RELAZIONE SULL INDAGINE EFFETTUATA PER VALUTARE LA PERCEZIONE DEI LAVORATORI DELLA ASL ROMA B RISPETTO AL BENESSERE ORGANIZZATIVO

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1 RELAZIONE SULL INDAGINE EFFETTUATA PER VALUTARE LA PERCEZIONE DEI LAVORATORI DELLA ASL ROMA B RISPETTO AL BENESSERE ORGANIZZATIVO Giugno 2010

2 INDICE DEL DOCUMENTO 1 INTRODUZIONE Il Clima organizzativo Il concetto di Benessere Organizzativo: evoluzione storica Nuovo concetto di Benessere Organizzativo IL BENESSERE ORGANIZZATIVO Modelli e paradigmi di studio del benessere organizzativo Da Cantieri PA a Magellano Il kit del benessere organizzativo ANALISI DEL CONTESTO Lo scenario di riferimento L analisi del campione I RISULTATI DELL INDAGINE La discussione dei risultati dell indagine Confronto di genere del Profilo generale Supporto dei dirigenti Collaborazione tra colleghi Equità organizzativa Efficienza organizzativa Gestione delle conflittualità Percezione stress Richiesta lavorativa Comfort ambientale Sicurezza Apertura innovazione Indicatori positivi Ricerca sul Benessere Organizzativo 2 Giugno 2010

3 4.14 Indicatori negativi Disturbi psico-fisici Suggerimenti CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA Ricerca sul Benessere Organizzativo 3 Giugno 2010

4 La Direzione Strategica ringrazia tutto il personale che ha contribuito alla buona riuscita dell indagine e alla realizzazione del presente documento. Comitato di redazione Dott. Egidio Sesti, Dr. Andrea Maccari. Hanno collaborato Dr. Maurizio Musolino, Dr.ssa Cristina Sopranzi. Progetto grafico e impaginazione Dr. Andrea Maccari, Sig.ra Silvia Foti. Supporto Amministrativo Sig. Paolo Bisozzi, Sig.ra Silvia Foti. Data entry Sig. Paolo Bisozzi, Sig.ra Susanna Colonna, Sig.ra Viviana Ianni, Sig.ra Francesca Mazzalupi. Ricerca sul Benessere Organizzativo 4 Giugno 2010

5 1 INTRODUZIONE La traduzione operativa della politica aziendale, definita ed adottata dalla Direzione Strategica, si è concretizzata nel Piano Strategico per gli anni dell Azienda USL Roma B. Il Piano Strategico Aziendale rappresenta la concretizzazione delle scelte della Azienda USL Roma B per rispondere in maniera coerente al raggiungimento degli obiettivi di salute definiti dal Patto per la Salute, dai Piani Sanitari Nazionali e Regionali. All interno di questo documento è contenuta una sezione dedicata all analisi epidemiologica ed organizzativa del contesto socio sanitario a supporto della politica aziendale, nonché, come previsto dal PSA per le politiche per la Qualità aziendale, valorizzazione delle risorse umane attraverso il miglioramento continuo del clima interno e della crescita professionale attraverso percorsi professionalizzanti che tendano ad accrescere il patrimonio conoscitivo aziendale. E in questa prospettiva che si inserisce l indagine effettuata per valutare la percezione dei lavoratori della Asl Roma B rispetto al benessere organizzativo. Il Sistema Sanitario Nazionale, per garantire l equità di accesso ai servizi e assicurare la disponibilità dell innovazione scientifica e tecnologica in un contesto di molteplici aspettative della cittadinanza, ha necessità di realizzare profonde innovazioni nella programmazione, nell organizzazione, nella gestione e nel funzionamento dei servizi. Tale funzionamento si definisce ottimale quando le risorse assegnate, garantiscono risposte adeguate ai bisogni della popolazione in termini di efficacia, efficienza ed appropriatezza 1. Con il termine risorse viene identificato tutto ciò che contribuisce alla produzione del bene servizio e si estende dai professionisti e dalle attrezzature alle conoscenze scientifiche, passando attraverso il supporto logistico e le attrezzature edilizie. Tra le risorse, il fattore umano rappresenta un elemento primario nei processi di produzione e di erogazione di prestazioni e servizi il personale, infatti, è sempre presente nei processi produttivi ed è quindi in grado di influenzarne il risultato e la sua gestione, pertanto, assume inevitabilmente valenza strategica per l Azienda 2. E opinione condivisa che la performance dei dipendenti è determinata anche dal livello della qualità di vita negli ambienti di lavoro, ossia dalla qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di lavoro 3. Una qualità legata non solo agli aspetti strutturali del lavoro relativi alla sicurezza ma soprattutto agli stili di convivenza sociale capaci di stimolare creatività, apprendimento, valorizzazione, 1 Santullo A. L infermiere e le innovazioni in sanità Avallone F, Bonaretti M. Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche Avallone F, Bonaretti M. Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche Ricerca sul Benessere Organizzativo 5 Giugno 2010

6 partecipazione ed appartenenza. Il miglioramento di qualità di vita dei dipendenti caratterizza un buon clima organizzativo e un buon clima è fonte di profitti 4. Questa affermazione, ripresa anche recentemente in un convegno dal Prof. Avallone 5, racchiude in sé l insieme dei nuovi modi di intendere, gestire e valorizzare le risorse umane nelle organizzazioni, in cui il concetto, indubbiamente innovativo, di benessere organizzativo è ampliamente espresso 6. Il benessere organizzativo si riferisce, quindi, al modo in cui una persona vive la relazione con l organizzazione in cui lavora 7. Tanto più una persona sente di appartenere all organizzazione, perché ne condivide i valori, le pratiche, i linguaggi, tanto più trova motivazione e significato nel suo lavoro 8. Nel contesto lavorativo di tipo pubblico tale concetto risulta ancor più innovativo in quanto afferisce a una dimensione di matrice tipicamente aziendale, che solo in tempi relativamente recenti è entrata nelle logiche delle amministrazioni pubbliche 9. Nell ultimo decennio si è avuta una normativa di riferimento riguardante il benessere organizzativo 10. Al fine di rispondere a questa esigenza è necessario, anche per un Azienda sanitaria, conoscere il benessere organizzativo dei propri collaboratori. L indagine è stata effettuata nella Azienda Usl Roma B tra il febbraio 2009 e il febbraio Nella consapevolezza dell estrema utilità della ricerca, che supporta la nostra mission aziendale, si è inoltre proceduto a valutare i risultati ottenuti, attraverso il supporto del Dipartimento della Funzione Pubblica e gli strumenti messi a disposizione dal settore specifico, Magellano già Cantieri PA, che si occupa, da circa dieci anni, di benessere organizzativo per la Pubblica Amministrazione. 1.1 Il Clima organizzativo Le organizzazioni sono entità sociali costituite da persone e dalle loro attività, deliberatamente strutturate e coordinate per interagire con l ambiente esterno con lo scopo di perseguire un fine collettivo, utilizzano il lavoro, ma anche le risorse strumentali e finanziarie, funzionano inoltre in base a regole formali o 4 Bongiorni R. Un buon clima crea profitti Avallone F, Le organizzazioni sanitarie di fronte all innovazione - Roma, 25 settembre Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Bonaretti M, Testa P. Persone a lavoro. Politiche e pratiche per il benessere organizzativo nelle amministrazioni pubbliche Avallone F. Psicologia del lavoro Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Direttiva della Presidenza del Consiglio Dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica del 24 Marzo 2004 Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni. Ricerca sul Benessere Organizzativo 6 Giugno 2010

7 informali, esplicite o implicite. Si distinguono le organizzazioni in semplici o complesse sulla base dei problemi che sono chiamate ad affrontare 11. Le organizzazioni sanitarie sono caratterizzate da un alto grado di complessità. Tra i fattori che la rendono tale vi è anche il personale, che rappresenta un elemento primario nei vari processi di produzione ed erogazione di prestazioni e servizi per loro natura standardizzabili. L ambito discrezionale del contributo professionale è sempre presente infatti in relazione al livello di responsabilità e quindi in grado di influenzare il risultato 12. Essendo il contributo professionale ai processi produttivi dell organizzazione una variabile così rilevante, la sua gestione assume inevitabilmente valenza strategica. I cambiamenti legislativi avvenuti in Sanità in questi ultimi anni hanno determinato una sempre più crescente responsabilità da parte delle figure professionali coinvolte nei processi di cura all interno delle organizzazioni sanitarie, imponendo il problema della gestione dei processi e del personale coinvolto in una nuova ottica organizzativa che vede nella gestione, valorizzazione, formazione, conoscenza, preparazione ed esperienza delle risorse umane il vero motore dei processi produttivi 13. Nasce pertanto l esigenza di osservare come l operatore si percepisce nell organizzazione e come vive l organizzazione in cui lavora non tralasciando alcuno degli elementi più importanti che caratterizzano l organizzazione, quali le caratteristiche dell ambiente di lavoro, la sicurezza, le caratteristiche del proprio lavoro, il benessere psicofisico, l apertura del personale all innovazione, le relazioni che caratterizzano il rapporto fra gli operatori e fra le varie professionalità coinvolte nei processi di cura e assistenza. In qualsiasi realtà produttiva si pone sempre più l accento sulle risorse umane e sulla loro gestione e in un sistema complesso come il Servizio Sanitario dove il rapporto con l utente paziente è così stretto e delicato, questi elementi assumono particolare importanza per il buon funzionamento dei servizi che devono rispondere a criteri di efficienza, efficacia ed appropriatezza 14. L attenzione a tali aspetti inizia nel 1945, quando Mayo arriva a definire alcuni importanti punti dopo le sue ricerche sulle organizzazioni produttive, quali la produttività come funzione dell atteggiamento del personale nei confronti del proprio lavoro, la motivazione strettamente legata al morale dei dipendenti e che è a sua volta funzione del tipo e della qualità dei legami che caratterizzano il gruppo spontaneo a cui le persone fanno riferimento ed infine la capacità di esprimere i propri sentimenti e le proprie idee all altro, che costituisce un elemento fondamentale per garantire sia l efficienza che l efficacia del gruppo 15. Si arriva quindi a definire il concetto di clima, come atmosfera in grado di influenzare fortemente l individuo, capace di convincere i dipendenti che il management si preoccupa non solo della produttività, dell efficienza e dell efficacia, ma anche del benessere dei subordinati. 11 Pennella AR. Elementi di psicologia del lavoro Avallone F, Bonaretti M. Benessere organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro nelle amministrazioni pubbliche Bombelli MC. Diversity Management: un idea da sviluppare Santullo A. L infermiere e le innovazioni in sanità Avallone F. Psicologia del lavoro Ricerca sul Benessere Organizzativo 7 Giugno 2010

8 Il clima è un fattore che determina le performance dell organizzazione e, in quanto tale, deve essere esplorato ed ottimizzato 16. La sua importanza si evidenzia in riferimento al concetto di stress lavorativo. Lo stress lavorativo infatti non deriva soltanto da fattori di tipo ambientale, ma anche dalla valutazione soggettiva degli stressors (fattori stressanti) compiuta dal singolo lavoratore, valutazione influenzata anche dalle percezioni soggettive socialmente condivise da parte di chi lavora nella stessa organizzazione 17. In questo quadro il clima influenza fortemente tre aspetti: la soddisfazione nei confronti del lavoro e la dimensione affettiva di individui e gruppi, i livelli di benessere e i rischi di burnout del personale e la qualità delle prestazioni lavorative. L efficacia del clima è quindi un fattore determinante sia per la soddisfazione del personale che per le performance dell organizzazione e sia, conseguentemente, per la soddisfazione del cliente. Riducendo lo stress lavorativo infatti migliorano le modalità di rapporto dell organizzazione con la clientela 18. L organizzazione del lavoro invece, come risultato di soluzioni a problemi del mondo del lavoro, può configurarsi come fattore di rischio per la salute. Ad esempio un organizzazione del lavoro che preveda l adozione di turni lavorativi, potrebbe essere fonte di danno alla salute, potendo essere considerata questa condizione lavorativa potenzialmente responsabile di disturbi (ad es. sindromi gastroenteriche o sindromi ansioso-depressive). Un altro aspetto dell organizzazione del lavoro è quello che si riferisce alla gestione dei rapporti interpersonali e gerarchici, la cui mancata soluzione può essere causa, oltre che di sindromi di disadattamento con somatizzazioni a livello di vari organi ed apparati, anche del fenomeno dell assenteismo 19. Il clima è quindi inteso come un attributo globale di un organizzazione ed è formato dall insieme dei fattori che determinano i comportamenti delle persone in situazioni sociali reali e complesse. Per questo suo carattere globale esso è analogo al clima fisico e come quest ultimo è il risultato di un insieme di fattori che agiscono in modo combinato e possono così ricondursi a unità; così il clima organizzativo è da interpretare come composto da fattori differenti che insieme formano una caratteristica uniforme 20. Il clima è in particolare determinato da fattori come comportamenti, atteggiamenti, aspettative, realtà sociologiche e culturali. E esterno alla persona, ma questa può sentire di parteciparvi; è distinto dai fini e può essere condiviso da più persone nella stessa situazione 21. La difficoltà di definire in modo univoco il concetto di clima organizzativo è dovuta al fatto che nella sua formazione convergono sia fattori soggettivi, come la percezione delle persone, sia fattori oggettivi, come 16 Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa Pennella AR. Elementi di psicologia del lavoro Franco M. Diritto alla salute e responsabilità del datore di lavoro Franco M. Diritto alla salute e responsabilità del datore di lavoro Tagiuri R, Litwin GH. Organizational climate: exploration of a concept Ricerca sul Benessere Organizzativo 8 Giugno 2010

9 l ambiente in cui le persone operano. La questione circa il modo in cui si forma il clima organizzativo è stata oggetto di discussioni: queste sembrano riconfermare la validità delle tesi proposte da Lewin, secondo cui il clima è il risultato dell interazione fra le percezioni individuali e l ambiente che è formato anche attraverso le percezioni degli altri soggetti, sicché il clima si propone come un concetto né soggettivo né oggettivo, bensì intersoggettivo 22. Alcuni autori, tenendo presente la scansione temporale effettuata, preferiscono affrontare il concetto individuando quali approcci hanno maggiormente caratterizzato le ricerche sul clima riconoscendo gli autori che vi hanno contribuito, gli elementi che caratterizzano un approccio e quelli che lo distinguono da altri. Moran e Volwein 23 identificano quattro tipi di approccio che hanno caratterizzato la ricerca sul clima: l approccio strutturale, l approccio percettivo, l approccio interattivo e l approccio culturale. Secondo l approccio strutturale il clima è una caratteristica o attributo di un'organizzazione che deriva dalle forme oggettive che essa assume: la sua dimensione (o numero di dipendenti), il grado di accentramento delle decisioni, il numero dei livelli gerarchici presenti, le tecnologie impiegate e il grado di regolamentazione formale. È dunque la struttura organizzativa a produrre il clima percepito dai suoi membri, tanto che lo si può considerare una sorta di manifestazione obiettiva della struttura 24. Secondo l'approccio percettivo, o psicologico, il clima è essenzialmente un fenomeno della percezione e trova la sua origine nei singoli individui. Ciascun membro dell'organizzazione, mediante processi cognitivi che gli sono propri, interpreta una situazione organizzativa che vive e le condizioni in cui opera 25. Per condizioni organizzative si deve intendere non solo gli aspetti strutturali indicati sopra, ma tutte quelle esperienze che si verificano nell'attività quotidiana, quali ad esempio il rapporto con i colleghi di lavoro, l'influenza esercitata dai capi ecc. Le caratteristiche personali di ciascuno sono considerate molto importanti nella formazione del clima percepito. Secondo l'approccio interattivo, è l'interazione fra i membri dell'organizzazione a generare un certo clima. Il significato delle cose non è inerente alle cose stesse derivano piuttosto dall'interazione fra le persone e sono il risultato di negoziazioni implicite, di accordi raggiunti a volte in modo inconsapevole, circa l'interpretazione da attribuire ai fatti e agli eventi. Naturalmente è la comunicazione il veicolo attraverso il quale si giunge a costruire il clima. Quando si dice che nelle organizzazioni la comunicazione è un problema, si intende che non tutti interpretano i fatti allo stesso modo: così capita che si parlino linguaggi diversi e non si riesca a sintonizzarsi sulla stessa lunghezza d'onda. Se si assume come valido l'approccio interattivo si può pensare di influenzare la formazione del clima in modo diverso. Il presupposto è che proprio attraverso queste interazioni nascono e si sviluppano 22 Spaltro E. Il clima lavorativo Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations Shneider B. The people make the place, in Personnel Psycology Ricerca sul Benessere Organizzativo 9 Giugno 2010

10 percezioni di clima che possono essere più o meno condivise, dove la condivisione è un punto d'arrivo e non un punto di partenza nella formazione del clima 26. Per questo molti studiosi di clima hanno concentrato la loro attenzione sulla leadership, sugli stili e sui modi della comunicazione: attraverso queste forme si dà vita a interazioni sociali a partire dalle quali prende forma un determinato clima. L interazione sociale è riconducibile sia alle relazioni gerarchiche sia alle relazioni fra pari. Le relazioni fra pari risentono del modo in cui sono gestiti i gruppi di lavoro. Chi gestisce può favorire la stessa formazione dei gruppi di lavoro, in cui i processi di costruzione dei significati siano congruenti con il perseguire gli obiettivi organizzativi, poiché la creazione dei significati condivisi è un'esigenza essenziale per il buon funzionamento delle organizzazioni. L approccio culturale afferma che le persone interpretano e definiscono la realtà tramite la creazione di una cultura organizzativa. La cultura organizzativa è l insieme degli assunti di base di un gruppo che si sono rivelati validi per far fronte ai problemi di adattamento esterno e interno 27. Ashforth parlando del collegamento tra cultura e clima ha notato che non ci sono grandi diversità tra i concetti di cultura e clima 28. L approccio culturale focalizza la sua attenzione su come i gruppi interpersonali interpretano, costruiscono, negoziano la realtà, attraverso la creazione di una cultura organizzativa. La cultura è costituita principalmente da due elementi che sono da una parte il contenuto, ovvero il significato dato da credenze, norme e ideologie che collegano le persone e permettono loro di interpretare la realtà che li circonda e dall altra il modo, la forma in cui vengono espressi i significati, sia direttamente che indirettamente tramite l elaborazione di miti condivisi, rituali e simboli. La cultura è quindi un insieme di significati condivisi da un gruppo Il concetto di Benessere Organizzativo: evoluzione storica Nell ultimo secolo si è avuta una continua evoluzione della concezione del benessere organizzativo, dalla teoria tecnicistica divulgata da Taylor 30, fino al riconoscimento del rapporto sinergico che sussiste tra benessere individuale e condizione organizzativa e viceversa. 26 Moran ET, Volwein F. The Cultural Approach to the formation of organizational climate, in Human Relations Ashfort BE. Climate formation: issues and extensions, Academy of Management Review Ashfort BE. Climate formation: issues and extensions, Academy of Management Review Pratesi A. Riflessioni sulla formazione del clima organizzativo nelle aziende Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Ricerca sul Benessere Organizzativo 10 Giugno 2010

11 All inizio del Ventesimo secolo si ignorava la responsabilità sociale di dare alla forza lavoro un ambiente sicuro e salubre. L organizzazione lavorativa era concepita in funzione del raggiungimento del massimo profitto. Il lavoratore era considerato come un essere passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero adattamento al sistema tecnologico e organizzativo. Concetti quali la qualità dell ambiente di lavoro e la salute del lavoratore erano sostanzialmente assenti 31. All inizio degli 30 e 40 si inizia a prestare attenzione ai fattori connessi con gli infortuni e le malattie in ambito lavorativo. L obiettivo è principalmente quello di migliorare la sicurezza delle condizioni lavorative per ridurre i rischi di infortunio. L intervento è centrato, quindi, sull individuo ed è orientato alla cura e alla prevenzione del danno fisico. Da tale concezione di tipo meccanicistico, sono stati creati enti e organismi preposti all assistenza dei lavoratori malati e infortunati, come anche allo studio e alla valutazione delle condizioni di rischio e all individuazione di misure volte a limitarle. Nello stesso periodo Mayo elabora la teoria delle human relation e pone in evidenza la rilevanza del fattore umano. Subentra quindi la consapevolezza che l attività routinaria e parcellizzata è fonte di stress e malessere per chi la svolge. Mayo mette in evidenza la relazione tra performance produttiva e condizioni di lavoro. Assenza di motivazione, alienazione e fenomeni di gruppi sono elementi da considerare nella spiegazione delle condizioni di malessere dei lavoratori 32. Nonostante la teoria di Mayo, solo nel ventennio successivo, l interesse verso condizioni non solo fisiche, ma anche mentali del lavoratore, prende corpo in maniera decisiva: egli infatti viene visto interagire con il proprio ambiente di lavoro. Gli aspetti della sicurezza e salute sul lavoro cominciano a prendere in considerazione campi come formazione/addestramento e selezione dei dipendenti 33. Negli anni 50 e 60, quindi, si aprono nuove prospettive in tema di sicurezza e salute sul lavoro, con più ampie strategie di intervento sul versante ergonomico (early ergonomics e job design). Nel ventennio successivo, a partire dagli anni negli anni 70 e 80, negli Stati Uniti prende corpo l attenzione verso le dimensioni non solo fisiche come negli anni precedenti, ma anche mentali del lavoro e sulle loro conseguenze sulla vita dell organizzazione. Tale fase definita come healt protection è caratterizzata da ricerche che mirano alla prevenzione del danno, oltre che alla sua cura dando origine a interventi di tipo legislativo per rendere gli ambienti di lavoro più sicuri affermando l importanza della sicurezza sui luoghi di lavoro e trasformandola in un principio universalmente riconosciuto 34. Il passaggio da un ottica basata sulla cura dei rischi del lavoro ad un atteggiamento di prevenzione degli stessi, si realizza appieno nel ventennio successivo. 31 Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni Ricerca sul Benessere Organizzativo 11 Giugno 2010

12 È sempre più evidente e studiata l influenza sulla salute oltre che dei fattori biologici anche di quelli psicologici e sociali, così come l importanza della loro combinazione e interazione (Ilgen e Swisher 1989) 35. Lo spostamento dell interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute è un altro importante concetto. Si è affermato inoltre un nuovo concetto secondo cui non sussiste benessere organizzativo se non sussiste la condizione di benessere individuale e viceversa Nuovo concetto di Benessere Organizzativo Il mondo del lavoro è profondamente mutato; cresce il benessere economico ma aumentano le condizioni di disagio, di sofferenza e di malessere in coloro che lavorano in alcune organizzazioni; esiste una forte domanda di salute e di benessere nella società che non può non riguardare anche le organizzazioni nelle quali i singoli trascorrono buona parte del proprio tempo e nelle quali investono energie, emozioni alla ricerca di un equilibrio esistenziale di vita e di sviluppo. In questo quadro nuovi rischi si profilano in modo ormai chiaro come ad esempio la ridotta stabilità del lavoro e il crescente carico lavorativo, le maggiori richieste di flessibilità, intraprendenza e complessità del pensiero, le ristrutturazioni organizzative e il prolungamento dell orario reale di lavoro, le nuove tecnologie e le nuove forme di lavoro a distanza e l integrazione tra qualità del lavoro e qualità della vita. Sulla base di queste considerazioni si è provveduto a definire il benessere organizzativo in termini di variabili che concorrono a determinarlo 37. Le categorie che fondano il benessere organizzativo sono, le caratteristiche dell ambiente nel quale il lavoro si svolge, la chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative, il riconoscimento e la valorizzazione delle competenze, la comunicazione intraorganizzativa circolare e la circolazione delle informazioni, la prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali, il clima relazionale franco e collaborativo, la scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi, la giustizia organizzativa, l apertura all innovazione, lo stress e la conflittualità 38. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative 39. Tale concetto si esplica quindi in fattori che vengono denominate dimensioni del benessere organizzativo. 35 Avallone F, Bonaretti M. Benessere Organizzativo, per migliorare la qualità del lavoro nelle pubbliche amministrazioni Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in Sanià Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Mannelli V, Morucci M, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Mazzola F. Benessere Organizzativo: il fattore umano nella Pa Ricerca sul Benessere Organizzativo 12 Giugno 2010

13 Un organizzazione può considerarsi in buona salute se allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole e accogliente dove per ambiente salubre si intende un ambiente che garantisca le fondamentali regole di igiene; confortevole e accogliente fa riferimento ad aspetti di funzionalità in rapporto sia alle esigenze lavorative che a quelle dei lavoratori e/o clienti di gradevolezza estetica e di cura dell aspetto dell ambiente e se pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi operative: il riferimento è alla direzione strategica che deve formulare in maniera chiara gli obiettivi da perseguire e allo stile direzionale che deve comunicare tali obiettivi ai dipendenti, con modalità di comunicazione non ambigue. Inoltre, la direzione non contraddice nei fatti e nella operatività quotidiana quanto deciso, regolamentato e condiviso. L organizzazione è in buona salute, inoltre, se riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove potenzialità: si fa riferimento al fatto che vengano riconosciute le caratteristiche individuali e le diversità degli apporti: ponendo al singolo richieste congrue rispetto a quello che lui è (ruolo, competenze, qualifiche) e facilitando l espressione del saper fare in tutte le sue potenzialità (tecnico-professionale, trasversali e sociali); riconoscendo reciprocità negli scambi: attribuendo un corrispettivo per quanto si riceve (economico, visibilità sociale, ecc.); promuovendo lo sviluppo del saper fare (aggiornamento, condivisione e circolazione delle conoscenze, ecc.). L organizzazione inoltre Ascolta le istanze dei dipendenti: l organizzazione considera le richieste e le proposte dei dipendenti come elementi che contribuiscono al miglioramento dei processi organizzativi e che vengono, pertanto, tenute in considerazione nei principali processi decisionali (definizione obiettivi, organizzazione lavoro, definizione regole, ecc.). Viene riconosciuta inoltre la presenza nell organizzazione di processi di negoziazione, in cui viene identificata l esistenza delle due parti (dirigenza-dipendenti), che interagiscono in base a regole di reciprocità. Questo aspetto rinvia a processi di coinvolgimento e partecipazione. Una organizzazione sana mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro: tutto ciò che si fa e che succede costituisce informazione da rendere disponibile e nota agli altri, quando, ovviamente, rientra nella sfera lavorativa di competenza. A tutti è consentito l accesso all informazione e vi sono strumenti e regole chiare per la diffusione delle informazioni ed inoltre adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali: si fa riferimento al fatto che le organizzazioni rispettino e assolvano gli obblighi di legge in materia di sicurezza, ma anche a quanto la sicurezza e la tutela della salute siano diventate elementi fondamentali della stessa identità e cultura aziendale. Un organizzazione in buone condizioni interne Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo: si fa riferimento alla qualità della comunicazione e allo stile di lavoro sia a livello orizzontale che verticale ed inoltre assicura scorrevolezza operativa, rapidità di decisione, supporta l azione verso gli obiettivi: per cui viene assicurata la fluidità operativa della vita lavorativa: i problemi vengono affrontati con l intenzione di Ricerca sul Benessere Organizzativo 13 Giugno 2010

14 superarli, non si creano falsi problemi che rallentano il lavoro, prevale la sensazione che si procede verso gli obiettivi comuni, anche a partire dalle situazioni problematiche 40. È compito dell organizzazione assicurare equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale: sono definiti criteri e percorsi chiari per responsabilità, carriere, premi, ecc., che vengano esplicitati e resi pubblici. A tutti sia data in egual misura la possibilità di accedervi e stimolare, nei dipendenti, il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni: è reso noto che l attività dei singoli dipendenti fa parte ed è necessaria a un processo più complesso che tende al raggiungimento di risultati comuni. Viene inoltre salvaguardato nel tempo il rapporto funzionale tra attività dei singoli e obiettivi aziendali. L organizzazione sana inoltre è aperta all ambiente esterno e all innovazione tecnologica e culturale: l organizzazione si dimostra flessibile, aperta al cambiamento, in grado di adattarsi ad esso e considera l esterno come una risorsa per il proprio miglioramento e quando si parla di fattori di stress si fa riferimento al livello percepito di fatica fisica e mentale e di stress, per le caratteristiche del compito il riferimento è al contenuto del lavoro e al carico di lavoro e con conflittualità ci si riferisce all eventuale presenza di situazioni conflittuali sia manifeste che implicite 41. Le dimensioni individuate hanno condotto alla costruzione di indicatori di benessere e malessere 42 rilevabili a livello individuale. Gli indicatori di benessere sono: soddisfazione per l organizzazione, ossia, il gradimento per l appartenenza a un organizzazione ritenuta di valore voglia di impegnarsi per l organizzazione e quindi il desiderio di lavorare per l organizzazione, anche oltre il richiesto sensazione di far parte di un team, cioè la percezione del lavoratore di puntare, unito, verso un obiettivo voglia del lavoratore stesso di andare al lavoro, che esprime il quotidiano piacere nel recarsi al lavoro elevato coinvolgimento, o meglio, la sensazione che, lavorando per l organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali. Si classificano come indicatori positivi anche fattori tipo speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali, cioè la fiducia nella possibilità che l organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti percezione di successo dell organizzazione, cioè la rappresentazione della propria organizzazione come vincente 40 Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi Avallone F, Paplomatas A. Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Ricerca sul Benessere Organizzativo 14 Giugno 2010

15 rapporto tra vita lavorative e privata, la percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero relazioni interpersonali: soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro valori organizzativi: condivisione dell operato e dei valori espressi dall organizzazione immagine del management: fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza (credibilità) e apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima) Sono stati, infine, individuati sedici indicatori di malessere 43, cioè di caratteristiche che, se presenti, indicano che l organizzazione avrebbe bisogno di un piano d intervento per potenziare il benessere. Essi sono: insofferenza nell andare al lavoro: esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro assenteismo: assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici disinteresse per il lavoro: scarsa motivazione che può o meno si esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro desiderio di cambiare lavoro: desiderio chiaramente collegato all insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti alto livello di pettegolezzo covare risentimento verso l organizzazione: provare rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa aggressività e nervosismo: espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto all abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell ambito lavorativo, irritabilità disturbi psicosomatici: classici disturbi dell area psicosomatica (sonno, apparato digerente, ecc.) sentimento di inutilità: la persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzabile sentimento di irrilevanza: la persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell organizzazione sentimento di disconoscimento: la persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro lentezza nella performance: i tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o senza autopercezione del fenomeno confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.: il dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa», senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio 43 Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Ricerca sul Benessere Organizzativo 15 Giugno 2010

16 venir meno della pro positività a livello cognitivo: è assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa: pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse Minelli V, Morucci R, Dominijanni M, Cocchi F. Il benessere organizzativo: valore sociale da perseguire e difendere anche in sanità Ricerca sul Benessere Organizzativo 16 Giugno 2010

17 2 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO 2.1 Modelli e paradigmi di studio del benessere organizzativo Non è possibile in questa sede fornire un quadro completo di tutti i modelli e i paradigmi di ricerca che, nel corso del tempo, si sono sviluppati sul tema del benessere organizzativo. E possibile, tuttavia, fornire un quadro sommario dei principali approcci che, negli ultimi dieci anni, hanno trovato considerazione nella letteratura internazionale. Williams (1994) propone una griglia della salute organizzativa, una struttura a quattro livelli rappresentati da fattori ambientali (che includono, per es., il livello del rumore, della temperatura, la progettazione dello spazio, ecc.); fisici (per es., un alimentazione scorretta, il fitness, malattie, ecc.); mentali (legati, per es., all autostima, lo stress, la depressione, l ansia) e fattori sociali (che includono le relazioni lavorative, interessi personali, eventi della vita). Questi quattro fattori sono dall autore disposti secondo un ordine gerarchico: ciò vuol dire che il livello più alto può essere soddisfatto solo se è già stato soddisfatto quello più basso. Jaffe (1995) rileva una certa frammentarietà degli studi sul benessere organizzativo spesso focalizzati su singoli e specifici aspetti mentre sottolinea il carattere interdisciplinare del tema al quale si interessano discipline diverse quali la medicina, la psicologia, la sociologia, il management, l antropologia, le scienze politiche. Nonostante questa varietà di aspetti e di approcci è possibile individuare quattro prospettive principali: 1. il paradigma dello stress da lavoro e del burnout, maggiormente indagato rispetto agli altri, dove l attenzione è posta più sulle capacità dell individuo di fronteggiare e gestire le situazione stressanti piuttosto che sul tipo di ambienti lavorativi che possono causare o alleviare lo stress; 2. la prospettiva dello sviluppo organizzativo o della riprogettazione organizzativa (work organizational redesign) più interessata a capire come creare luoghi di lavoro efficaci, piuttosto che in salute; o che legame ci sia tra comportamento dell individuo ed efficacia organizzativa; 3. il paradigma delle politiche aziendali; 4. lo studio psicodinamico dei manager, dai quali dipenderebbe la buona o cattiva salute organizzativa. Il moderno concetto di salute cerca di superare la dicotomia tra individuo e organizzazione, evidenziando come entrambi siano attori e responsabili della salute. Il benessere organizzativo risiede nella qualità della relazione esistente tra le persone e il contesto di lavoro. Per questo motivo oltre lo studio dei classici rischi fisici legati al tema della sicurezza lavorativa, si è affiancato quello dei cosiddetti rischi psicosociali che riguardano variabili legate al clima organizzativo e agli stili di convivenza sociale. In una parte della popolazione lavorativa giovane, soprattutto nei primi anni di esperienza lavorativa, si evidenzia una difficoltà nell adattarsi a frequenti cambiamenti di contesto/sede lavorativa, modulo Ricerca sul Benessere Organizzativo 17 Giugno 2010

18 organizzativo. Inoltre, si verifica che i comportamenti dell organizzazione, in qualche occasione, non lascino spazio alle attese dei dipendenti. Quando si rivelano condizioni di scarso benessere organizzativo si determinano, sul piano concreto, fenomeni quali diminuzioni della produttività, assenteismo, bassi livelli di motivazione, ridotta disponibilità al lavoro, carenza di fiducia, mancanza d impegno, aumento di reclami e lamentele della clientela. Questi e altri indicatori di malessere non sono altro che il riflesso dello stato di disagio e malessere psicologico di chi lavora. La riduzione della qualità della vita lavorativa in generale e del senso individuale di benessere rende, pertanto onerosa la convivenza e lo sviluppo dell organizzazione. Il concetto di salute organizzativa suggerisce che le organizzazioni potrebbero progredire e trovare beneficio nel tutelare la relazione con le persone che vi lavorano. La prospettiva sul benessere richiede una prospettiva di cambiamento culturale. Significa considerare centrale, nelle scelte strategiche e nei valori di riferimento, la qualità della convivenza organizzativa. La convivenza organizzativa può essere affidata alla mera tradizionale prassi consolidate, delegata alla dinamica dei rapporti gerarchici oppure può essere pensata, curata, gestita con il contributo di tutti gli attori della scena organizzativa. E ormai chiaro che una organizzazione in salute può essere anche più efficace e produttiva. L azienda sanitaria, vista la sua complessità, è tra le organizzazioni che dovrebbero far propri questi obiettivi. Le aziende sanitarie, infatti, si configurano come organismi complessi che erogano diverse tipologie di servizi, caratterizzati da un elevato livello di professionalità. Le precedenti osservazioni individuano nelle persone, e nel loro contributo professionale offerto all azienda, un elemento essenziale del sistema produttivo delle aziende sanitarie. In questa ottica la dotazione complessiva di competenze presente in azienda rappresenta un capitale prezioso su cui occorre dedicare la massima attenzione, sia a livello strategico che con riferimento alla gestione dei processi e delle attività. Occorre fare un salto culturale accettando nuove sfide. A cominciare dal coinvolgere i lavoratori nelle sfide dell amministrazione. Un primo elemento che viene rilevato in molte esperienze è che lo sviluppo delle motivazioni può essere favorito dalla consapevolezza della rilevanza del proprio lavoro e di quella della propria organizzazione: sentirsi parte di organizzazioni che contribuiscono a migliorare la vita dei cittadini, a favorire lo sviluppo di comunità, a tutelare l interesse collettivo può certamente essere un elemento di motivazione e appartenenza soprattutto in una fase come quella attuale di forti cambiamenti sul piano dei bisogni sociali. E anche necessario che queste organizzazioni coinvolgano e sappiano riconoscere ai lavoratori il loro valore nel perseguire queste sfide. Ricerca sul Benessere Organizzativo 18 Giugno 2010

19 Un buon clima genera benessere organizzativo se è in grado di promuovere, mantenere e migliorare la qualità della vita delle persone ed il benessere fisico, psicologico e sociale della comunità di persone che opera in un dato contesto. Un tipico indicatore di sintesi è facilmente individuabile nella gratificazione individuale e professionale. La costruzione e il mantenimento del benessere organizzativo sono il risultato concreto e visibile di una organizzazione in buon stato di salute. Il progetto di ricerca sul benessere organizzativo, inteso come la capacità di un organizzazione di sviluppare e mantenere il benessere fisico, psicologico, sociale delle persone che in essa lavorano, è stato promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica con il programma Cantieri, oggi Magellano. Nel 2004 il Ministero della Funzione Pubblica ha dedicato un progetto obiettivo orientato al benessere nelle organizzazioni dando indicazioni alle aziende appartenenti alla PA di rivedere i modelli di lavoro 45. L attuale Progetto Magellano ha sviluppato un metodo di analisi sul benessere organizzativo per indicare un modello di promozione della qualità della vita aziendale che, partendo dallo studio del contesto lavorativo, elabora soluzioni e interventi per l intera organizzazione. Anche i recenti CCNL individuano, inoltre, tra i temi prioritari orientati alla valorizzazione delle risorse umane, la formazione, la partecipazione e indica alle aziende la necessità di prevenire fenomeni di mobbing. Il benessere organizzativo, perciò, è un approccio che associa, allo studio dei classici rischi fisici legati al tema della sicurezza lavorativa, quello dei cosiddetti rischi psicosociali, che riguardano variabili legate alla convivenza sociale e organizzativa. 2.2 Da Cantieri PA a Magellano Il tema del benessere organizzativo è di recente affermazione. In Italia il termine è stato utilizzato per la prima volta nel 2002, in occasione di una sperimentazione, nata dalla collaborazione tra il Dipartimento della Funzione Pubblica e la cattedra di Psicologia del lavoro della Facoltà di Psicologia 2, dell Università di Roma La Sapienza. La prima sperimentazione, condotta in undici amministrazioni pubbliche, era finalizzata a sviluppare un modello di ricerca sul tema, che consentisse l individuazione degli aspetti positivi e delle aree critiche dell organizzazione. A seguito di questa prima iniziativa, il Dipartimento della Funzione pubblica ha continuato nella diffusione del modello nell ambito delle amministrazioni pubbliche 46, per consolidare la metodologia sviluppata 47. Dal 2002 ad oggi, sono circa 300 le Amministrazioni pubbliche che hanno realizzato l indagine e più di i dipendenti pubblici intervistati. 45 AVALLONE F, BONARETTI M, BERTOLA M, PAPLOMATAS A, Il Benessere Organizzativo. Per migliorare la qualità del lavoro, Laboratorio Benessere Organizzativo del Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica, Sul tema cfr. B. Pelizzoni, Amministrazioni alla ricerca del benessere organizzativo, Edizioni scientifiche italiane, Roma, Sul tema cfr. M. Bonaretti, P. testa, Persone al lavoro, Rubettino editore, Soveria Mannelli, Ricerca sul Benessere Organizzativo 19 Giugno 2010

20 Il modello di ricerca intervento sul benessere organizzativo è stato elaborato attraverso diversi passaggi: i ricercatori dell Università hanno focalizzato l attenzione sul concetto di benessere organizzativo, per fornirne una prima possibile definizione. Questo primo passaggio ha consentito di individuare nel termine benessere organizzativo: la capacità di un organizzazione, di essere non soltanto efficace e produttiva, ma anche di crescere e svilupparsi, assicurando un adeguato grado di benessere fisico e psicologico dei propri lavoratori 48. Successivamente, sulla base di questa definizione, i ricercatori hanno individuato quattordici dimensioni ritenute fondamentali nel determinare la qualità della vita lavorativa. Accanto a queste dimensioni sono stati individuati una serie di indicatori di benessere e di malessere e una scala per la misurazione dei disturbi psicofisici. Le dimensioni e gli indicatori sono stati tradotti in una serie di domande che hanno portato alla realizzazione del Questionario Multidimensionale della Salute Organizzativa (MOHQ - Multidimensional Organizational Health Questionnaire), lo strumento di rilevazione utilizzato per monitorare il clima e il benessere organizzativo. A seguito della prima sperimentazione, allo scopo di facilitare le amministrazioni nell analisi dei dati, il Dipartimento della Funzione pubblica, partendo dal costrutto teorico, ha realizzato un software per l immissione e la lettura dei dati. Grazie a tale sistema, ogni amministrazione ha potuto analizzare la propria realtà organizzativa, attraverso una serie di grafici, riferiti alle diverse dimensioni e agli indicatori che caratterizzano il modello di ricerca. Come ricordato in precedenza, in questi anni, numerose amministrazioni hanno effettuato l indagine sul benessere organizzativo promossa dal Dipartimento della Funzione pubblica. Tale evento ha reso possibile ai ricercatori dell Università di testare la validità del modello di ricerca-intervento inizialmente proposto, in particolare per quanto riguarda le dimensioni e gli indicatori. I ricercatori, sulla base dell analisi delle molteplici indagini realizzate nelle pubbliche amministrazioni, sono pervenuti a una validazione statistica del questionario, modificando il numero e le caratteristiche delle dimensioni e stabilendo, in via definitiva, quali elementi considerare validi per il monitoraggio del benessere organizzativo. Il perfezionamento del modello, ha portato a considerare soltanto le componenti principali del benessere organizzativo (tali componenti sono adesso denominate fattori e non più dimensioni), giungendo a una formulazione più sintetica di tali componenti. A definire la presenza/assenza di benessere organizzativo nei contesti di lavoro sono, dunque, dieci fattori, tre dei quali inglobano alcune delle quattordici dimensioni originarie. Nella nuova formulazione i fattori sono: 48 Per una definizione più esaustiva del modello di ricerca cfr. F. Avallone, M. Bonaretti, Benessere Organizzativo, Rubbettino Editore, Soveria Mannelli, Ricerca sul Benessere Organizzativo 20 Giugno 2010

21 Supporto dei dirigenti. È un nuovo fattore che fa riferimento ai comportamenti della dirigenza in termini di capacità di ascolto, di valorizzazione delle persone, di capacità di coinvolgimento. Questo fattore ingloba alcune aspetti delle dimensioni: Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello verticale. Collaborazione tra colleghi. Anche in questo caso si tratta di un nuovo fattore, che considera il grado di collaborazione, supporto, fluidità delle relazioni. Questo fattore ingloba alcune aspetti delle dimensioni: Ascolto, Valorizzazione e Relazioni a livello orizzontale. Efficienza organizzativa. Anche in questo caso si è in presenza di un nuovo fattore. Il processo di validazione statistica del questionario ha portato a evidenziare, infatti, che le dimensioni Obiettivi, Operatività, Utilità sociale e Informazioni fanno tutte riferimento al grado di efficienza. dell organizzazione, per tale ragione queste dimensioni sono state inglobate nel fattore Efficienza organizzativa. Equità organizzativa, fa riferimento alla presenza di condizioni di equità di trattamento nell organizzazione. Gestione della conflittualità, fa riferimento alla capacità dell organizzazione di gestire o meno la conflittualità. Percezione dello stress, fa riferimento al livello di carico e stress percepito nello svolgimento del proprio lavoro. Richiesta lavorativa, fa riferimento ad alcuni aspetti monitorati nella dimensione relativa alle Caratteristiche dei compiti, relativamente alle richieste di tipo fisico, cognitivo ed emozionale che i compiti lavorativi richiedono. Comfort ambientale, fa riferimento al livello di presenza di specifiche condizioni di comfort e funzionalità dell ambiente fisico del lavoro. Sicurezza lavorativa, fa riferimento al livello percepito di sicurezza di specifiche condizioni dell ambiente fisico del lavoro. Apertura all innovazione, fa riferimento alla capacità dell organizzazione di innovare e cambiare. Ricerca sul Benessere Organizzativo 21 Giugno 2010

22 Nel nuovo modello anche gli indicatori positivi e negativi di benessere organizzativo sono stati inglobati un unico indicatore: la Soddisfazione per la propria organizzazione e il proprio lavoro. Resta confermata, infine, la scala per la misurazione dei Disturbi psicofisici Il kit del benessere organizzativo L evoluzione del modello di ricerca intervento ha comportato a una rielaborazione del Kit del benessere organizzativo. In questo paragrafo vengono descritti sinteticamente gli strumenti principali messi a disposizione delle amministrazioni interessate ad intraprendere un analisi del clima e del benessere organizzativo. Il Kit del benessere organizzativo si caratterizza per la presenza di altri due strumenti principali: 1. Il questionario di rilevazione, ovvero lo strumento da utilizzare per effettuare l indagine. 2. Il software per l immissione e l elaborazione dei dati, che consente una rapida procedura di dataentry e una facile lettura dei dati. 49 L evoluzione del modello di ricerca intervento è descritta in: Avallone F., Paplomatas A., Salute Organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Raffaello Cortina Editore, 2005 Ricerca sul Benessere Organizzativo 22 Giugno 2010

23 All interno del sistema Magellano ( inoltre, le amministrazioni troveranno un area tematica dedicata al tema del Benessere e dell Ascolto organizzativo, nella quale è disponibile una vasta documentazione sul tema: normative, guide metodologiche che approfondiscono la gestione delle diverse fasi del percorso, esperienze di amministrazioni, casi di studio, ricerche ed approfondimenti, progetti di miglioramento, le pubblicazioni del Dipartimento della Funzione Pubblica sul tema, ecc. 1. Il Questionario Il questionario di rilevazione del benessere organizzativo (messo a punto dalla Cattedra di Psicologia del Lavoro, della Facoltà di Psicologia2, dell Università di Roma La Sapienza ) nel corso del tempo è stato adattato alle specifiche esigenze 50 espresse dalle amministrazioni pubbliche. La struttura Il questionario, nella sua versione aggiornata, si compone di 67 domande relative a comportamenti e condizioni osservabili nell ambiente di lavoro e riconducibili all insieme dei fattori e degli indicatori che compongono il costrutto di benessere organizzativo. a. Parte prima: Dati anagrafici La prima parte del questionario raccoglie una serie di dati sulla persona che compila il questionario. Le informazioni che si intendono acquisire in questa parte riguardano sia l aspetto anagrafico (sesso, età, titolo di studio) che quello relativo alla professione del soggetto intervistato. Questa parte è molto importante e va intesa nell ottica di lettura finale dei risultati e non di acquisizione del singolo dato. La capillarità delle informazioni richieste consentirà, infatti, al momento della lettura dei risultati, la possibilità di dettagliare in modo particolareggiato l indagine, non soffermandosi solo sul livello generale. Ad esempio si potranno valutare i risultati anche rispetto al genere, all appartenenza a categorie professionali o a unità organizzative differenti (domande da 1 a 15). b. Parte seconda: Caratteristiche dell ambiente di lavoro La seconda parte del questionario focalizza l attenzione sulle caratteristiche del lavoro. E la parte più corposa del questionario (da domanda n 16 a domanda n 57) ed intende misurare alcuni fattori del benessere. Il comfort 50 Nell ambito della prima sperimentazione, si è provveduto ad adattare il questionario soprattutto nel linguaggio ma anche nel contenuto di alcuni item alla realtà lavorativa delle pubbliche amministrazioni. Inoltre è stata aggiunta un intera sezione dedicata alla raccolta di suggerimenti sulle possibili aree di intervento di miglioramento del benessere. Ricerca sul Benessere Organizzativo 23 Giugno 2010

24 Ai lavoratori viene chiesto di esprimere un giudizio sul comfort dell ambiente di lavoro (domanda n 16), relativamente ad alcuni ambiti specifici (Pulizia, Illuminazione, Temperatura, Silenziosità, Condizioni dell edificio, Gradevolezza ambiente e arredi, Spazio disponibile per persona, Servizi igienici). Gli altri fattori del benessere Questi fattori sono monitorati attraverso una batteria di domande (da domanda n 17 a domanda n 56). Ai lavoratori viene chiesto in che misura percepiscono la presenza di alcuni fenomeni all interno della propria amministrazione. E bene precisare che i quesiti posti in queste parte si riferiscono all organizzazione nel suo complesso e non all ufficio/settore/servizio di appartenenza dell intervistato. c. Parte terza: La sicurezza La terza parte del questionario (domanda n 57 e domanda n 58) si sofferma sui temi della sicurezza del lavoro: impianti elettrici, illuminazione, rumorosità, temperatura, polveri, pc e videoterminali. d. Parte quarta: Caratteristiche del proprio lavoro Dopo aver focalizzato l attenzione sulle caratteristiche del lavoro all interno dell organizzazione nella quarta parte, attraverso le domande 59 e 60, l interesse verte sui compiti svolti dal lavoratore e sulle eventuali difficoltà che questi generano nello svolgimento delle proprie mansioni. e. Parte quinta: Indicatori positivi e negativi del benessere organizzativo La quinta parte individua alcune condizioni di benessere e malessere (domanda 61, 62 e 63) nel contesto organizzativo e chiede al soggetto intervistato quanto questi fenomeni siano presenti all interno della propria organizzazione. Anche in questa parte i quesiti non si riferiscono al settore specifico di appartenenza del lavoratore ma l amministrazione nel complesso. f. Parte sesta: Il benessere psicofisico Nella sesta parte si indaga la percezione che i lavoratori hanno del proprio benessere psicofisico e del rapporto esistente tra l attività lavorativa e gli eventuali disturbi psicosomatici. (domanda 64 e 65). g. Parte settima: L apertura all innovazione Nella penultima parte si indaga l apertura all innovazione dell amministrazione ed in particolare l efficacia delle strategie che sono alla base dei percorsi di cambiamento organizzativo (domanda 66). h. Parte ottava: Suggerimenti L ultima parte è dedicata ai suggerimenti. Si tratta di una domanda semi-aperta. Nell ambito di una classificazione che considera diversi aspetti viene chiesto alle persone di indicare le tre aree dell organizzazione considerate maggiormente critiche. Ricerca sul Benessere Organizzativo 24 Giugno 2010

25 Correlazione tra i fattori e le domande del questionario E di fondamentale importanza, al fine di una corretta lettura e interpretazione dei dati del questionario, sapere che esiste una precisa corrispondenza tra i fattori del benessere organizzativo e le diverse domande del questionario. Nella tabella successiva viene indicata tale corrispondenza. In particolare, per ogni fattore viene riportato il numero delle domande che concorrono a formarlo. (Es.: se si vuole analizzare in modo più approfondito il fattore Equità organizzativa, è necessario esaminare i punteggi relativi alle domande del questionario). La scala di misurazione In tutte le sezioni del questionario, ad eccezione della prima e dell ultima, le informazioni vengono raccolte tramite l utilizzo di una scala. Nella quasi totalità dei casi, le informazioni sono raccolte tramite affermazioni sulle quali esprimere il proprio parere circa la frequenza con cui la situazione descritta nella frase si verifica nella propria amministrazione. La risposta, su una scala a quattro punti, va da un minimo 51 di mai (punteggio 1) a un massimo di spesso 52 (punteggio 4). 51 In questo caso si utilizza una scala Likert. La scala Likert è una tecnica per la misura dell'atteggiamento. Tale tecnica consiste principalmente nel mettere a punto un certo numero di affermazioni (tecnicamente definiti item) che esprimono un atteggiamento positivo e negativo rispetto ad uno specifico oggetto. Per ogni item si presenta una scala di accordo/disaccordo, generalmente composta da 3 a 7 valori. 52 In alcune domande invece la scala va da un minimo di per nulla a un massimo di molto o da insufficiente a buono. Ricerca sul Benessere Organizzativo 25 Giugno 2010

26 La percezione dei fenomeni indagati Altro elemento fondamentale del questionario è che esso mira a cogliere la percezione che le persone hanno dei fenomeni dell organizzazione indagati dal questionario e non la loro conoscenza specifica ed oggettiva. Chi compila il questionario deve esprimere la propria percezione su alcuni aspetti riguardanti la propria amministrazione, indagati dal questionario. Ciò consente alle persone di poter dare il proprio parere anche su fenomeni spesso poco conosciuti, poiché la percezione è un processo che porta a mediare le proprie sensazioni con la conoscenza diretta di un fenomeno. La somma delle percezioni dei singoli individui consente di avere una visione oggettiva dell organizzazione. 2. Il Software Le informazioni raccolte attraverso il questionario vengono elaborate da un software, concesso in dotazione alle amministrazioni che si apprestano a monitorare il clima e il benessere organizzativo. L applicativo consente una rapida immissione dei dati raccolti attraverso il questionario e una lettura dei risultati, in linea con i principi metodologici della ricerca. I dati inseriti nel software vengono sintetizzati sotto forma di tabelle e grafici. Tale elaborazione offre la possibilità di avere la fotografia dell'organizzazione (così come viene percepita dai dipendenti) in termini di aree di benessere e di aree di malessere. Ricerca sul Benessere Organizzativo 26 Giugno 2010

27 Ogni amministrazione può richiedere il kit del benessere organizzativo, seguendo la procedura di registrazione a cui si ha accesso dalla home page del Kit. Il software non va scaricato ma è disponibile on line, accedendo al sito web Al responsabile della ricerca (denominato: l amministratore del software) viene fornita 53 una login e una password di accesso che gli consente di entrare nel sistema. La pagina iniziale del Kit del benessere organizzativo (visibile a tutti) contiene tre aree: Presentazione, in cui viene descritta l iniziativa; Alcuni dati, in cui è possibile visualizzare il numero e la tipologia delle amministrazioni che hanno realizzato l indagine; Risultati, dove è possibile consultare i principali risultati della ricerca 54. L amministratore del software digitando login e password dalla home page del Kit, accede alla schermata iniziale, da dove è possibile gestire le diverse fasi della ricerca. In questa schermata (riportata nel grafico successivo) vengono illustrate le diverse funzioni del software, alle quali è possibile accedere anche dal menù disponibile sulla sinistra. 53 Per attivare l accesso l amministratore del software dovrà seguire la procedura indicata nella mail che riceverà da parte del Dipartimento. 54 I dati presenti in questa sezione si riferiscono al complesso delle amministrazioni e non al singolo ente. Nel caso solo tre amministrazioni rispondano ai criteri di selezione i dati, per salvaguardare la privacy, non verranno visualizzati. Ricerca sul Benessere Organizzativo 27 Giugno 2010

28 Il menù dell amministratore è articolato in tre aree di lavoro, ciascuna contenente dei sottolivelli. Le aree presenti sono: Rilevazioni Guida e documenti Amministrazione Nella parte centrale della schermata vengono descritti contenuti e finalità delle diverse sezioni. Ricerca sul Benessere Organizzativo 28 Giugno 2010

29 La prima operazione che l amministratore deve effettuare consiste nel prelevare la Guida, scegliendo l opzione Consulta guida dal menù di sinistra o dalla schermata iniziale. Successivamente, deve prelevare il questionario di rilevazione in formato word (cliccando su Preleva questionario). Il questionario può essere condiviso con il gruppo di lavoro e utilizzato nelle riunioni con le altre componenti dell amministrazione (organizzazioni sindacali, dirigenti, committenza, ecc), coinvolte nella ricerca intervento. Il questionario, infine, va stampato per l attività di somministrazione. Dopo aver effettuato le seguenti operazioni, l amministratore deve inserire all interno del sistema le informazioni sulla ricerca che si sta per realizzare. Per fare ciò accede alla funzione Elenco rilevazioni (dal menù di sinistra o dalla schermata iniziale) e successivamente sceglie l opzione Aggiungi rilevazione. Le informazioni inserite verranno visualizzate in una tabella, in cui comparirà il numero della rilevazione, la data di creazione, lo stato della rilevazione. Al termine della rilevazione, i questionari devono essere contati per desumerne il numero effettivo da inserire all interno del software. Successivamente, i questionari vengono suddivisi e assegnati ai singoli operatori che si occuperanno del data entry. Sarà compito del data entry assegnare un numero identificativo ad ogni questionario. Tale operazione è indispensabile per permettere, in caso di errore o di inserimento non completo del questionario, il suo ritrovamento all interno del software. Solo dopo aver contato il numero dei questionari raccolti, l amministratore accede al kit e avvia le procedure per realizzare l inserimento dei questionari e analizzare, così, i risultati emersi. Avviata la procedura di inserimento, al data entry comparirà una schermata in cui viene indicato il numero del questionario assegnato. Ricerca sul Benessere Organizzativo 29 Giugno 2010

30 SEZIONE 1: Analisi organizzativa del contesto socio sanitario Ricerca sul Benessere Organizzativo 30 Giugno 2010

31 3 ANALISI DEL CONTESTO 3.1 Lo scenario di riferimento La Azienda USL Roma B si colloca nella zona sud-est del Comune di Roma (Figura 1). Con una superficie di 220,44 Kmq, risulta la terza per estensione territoriale tra le ASL cittadine. E articolata in quattro distretti che corrispondono ai Municipi V, VII, VIII e X. A loro volta i distretti sono suddivisi in 37 zone urbanistiche (Figura 3). Con una popolazione residente di abitanti 55, si colloca tra le ASL romane al primo posto per numero di abitanti. Figura 1 - Aziende USL del Comune di Roma Figura 2 - I quattro distretti della ASL Roma B La distribuzione per Distretto Sanitario della superficie e della popolazione è così articolata: N Distretti Municipi N abitanti Superficie (Kmq) Densità per Kmq I Distretto Sanitario V Municipio , II Distretto Sanitario VII Municipio , III Distretto Sanitario VIII Municipio , IV Distretto Sanitario X Municipio , Totale , Al 31/12/2005 fonte dati Anagrafe Comune di Roma Ricerca sul Benessere Organizzativo 31 Giugno 2010

32 FIG. 1 - DISTRETTI DELLA ASL ROMA B E ZONE URBANISTICHE DISTRETTO 1 - V MUNICIPIO ZONE URBANISTICHE Casal Bertone Casal Bruciato Tiburtino Nord Tiburtino Sud San Basilio Tor Cervara Pietralata Casal dè Pazzi Sant'Alessandrino Settecamini DISTRETTO 3 - VIII MUNICIPIO ZONE URBANISTICHE Torrespaccata Torre Maura Giardinetti - Tor Vergata Acqua Vergine Lunghezza Torre Angela Borghesiana San Vittorino kmq 49,35 kmq 113,35 abitanti abitanti densità 3.694/kmq densità 1.863/kmq DISTRETTO 2 - VII MUNICIPIO ZONE URBANISTICHE Centocelle Alessandrina Tor Sapienza La Rustica Tor tre Teste Casetta Mistica C.dir.le Centocelle Omo DISTRETTO 4 - X MUNICIPIO ZONE URBANISTICHE Don Bosco Appio - Claudio Quarto Miglio Pignatelli Lucrezia Romana Osteria del Curato Romanina Gregna Barcaccia Morena Ciampino kmq 19,06 kmq 38,68 abitanti abitanti densità 6.457/kmq densità 4.681/kmq Fonte: Comune di Roma al 31/12/2005 Figura 3 - Distretti della ASL Roma B e Zone Urbanistiche Ricerca sul Benessere Organizzativo 32 Giugno 2010

33 3.2 L analisi del campione Nella maggior parte dei casi, le ricerche di tipo quantitativo vengono realizzate su campione, e non sull intero universo, intendendo per universo la totalità degli elementi che interessano la ricerca. Anche nel caso della presente indagine si è fatto ricorso all utilizzo del campionamento, in quanto l'analisi di tutte le unità avrebbe comportato un'organizzazione complessa, con costi molto elevati e tempi troppo lunghi. La tecnica di campionamento utilizzata è stata quella probabilistica che consiste nella estrazione di un certo numero di elementi dall elenco di tutte le unità che compongono l universo, applicando, inoltre, il criterio della stratificazione, finalizzato a migliorare il grado di rappresentatività del campione. Questa tecnica è impiegabile quando si può suddividere l'universo in categorie omogenee di unità (dette strati ). Gli strati sono stati individuati facendo riferimento alle caratteristiche più importanti per l'indagine (pesatura del personale suddiviso per qualifiche), in modo da ottenere una buona omogeneità del campione. Tabella 1. Distribuzione del campione per qualifica QUALIFICA Totale CAMPIONE PESATO per qualifica COLLAB.PROF.SANIT. - INFERMIERE DIRIGENTE MEDICO ASSISTENTE E COADIUTORE AMMINISTRATIVO COLL.PROF.SANIT.TEC. DI LABORATORIO BIOMEDICO e CT VARIE QUALIFICHE COLL.PROF.SANIT. - CS COLL.PROF.SANIT.TEC. RADIOLOGIA MEDICA E CT PSICOLOGO DIRIGENTE COLL.PROF.ASSISTENTI SOCIALI OPERATORE E ASSISTENTE TECNICO AUSILIARIO SPECIALIZZATO COLL.PROF.SAN.TEC.PREV.AMBIENTE COLL.PROF.SANIT. - FISIOTERAPISTA COLL.PROF.SANIT. - OSTETRICA OP.TEC.ADDETTO ALL'ASSISTENZA VETERINARIO DIRIGENTE 20 7 DIRIGENTE AMMINISTRATIVO 16 5 BIOLOGO DIRIGENTE 15 4 OP.PROF.LE SAN. EDUCATORE PROF.LE 14 4 Totale complessivo Fonte dati: ASL Roma B, UOC Sviluppo risorse umane Ricerca sul Benessere Organizzativo 33 Giugno 2010

34 Nella voce della Tabella 1 Varie Qualifiche sono state ricomprese tutte quelle professioni che non raggiungono le dieci unità. La somministrazione del questionario è avvenuta utilizzando spazi e tempi dei corsi previsti per il personale della Asl Roma B come da Piano Formativo Aziendale, in un periodo di tempo che è andato da marzo 2009 a marzo I questionari raccolti sono stati 970 che corrispondono al 34% dell intera popolazione aziendale. Il dato è altamente significativo sotto il profilo statistico e pertanto i risultati rappresentati esprimono livelli di affidabilità certi ed elevati. I dati descrittivi del campione indicano una popolazione costituita in prevalenza da donne (59%), come si evince dalla Fig.1. 1% 40% 59% femmine maschi non risponde. Figura 1. Distribuzione dei soggetti secondo il sesso L età media è di 41,2 anni. La distribuzione per classi di età mette in evidenza un elevato accentramento nella classe di età compresa tra i 26 e i 44 anni (69,7%). Il % del campione si colloca nella fascia più giovane e solo 1,47 % nella fascia di popolazione più anziana, cioè al disopra dei 55 anni (Tab.2). Ricerca sul Benessere Organizzativo 34 Giugno 2010

35 Tabella 1. Distribuzione dei soggetti per classi di età Classi di età valore assoluto % % cumulate da 26 a ,8 27,8 da 35 a ,9 69,7 da 45 a ,6 95,3 oltre i ,6 98,9 non indicato 11 1,1 - totale Età media = 41,2 E una popolazione con una età media di anzianità complessiva di lavoro non molto alta (17,1 aa), maturata sia nel settore pubblico che privato, con un range che va da un minimo di 1,4 a un massimo di 35 anni. Come si può notare dalla tabella, un quarto del campione lavora da meno di 10 anni (23,3%) e comunque il 46,6% del campione ricade nelle classi da 1 a 15 anni. Tabella 3. Distribuzione dei soggetti per età lavorativa Classi di età valore assoluto % % cumulate Meno di 5 anni 68 7,0% 7,0% Da 6 a 10 anni ,3% 23,3% da 11 a 15 anni ,3% 46,6% da 16 a 20 anni ,4% 64,0% da 21 a 25 anni ,9% 84,9% da 26 a 30 anni 90 9,3% 94,2% da 30 a 35 anni 45 4,6% 98,9% oltre i 36 anni 0 0,0% 98,9% non risposto 11 1,1% 100,0% totale Età lavorativa media = 17,1 Per quanto riguarda il titolo di studio dei nostri dipendenti, tenuto conto della particolarità del settore sanitario e dei requisiti scolastici necessari per accedere al lavoro, risulta che quasi il 88% sono diplomati e laureati (15,9%, con diploma superiore, 29% con diploma universitario e 42% con laurea); la restante Ricerca sul Benessere Organizzativo 35 Giugno 2010

36 percentuale è distribuita fra coloro che hanno una qualifica professionale e coloro in possesso della scuola media inferiore. 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 42,0 15,0 10,0 5,0 0,0 29,0 15,9 0,0 2,9 7,2 4,3 2,9 LSE SMI IPS SMS DIPLOMA DU L ALTRO Figura 2. Distribuzione del campione per titolo di studio Ricerca sul Benessere Organizzativo 36 Giugno 2010

37 SEZIONE 2: I risultati dell indagine Ricerca sul Benessere Organizzativo 37 Giugno 2010

38 4 I RISULTATI DELL INDAGINE 4.1 La discussione dei risultati dell indagine La descrizione dei risultati tiene conto sia delle indicazioni fornite dalla guida alla sperimentazione del Progetto Magellano, sia da valutazioni specifiche fatte dal Gruppo di Progetto in riferimento alla realtà dell ASL Roma B. L analisi che segue prende in esame la situazione del benessere organizzativo riferito complessivamente a tutta l Azienda Sanitaria; si ritiene, infatti, che, in questa prima analisi dell indagine, sia più utile evidenziare alcune problematiche generali che interessano in modo trasversale sia le varie strutture sanitarie sia il personale di tutte le qualifiche. Il Profilo Generale contiene in sé, simultaneamente, tutti i fattori sviluppati nel questionario. Nel grafico che si riferisce al Profilo Generale il valore medio delle dimensioni, o fattori, prese in esame risulta essere di 2,55. Ciò consente di visualizzare subito le dimensioni al di sotto della media e le dimensioni al di sopra della media. In particolare, le dimensioni al di sotto della media devono essere considerate come punti di debolezza dell organizzazione, mentre le dimensioni al di sopra della media come punti di forza. Ricerca sul Benessere Organizzativo 38 Giugno 2010

39 Il software realizza una specifica procedura di inversione del punteggio al fine di uniformare la modalità di lettura per alcuni indicatori di malessere come percezione dello stress, gestione della conflittualità, disturbi psicofisici. Questi fattori, infatti, assumono una connotazione negativa quando sono percepiti come molto presenti nel contesto organizzativo. Da un punto di vista di rappresentazione grafica, tali fattori nel caso in cui superassero il valore medio generale di riferimento, dovrebbero essere calcolati in rosso, trattandosi di elementi di negatività. Per salvaguardare il principio per cui ciò che è a destra della media equivale a punti di forza e ciò che è a sinistra della media equivale a una criticità, il valore medio di questi fattori è stato invertito con una specifica funzione del software. Purtroppo, facendo attenzione al grafico del profilo generale, non tutti i fattori che potrebbero assumere una connotazione negativa, relativa a una alta percezione del fattore stesso, presentano un valore medio invertito. L incongruenza si riconosce nel fattore richiesta lavorativa ed è stata segnalata al Responsabile del Progetto Magellano del Dipartimento della Funzione Pubblica. Per tutti gli altri grafici le dimensioni che superano la linea della media sono le aree maggiormente percepite come presenti nell organizzazione e possono avere a volte significato positivo a volte negativo, ovvero rappresentare punti di forza o di debolezza. Le dimensioni presenti nel Profilo Generale e analizzate in questo lavoro sono: il supporto dei dirigenti, la collaborazione tra colleghi, l equità organizzativa, l efficienza organizzativa, la gestione della conflittualità, Ricerca sul Benessere Organizzativo 39 Giugno 2010

40 la percezione dello stress, la richiesta lavorativa, il confort ambientale, la sicurezza lavorativa, l apertura all innovazione, la soddisfazione ed infine i disturbi psicofisici. La media ottenuta risulta essere di 2,55 e si colloca vicino alla media convenzionale, questo denota un significato di neutralità rispetto al benessere organizzativo. Si evidenziano alcuni punti di debolezza (percezione dello stress, equità organizzativa, sicurezza, soddisfazione, gestione delle conflittualità), che presentano, per alcuni un punteggio particolarmente basso, cha varia da 1,80 a 2,52. Nel contempo si evidenziano fattori positivi come la collaborazione tra colleghi (3,02), il supporto dei dirigenti (2,63), l efficienza organizzativa (2,71), che risultano quindi come punti di forza poiché i loro valori si collocano al di sopra della media. Ricerca sul Benessere Organizzativo 40 Giugno 2010

41 4.2 Confronto di genere del Profilo generale Ricerca sul Benessere Organizzativo 41 Giugno 2010

42 Ricerca sul Benessere Organizzativo 42 Giugno 2010

43 Per quanto riguarda il confronto di genere del Profilo generale, si riscontra in quello femminile un valore medio di 2,52 che risulta essere un valore medio più basso di quello generale aziendale. I punti di debolezza si registrano nell equità organizzativa (2,06), nella gestione della conflittualità (2,51), nella soddisfazione (2,47), nei disturbi psico-fisici (2,54) e nella percezione dello stress (1,79). I punti di forza (efficienza organizzativa, comfort ambientale e sicurezza lavorativa, collaborazione tra colleghi e richiesta lavorativa), vanno da un minimo di 2,70 ad un massimi 3,12. Il Profilo generale maschile, con una media di 2,60, mette in evidenza una percezione dello stress leggermente più bassa (1,82) e meno disturbi psico-fisici (2.95) in confronto alle donne. I punti di forza (apertura all innovazione, comfort ambientale, sicurezza lavorativa, collaborazione tra colleghi e richiesta lavorativa), vanno da un minimo di 2,63 a un massimo di 3,15. Ricerca sul Benessere Organizzativo 43 Giugno 2010

44 4.3 Supporto dei dirigenti La dimensione Supporto dei dirigenti risulta essere positiva, riporta un valore medio di 2,63, considerato leggermente al di sopra della media e rappresenta, in un certo senso, un punto di forza per l azienda, confermata dal fattore trattamento equo da parte del dirigente che riporta un valore di 2,92. La stessa equità sembra non sussistere sui criteri di valutazione del personale che registra una media di valore di 2,39, la più critica delle dimensioni, seguita dalla variabile riguardante il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni (2,42 )e dall ascolto relativo a proposte e suggerimenti (2,44). Ricerca sul Benessere Organizzativo 44 Giugno 2010

45 Ricerca sul Benessere Organizzativo 45 Giugno 2010

46 4.4 Collaborazione tra colleghi La dimensione Collaborazione fra colleghi indica un valore medio di 3,02, mostrando piccole criticità relative allo scambio di informazioni sia all interno del gruppo (2,89) sia con altri gruppi di lavoro (2,60), ma con punteggi comunque sopra la soglia di soddisfazione. Ciò che contribuisce all aspetto positivo di questa dimensione, rendendola un punto di forza, è una forte collaborazione tra colleghi che mostra un valore di 3,35. Ricerca sul Benessere Organizzativo 46 Giugno 2010

47 Ricerca sul Benessere Organizzativo 47 Giugno 2010

48 4.5 Equità organizzativa L equità organizzativa (valore medio 2,06) viene percepita negativamente. In particolare si percepisce in modo negativo la distribuzione degli incentivi sulla base dell efficacia delle prestazioni (1,74) che si attesta molto al di sotto della media e rappresenta una criticità per l Azienda; mentre in modo positivo si valuta la variabile opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale del personale (2,67). Ricerca sul Benessere Organizzativo 48 Giugno 2010

49 4.6 Efficienza organizzativa La dimensione Efficienza Organizzativa include diversi fattori che oscillano tra un valore compreso tra 2,49 e 3,08 ad eccezione della variabile l organizzazione realizza servizi utili alla comunità che presenta un valore di 3,08 dando origine a un valore medio di 2,71. Tale dimensione viene percepita come un punto di forza per l organizzazione poiché presente una media relativamente alta. Ricerca sul Benessere Organizzativo 49 Giugno 2010

50 Ricerca sul Benessere Organizzativo 50 Giugno 2010

51 4.7 Gestione delle conflittualità La lettura dei dati relativi alla dimensione alla Gestione della conflittualità mostra come emarginazione, prepotenze e violenze psicologiche siano poco percepite, difatti si ricava dai risultati un valore medio di 2,48, anche se si precisa che la conflittualità con i dirigenti presenta un valore più alto rispetto alle altre esaminate (2,84). Ricerca sul Benessere Organizzativo 51 Giugno 2010

52 4.8 Percezione stress La dimensione della Percezione dello stress è tra le dimensioni valutate negativamente. L analisi dei valori ottenuti delle diverse dimensioni mettono in evidenza aspetti critici quali: fatica eccessiva nello svolgere i compiti richiesti (valore 3,07); i compiti da svolgere richiedono uno stress eccessivo (valore 3,07) ; il lavoro assorbe totalmente (valore 3,45). La media di questa dimensione risulta essere 3,20. Ricerca sul Benessere Organizzativo 52 Giugno 2010

53 4.9 Richiesta lavorativa Lo stress lavorativo può derivare anche dalla percezione della Richiesta lavorativa superiore alla media generale, con una punta massima di 3,60 relativa alla variabile della diretta responsabilità del lavoro e un valore minimo di 2,58 relativo al fattore fatica fisica. Tuttavia come si nota dalla tabella e dal grafico a cui è riferita, il valore medio della dimensione, vista nel suo insieme, risulta essere di 3,13. Ricerca sul Benessere Organizzativo 53 Giugno 2010

54 4.10 Comfort ambientale Altri fattori che influiscono sullo stress lavorativo possono essere riconducibili agli aspetti strutturali, relativi alla gradevolezza degli ambienti (comfort), fattore che registra un valore medio basso e rispettivamente 2,53. La scarsa percezione del comfort è riferita principalmente ai fattori spazio disponibile per persona (2,08) e servizi igienici (2,23). Ricerca sul Benessere Organizzativo 54 Giugno 2010

55 Ricerca sul Benessere Organizzativo 55 Giugno 2010

56 4.11 Sicurezza Per la dimensione relativa alla Sicurezza (media 2,48) i fattori percepiti come inadeguati corrispondono alle variabili polveri (2,23) e alla percezione che l organizzazione non si preoccupa della salute nell ambiente di lavoro (2,25). Ricerca sul Benessere Organizzativo 56 Giugno 2010

57 4.12 Apertura innovazione Per la dimensione relativa all Apertura all innovazione (media 2,55) i fattori percepiti come inadeguati corrispondono alle variabili introdurre nuove professionalità (2,39) e alla percezione che l organizzazione non sviluppa competenze innovative nei dipendenti (2,39). Ricerca sul Benessere Organizzativo 57 Giugno 2010

58 4.13 Indicatori positivi Gli indicatori positivi risultano in media con un valore di 2,71 (contro i 2,75 degli indicatori negativi). Tra i fattori emergono in maniera sensibile la voglia di andare al lavoro (3,09) e le relazioni personali costruite sul lavoro (3,09). Altro aspetto decisamente positivo risulta essere la voglia di impegnare nuove energie per l organizzazione (2,87). Da sottolineare, inoltre,che malgrado ci sia una netta superiorità dei fattori sotto la media (otto contro quattro), gli otto aspetti in rosso non sono hanno poi un punteggio così basso (da 2,54 a 2,66). Ricerca sul Benessere Organizzativo 58 Giugno 2010

59 Ricerca sul Benessere Organizzativo 59 Giugno 2010

60 4.14 Indicatori negativi L alto valore attribuito ai fattori sensazione di non essere adeguatamente valutato (3,12) e contare poco nell organizzazione (3,00) sono aspetti che giustificano il risentimento verso l organizzazione (2,99) in cui è anche presente una forte componente di pettegolezzo (2,89). Tuttavia non mancano gli elementi che fanno emergere la convinzione da parte delle persone che il lavoro svolto rappresenta un contributo rilevante (sensazione di fare cose inutili punteggio relativamente basso 2,51) e la disponibilità a impegnare le proprie energie nel lavoro (assenza di idee, assenza di iniziative - 2,57 - al di sotto della media), supportate probabilmente dalla percezione di apertura dell organizzazione all innovazione. In conclusione gli elementi in rosso superano quelli in verde solo di un unità (sette a sei). Ricerca sul Benessere Organizzativo 60 Giugno 2010

61 Ricerca sul Benessere Organizzativo 61 Giugno 2010

62 4.15 Disturbi psico-fisici Tutti i fattori esaminati presentano un valore basso realizzando una media di 2,29. Anche se ci sono criticità sul lavoro queste non comportano, in modo sensibile, il presentarsi di sintomi legati alla sfera psicofisica. Tuttavia, i dati emersi dall indagine relativa all assenza per malattia non sono del tutto rassicuranti. Quasi il 60% del campione di indagine è stato assente oltre 1 o 2 settimane (rispettivamente 46% e 13%). Ricerca sul Benessere Organizzativo 62 Giugno 2010

63 Assenze per malattia - Totali 13% 1% 17% mai 2-3 giorni oltre 1 settimana oltre 2 settimane non risponde 46% 23% Ricerca sul Benessere Organizzativo 63 Giugno 2010

64 4.16 Suggerimenti L'assegnazione delle risorse La struttura organizzativa o La formazione e La chiarezza degli I supporti informatici e I rapporti con i superiori La circolazione e la La confortevolezza Suggerimenti 7,3 9,0 7,3 9,6 10,2 9,6 2,3 2,8 2,8 3,4 6,8 5,6 3,4 1,7 18, Per le considerazioni conclusive vengono forniti nella parte finale del questionario dei suggerimenti, chiedendo all intervistato di indicare le priorità degli elementi da migliorare secondo la sua percezione del benessere organizzativo. L organizzazione viene percepita come incapace di dare il giusto valore alle persone, infatti la valorizzazione del personale è stata indicata come priorità da migliorare dal 18,1% degli intervistati, il 10,2% ha indicato tra le priorità la formazione e l aggiornamento e il 9,6% la distribuzione degli incentivi e chiarezza degli obiettivi. Ricerca sul Benessere Organizzativo 64 Giugno 2010