loro ciò che essi dicono che loro vogliono. I progettisti dicono di capire i problemi degli utenti meglio degli utenti stessi. Ciascuno ritiene che chi gli sta di fronte sia motivato da ragioni politiche.

7 La Sindrome Utente Progettista

8 Specifica dei Requisiti Esigenze Raccolta delle esigenze Definizione dei requisiti Verifica dei requisiti Negoziazione e accettazione dei requisiti Analisi dei requisiti Specifica dei Requisiti

9 Metodo per l analisi dei requisiti Requisiti Analisi delle frasi e filtro dell'ambiguità Requisiti filtrati Definizione ed analisi dei requisiti Estrazione dei concetti basilari Definizione dei sottosistemi Documento dei requisiti

10 Metodo per l analisi dei requisiti (sottosistema) Requisiti Studio dei requisiti del sistema Sottosistemi Definizione ed analisi dei requisiti Studio dei requisiti dei sottosistemi Documento dei requisiti

11 Nel modello (concetti basilari) Realtà di interesse (Dominio) Oggetti atomici non decomponibili e use case Astrazione Diagramma provvisorio

12 Ingegneria dei sistemi informativi Ingegneria dei Sistemi Ingegneria Gestionale Ingegneria del Software Nei sistemi informativi complessi non tutte le responsabilità sono automatizzate.

13 Roadmap per la progettazione dei Sistemi Informativi Requisiti del Sistema Informativo La gestione dei cambiamenti Business modeling Analisi dei problemi Definizione del sistema Definizione dei requisiti Sistema Informativo è costituito da 0..n 0..n Sistemi di elaborazione delle informazioni II Visione Business Use Case Definizione delle feature e dei requisiti di sistema Sistema software Sistema hardware Aspetti organizzativi Definizione dei requisiti organizzativi

14 La Complessità Aziendale Uno degli elementi caratterizzanti di molte aziende che operano nei vari settori è la complessità aziendale: moltitudine di sistemi diverse organizzazioni molte business unit, dipartimenti, funzioni,... reti locali e geografiche intranet, extranet, Internet migliaia di utenti migliaia/decine di migliaia di dipendenti sistemi informativi distribuiti duplicazione/replicazione dei dati applicazioni legacy business articolato

15 Cos è l Ingegneria dei Sistemi L Ingegneria dei Sistemi è una disciplina che descrive un approccio sistematico per la: Definizione dei requisiti di un sistema raccolta organizzazione documentazione Analisi dei requisiti di un sistema controllo dei cambiamenti formalizzazione dei requisiti tracciamento dei requisiti Ingegneria dei sistemi Definizione dei requisiti I Requisiti descrivono le responsabilità Analisi dei e le proprietà, requisiti o le qualità, di un sistema

16 Chi si Occupa dei Requisiti? Committente Utente Esperto di dominio Venditore Analista Responsabile Progetto Progettista Programmatore Tecnico di Test Referente Tecnico

17 Tratti Caratteriali di un Ingegnere Un buon Ingegnere dovrebbe esibire i seguenti tratti caratteriali: abilità nel raccogliere concetti astratti, riorganizzarli in divisioni logiche e sintetizzare soluzioni basate su ciascuna divisione; abilità nel comprendere fatti pertinenti da fonti confuse oppure in conflitto; abilità nel comprendere l ambiente del progetto; abilità nel comunicare bene sia nella forma scritta sia in quella orale; abilità nel vedere la foresta invece degli alberi; capacità di comprendere il business; alta capacità di formalizzazione; alta capacità di astrazione; capacità di sintesi; capacità maieutiche.

18 Ancora sui Requisiti Requisiti: insieme di servizi richiesti; una specifica di cosa dovrebbe essere realizzato; una descrizione di come il sistema dovrebbe comportarsi, di sue proprietà o attributi; una condizione o capacità necessaria per realizzare un servizio; una descrizione di vincoli sul processo di sviluppo; Requisiti (IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology) una condizione o capacità necessaria a un utente per risolvere un problema o raggiungere un obiettivo; una condizione o capacità posseduta da un sistema, o da un suo componente, per soddisfare un contratto, uno standard un altro documento formalmente imposto.

19 Un Requisito è...una descrizione di: indipendente dalle soluzioni qualcosa che il sistema deve fare; una proprietà o qualità che il sistema deve avere; una restrizione sul processo di sviluppo del sistema....qualunque cosa che guidi le scelte di progetto

20 Forme di Requisiti requisiti Requisiti verbali Requisiti scritti Modulistica Sistemi esistenti

21 Business Rule e requisiti Business Rule Determinano Requisiti

22 Dove scoprire le Business Rule Politiche Formule Regolamentazioni Business rule Operatività aziendale Decisioni degli Stakeholder Eventi Sistemi Informativi Aziendali

23 Raccolta dei Requisiti La cattura dei requisiti è spesso complicata da tre sindromi endemiche: la sindrome Si ma è pervasiva nei rapporti con gli utenti via via che procede l analisi gli utenti scoprono che «Sì, funziona così, ma ora che ci penso meglio accade anche che» la sindrome delle rovine nascoste tanto più si procede nell analisi e si fanno scoperte, quanto più si ha la sensazione che molto altro ancora giaccia nascosto da qualche parte. il processo si dovrà fermare al punto in cui ci sembrerà di avere scoperto abbastanza in accordo con i nostri obiettivi La sindrome utente progettista deriva dal gap di comunicazione che si instaura fra le due figure utenti e progettisti appartengono a mondi diversi che usano linguaggi diversi e che hanno diversi background, motivazioni e obiettivi

24 Tecniche per Raccogliere e Comprendere i Requisiti Interviste. Colloqui formali. Questionari. Workshop sui requisiti. Brainstorming. Storyboard. Prototipazione.

25 I Criteri per scegliere una tecnica Non c è una tecnica che va bene in tutti i contesti e pertanto vanno valutati: l estensione del campione il tipo di campione (omogeneo o eterogeneo) il costo della rilevazione il tempo a disposizione l esperienza dell analista l impatto con l utente la complessità del problema la tipologia di sistema informativo

26 Quando Finisce la Raccolta dei Requisiti? Mai! Alcuni segnali aiutano a stabilire una baseline di partenza: gli utenti non richiedono nuovi servizi le richieste sono già state considerate in qualche modo gli utenti ripetono le richieste già documentate eventuali nuovi requisiti sono di bassa priorità

27 La Modulistica L USO DI MODULI È FONDAMENTALE PER LA DEFINIZIONE DEI REQUISITI. PERMETTE DI SEMPLIFICARE E SCHEMATIZZARE IL LAVORO DI RILEVAZIONE, MA ANCHE DI DEFINIRE MODELLI.

28 Brainstorming È una tecnica di creatività di gruppo. Fluidità generare molte ipotesi Flessibilità vedere il rovescio della medaglia Originalità capacità di elaborare soluzioni nuove e realistiche I partecipanti esprimono in modo non vincolato il maggior numero di idee (fase divergente) e solo successivamente le stesse vengono criticate e valutate per la scelta definitiva (fase convergente).

29 Pensiero Divergente è basato sulla produzione del maggior numero possibile di idee LA QUANTITÀ GENERA LA QUALITÀ Se il tipo di problema affrontato offre poche soluzioni alternative, allora dipende fortemente dal giudizio e non è indicato per un Brainstorming Il partecipante non teme di venir mal giudicato se propone un idea assurda o sbagliata non teme di assumersi la responsabilità di un idea troppo innovatrice è gratificato perché ogni idea proposta viene accettata e rilanciata dal gruppo

30 Pensiero Convergente SI PROPONE DI SELEZIONARE LE IDEE EMERSE SUL MOMENTO DI DIVERGENZA è il momento finale del processo di Brainstorming può essere svolto il giorno successivo può essere svolto anche da un gruppo diverso da quello che ha iniziato il Brainstorming, in modo tale da evitare la difesa delle proprie idee può includere un campione del destinatario/utente della soluzione finale Criteri di selezione Aggregazione e generalizzazione (criteri logici) Soddisfazione e aderenza della soluzione (psicologico) Vincoli aziendali (organizzativi) Analisi costi/benefici (economici) Applicabilità (tecnologici)

31 Punti Chiave per il Buon Funzionamento delle Tecniche Creative di Gruppo Congelamento e differimento del giudizio Separazione del momento ideativo da quello decisionale Stimolazione reciproca delle catene associative mentali Ambiente stimolante ma sereno Precisi limiti numerici Presenza di un conduttore Evitare litigi sul come procedere Predisporsi occasionalmente al compromesso

32 Ostacoli all Efficacia Mancanza di chiarezza nel definire il problema Impossibilità di ottenere le informazioni necessarie Carenza di comunicazione di gruppo Discussione poco approfondita Presenza di un clima ipercritico, valutativo e competitivo Spinta al conformismo e alla compiacenza Carenza di capacità di ricerca e problem solving Scarsa motivazione

33 Workshop dei Requisiti È forse una della tecniche più efficaci per la scoperta dei requisiti. Coinvolge alcuni stakeholder per un periodo intensivo di 1 o 2 giorni al massimo. Il brainstorming è fondamentale per la sua riuscita. È auspicabile la moderazione da parte di un facilitatore esterno al progetto.

34 Casi d uso (use cases) Proposti da Ivar Jacobson nel Termine nuovo, ma tecnica consolidata (studio degli scenari di operatività degli utilizzatori di un sistema). Sono i modi in cui il sistema può essere utilizzato (cioè i servizi che il sistema mette a disposizione dei suoi utilizzatori).

35 I casi d uso sono OO? sono stati inventati in ambito Object Oriented; descrivono il sistema dal punto di vista dei servizi disponibili per gli attori esterni (come i messaggi OO); non rivelano la struttura interna del sistema; costituiscono il punto di partenza migliore per una progettazione OO,...ma sono utilizzabili anche in un processo di sviluppo non- OO; non è necessario conoscere la teoria OO per utilizzarli e per capirli.

36 Identificare i casi d uso identificare gli utilizzatori del sistema ( attori ); (per ogni attore) individuare quali siano le modalità (i casi d uso) con cui l attore deve utilizzare il sistema, partendo dagli obiettivi che l attore deve raggiungere; (per ogni caso d uso) chiarire quale sia il modo con cui l attore inizia l attività, le risposte che si attende dal sistema, la sequenza di passi con cui l interazione si svolge; ragionare sui casi d uso aiuta a scoprire i requisiti.

37 Requisiti e casi d uso requisito: quanto richiesto dal committente caso d uso: modalità di utilizzo del sistema da parte di un utilizzatore (attore) ogni caso d uso può soddisfare più requisiti un requisito può dare origine a più casi d uso

38 Il ciclo di vita dei Sistemi Informativi Aziendali

39 Il ciclo dell innovazione Intervento Individuazione di problemi e cause Definizione obiettivi e direzioni di intervento LINEE STRATEGICHE Pianificazione Strategie e Priorità Progetti Budget e Risorse PIANO di INFORMATIZZAZIONE Verifica Gestione progetti Misurazioni di qualità Verifica dei risultati RELAZIONI SULLO STATO DELL AUTOMAZIONE Realizzazione Piani operativi Acquisizione Realizzazione dei progetti Conduzione dei sistemi

40 Pianificazione Nella fase di pianificazione si collocano: la formalizzazione delle strategie; la scelta delle priorità degli interventi; la validazione dei progetti da attivare; la definizione degli impegni e delle risorse necessarie; la stesura del documento di piano.

41 Realizzazione Nella fase di realizzazione si collocano: l elaborazione di studi di fattibilità; la definizione di progetti esecutivi; l acquisizione di prodotti e servizi dal mercato; la realizzazione dei progetti; la conduzione operativa dei sistemi.

42 Verifica Nella fase di verifica si collocano: la gestione dei progetti nelle loro componenti; la raccolta di informazioni sullo stato dei processi di servizio; la diagnosi di servizi e processi volta ad evidenziare i problemi e le relative cause; la raccolta di informazioni sullo stato dei SI attuali; la diagnosi della risorsa informazione; la diagnosi dei sistemi informatici.

43 Intervento Nella fase di intervento si collocano: l elaborazione degli interventi di reingegnerizzazione dei processi di servizio; L individuazione di iniziative di reingegnerizzazione dei sistemi informatici.

44 Definizione degli obiettivi Il piano di informatizzazione definisce gli obiettivi del ciclo dell innovazione ed è caratterizzato da una forte formalizzazione. Il piano di informatizzazione deve essere valutato e approvato ai livelli decisionali più elevati al fine di assumere la corretta rilevanza. Piano strategico: copre dai 3 ai 5 anni. E necessario per dare unitarietà alle specifiche iniziative evitando di costruire sistemi frammentati, incoerenti e tecnologicamente incompatibili. Piano operativo: ha validità annuale e definisce in maniera dettagliata gli interventi previsti dal piano triennale per l esercizio in corso.

45 Definizione degli obiettivi Le correzioni agli obiettivi raggiungibili nei due orizzonti temporali definiti da piano strategico e piano operativo devono essere valutati continuamente: aggiungendo a ogni piano operativo degli elementi correttivi che incidono sul piano strategico; producendo annualmente un piano strategico a scorrimento in cui vengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attività relativi al primo esercizio.

46 Definizione degli obiettivi: top-down Top-down : partendo dagli obiettivi strategici dell organizzazione si definiscono le caratteristiche generali del SI, le aree d intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone la coerenza con le esigenze espresse dagli uffici. Top Down

47 Definizione degli obiettivi: bottom-up Bottom-up : partendo dalle indicazioni delle diverse unità organizzative, che successivamente vengono integrate e razionalizzate, definendo contemporaneamente le priorità all interno del budget complessivo. Up Bottom

48 Definizione degli obiettivi: top-down vs bottom-up Top-down maggiormente innovativo e e discontinuo; permette di identificare e pianificare soluzioni che rispondono a necessità di mutamenti radicali; causa maggiori tensioni e rischi organizzativi. Bottom-up maggiormente conservativo; difficilmente riesce a produrre ipotesi di innovazione radicale, mirando sostanzialmente al miglioramento dell esistente; presenta scarsi rischi realizzativi.

49 Definizione degli obiettivi: top-down vs bottom-up Nella pratica si utilizza un approccio intermedio che prevede: individuazione e diffusione delle strategie generali di evoluzione; richiesta alle unità organizzative di elaborare una proposta specifica, coerente con le linee generali; integrazione delle proposte con verifica della coerenza globale rispetto agli obiettivi; definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale.

50 L innovazione dei sistemi informativi è tempo di smettere di pavimentare sentieri per le mucche. Invece di rivestire di silicio e software i nostri processi obsoleti, dobbiamo dimenticarli e ripartire da capo. Dobbiamo reingegnerizzare il nostro business: usare la forza delle moderne tecnologie dell informazione per ridisegnare i nostri processi per ottenere drammatici miglioramenti dei risultati. Michael Hammer

51 Individuazione dei processi Metodologia per l individuazione Livello di aggregazione Ambito della reingegnerizzazione Catena del valore Piramide di Anthony

52 Individuazione dei processi Ambito della reingegnerizzazione Ambito del policy-making Ambito della semplificazione amm.va

53 Intervento sui processi Fasi dell intervento: diagnosi della situazione as is riprogettazione della situazione to be

54 Intervento sui processi Approcci possibili di intervento sui processi: Miglioramento continuo Business Process Reenginering

55 Total Quality Management Principi base: fornire ai clienti prodotti/servizi qualitativamente validi; azione combinata dell innovazione con i continui e graduali miglioramenti ai prodotti e ai processi; capacità dell organizzazione di autocoordinarsi; ampia e tempestiva diffusione delle informazioni; cambiamento culturale; integrazione della Supplay Chain

56 Business Process Reenginering Principi base: riprogettazione radicale discontinuità delle prestazioni; utilizzo delle tecnologie dell informazione;

57 Riprogettazione radicale Favorisce: le attività in parallelo; la ricomposizione di attività frammentate; la categorizzazione e la differenziazione dei flussi nei processi; l eliminazione delle attività prive di valore;

58 Reingegnerizzazione dei processi Il Sistema Informativo diventa: fattore abilitante della reingegnerizzazione elemento di supporto al cambiamento

59 Una metodologia di reingegnerizzazione Fasi principali: 1. Definizione dell intervento; 2. Diagnosi delle criticità; 3. Riprogettazione dei processi;

60 1. Definizione dell intervento 1.1 identificare l ambito e il livello di intervento; 1.2 delineare il contesto strategico; 1.3 fissare gli obiettivi strategici;

61 2. Diagnosi delle criticità 2.1 ricostruire la mappa dei processi reali; 2.2 definire le metriche della prestazione complessiva di processo; 2.3 misurare gli scostamenti tra obiettivi strategici e situazione attuale;

62 3. Riprogettazione dei processi 3.1 disegnare le alternative di riprogettazione; 3.2 progettare il sistema di monitoraggio e controllo; 3.3 preparare la gestione del cambiamento organizzativo; 3.4 sperimentare e correggere le ipotesi di riprogettazione

63 Output della reingegnerizzazione

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