realizzato in collaborazione con

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1 Un progetto di: realizzato in collaborazione con

2 Modelli sostenibili per l Age Management e il Welfare Aziendale Indagine di AstraRicerche in collaborazione con Manageritalia Competitività, politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario

3 Il progetto Gli Attori MANAGERITALIA Federazione nazionale di dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato (oltre manager e alte professionalità) FONDIR Fondo Paritetico Interprofessionale per la Formazione Continua, promuove e finanzia Piani di Formazione Continua, tra le Parti sociali, per i Dirigenti del Terziario CIBIESSE Società di formazione e consulenza, che affianca le aziende nel mantenere allineati e coerenti strategia organizzazione persone

4 Gli Obiettivi Il progetto Analisi del cambiamento culturale Sensibilizzazione sui temi Age Management e Benessere Aziendale Sperimentazione di progetti pilota sui temi Introduzione di cambiamenti sistemici

5 La Ricerca Marzo 2013 indagine di AstraRicerche Campione rappresentativo di aziende e dirigenti del terziario 676 interviste Dimensione aziendale % < > Area % Nord ovest 58 Nord est 22 Centro 14 Sud 6 Caratteristiche aziendali % multinazionale estera 54 azienda nazionale 39 multinazionale italiana 7 Funzione aziendale % Commerciale/Vendite/Mktg 30 General management 29 Amministrazione finanza e controllo 15 Personale e organizzazione 6 Altro 20

6 L Obiettivo Capire come le aziende si stanno attrezzando per competere meglio Capire se le aziende hanno in atto o in previsione politiche di intergenerazionalità e/o benessere aziendale I Fattori per competere Tutti o quasi puntano prima di tutto su: ricavi (91,4%) costi (85,2%) produttività (83%)

7 Governare la Redditività misurazione sistematica delle performance (72,5%) nuove strategie (66,4%) capacità del management di avere visione strategica (62%) capacità esecutiva e decisionale (62%) Governare la Produttività tecnologie abilitanti di nuovi modelli di efficienza (62,7%) MBO e misurazione di performance(61,7%) impegno del management (61,7%) formazione continua a tutti (53,7%)

8 Scarsa attenzione a: revisione organizzativa (47%) indagini di clima (34%) politiche di conciliazione lavoro e vita personale (24%) politiche di welfare aziendale (23%) adozione sistematica di piani di sviluppo professionale (20%) comunicazione interna: 56% delle aziende l ha come attività più o meno strutturata le multinazionali battono (74%) le aziende nazionali (36%)

9 Politiche intergenerazionali Solo un decimo delle aziende (11%) le sta già attuando Poco meno di un decimo pensa di farlo (9%) Mentoring, tutoring e coaching, piani di successione, nuovi accordi contrattuali (apprendistato, part time e contratti a progetto), percorsi professionali che valorizzano lo scambio intergenerazionale L 80% delle aziende non fa nulla e addirittura non sa di cosa si tratti Perché: non c è gestione strategica delle risorse umane (30%) scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%) resistenza del top management al cambiamento (19%)

10 Politiche di benessere aziendale Solo due aziende su dieci (22%) le stanno già attuando Poco più di un decimo pensa di farlo (11%). Più multinazionali che nazionali Comunicazione interna e cultura d impresa, benefit, attenzione ad ambiente e salute, flessibilità organizzativa, cultura e formazione al benessere, servizialla famiglia Poco meno del 70% delle aziende non fa nulla né sa di cosa si tratti Perché: scarsa conoscenza da parte dei vertici (27%) mancanza di gestione strategica delle risorse umane (25%) resistenza del top management al cambiamento (15%). scetticismi rispetto ad un presunto aumento dei costi (26%)

11 Che fare? I manager pensano che per cambiare le cose sarebbe utile: Azione Politiche intergenerazionali Politiche di benessere aziendale Fare formazione 87% 77% Comunicazione e approfondimento Valorizzazione best practice 75% 70% 74% 66% Agire con progetti cofinanziati 63% 61% Agire con progetti ad hoc 59% 50%

12 Interesse, conoscenza e informazione Positivo: 65% degli intervistati vuole maggiori informazioni, anche molti di quelli che fanno o pensano di fare già qualcosa Fondir Conoscenza di Fondir e dell opportunità di finanziare attività formative a costo zero Aziende e manager intervistati 47% Ha già fatto formazione finanziata da Fondir 13% Sa che lo hanno utilizzato anche colleghi di altre azie 6% Positivo il giudizio di chi ha già fatto formazione finanziata dal Fondir

13 In sintesi Rispetto alle «politiche intergenerazionali e di benessere nel terziario»: Pochi se ne avvalgono e spesso anche in modo incompleto Tanti vorrebbero implementarle, ma non hanno strumenti Troppi hanno resistenze culturali e stereotipi Molto spazio per fare informazione, cultura, formazione e agire Management e Fondir possono e devono essere una leva determinante

14 Grazie

15 Asilo Nido Work life balance Felicità CONCILIAZIONE Comunicazione Famiglia Ufficio Carriera Aspettative Click Agevolazioni Governo welfare Figli Casa Formazione Master Ménage Performance Specializzazione Capo Tata QUALIFICA mobility sviluppo Prospettive Scuola materna Impegni quotidiani SPESA TEMPO Internet Carriera Vacanze Stipendio Palestra Equilibrio Servizi formazione BENEFIT Computer BENESSERE Manager Telefono cellulare Management Futuro PREPARAZIONE Dirigente Segretaria Bollette Convenzioni aziendali Tecnologia Collaborazione Salute Sharing Giorno Azienda Scuola Neonato Traffico Automobile Lavoro Risultati Impiegata Leadership Il Welfare Aziendale Edvige Della Torre Gruppo Donne Manager Manageritalia

16 Politiche di benessere aziendale Insieme di pratiche organizzative e di servizi volti a soddisfare specifici bisogni e/o a migliorare la vita in ufficio, in famiglia e nella quotidianità La conciliazione tra vita professionale e privata, la flessibilità organizzativa e lavorativa, la salute e il benessere in azienda Maggiore produttività Crescita del senso di appartenenza Minore assenteismo

17 Scenario Oltre il PIL, il BIL e il FIL Responsabilità sociale dell impresa Difficile conciliazione dei tempi di vita Welfare pubblico debole Enfasi decrescente sulla leva monetaria Forte pressione sui risultati

18 Dall indagine qualitativa Le resistenze Mancanza di cultura del benessere aziendale Approccio del top management Commitment (di tutti dirigenti e dipendenti) Coraggio di passare dal dire al fare Scetticismo sui risultati e sugli indicatori Economici Le leve Il collaboratore motivato produce il 130%. Lo stesso collaboratore se non motivato produce solo il 60 80%.

19 Obiettivo Contribuire alla crescita dell impresa, della sua produttività, della sua competitività sul mercato facendo leva sul capitale umano attraverso l implementazione di progetti e azioni di benessere aziendale

20 Benessere Aziendale: aree di intervento

21 Fasi progettuali del Benessere Aziendale T0 T+ 3mesi T+ 5 mesi T+ 6 mesi FASE 1. Avvio progetto con il Management FASE 2. Analisi del benessere organizzativo: il questionario FASE 3. Formazione gruppo di lavoro FASE 5. Evento di chiusura progetto FASE 4. Tutoring per la scelta delle aree di intervento

22 Perché investire nel benessere aziendale Per il ROI = Ritorno di investimento Presa di consapevolezza dei veri bisogni di benessere Partecipazione di manager e dipendenti Miglioramento del clima aziendale Più motivazione = più partecipazione attiva Miglioramento delle performance Riduzione di assenteismo Incremento della produttività Il ruolo del manager

23 Sei TU il cambiamento che vuoi vedere nel mondo, nel TUO mondo Gandhi

24 L intergenerazionalità in Azienda Grazia Galotti Gruppo Donne Manager Manageritalia

25 Scenario Estensione dell età lavorativa: «legge Fornero» e impatti organizzativi imprevisti più generazioni in Azienda: culture, diversità, imprinting, valori a confronto Tassi di disoccupazione crescenti per ogni fascia d età e reddito Normativa giuslavoristica sensibile, ma (ancora) non risolutiva Poca consapevolezza, minore proattività in Azienda

26 Dall indagine qualitativa Strategia delle Risorse Umane debole o tattica Cultura di impresa poco incisiva, condivisa e coerente Misurazioni, non stereotipi Diversity management: sofisticazione «da multinazionale» o nuova normalità Gestione del merito: Scarsa diffusione Poco sistematica

27 Obiettivi Competitività di impresa attraverso competenze e discipline Valorizzazione: capitale umano, saperi e merito Modelli organizzativi rigidi schemi più flessibili, motivanti e competitivi Attenzione ai costi del lavoro con soluzioni organizzative sostenibili Alternativa agli ammortizzatori sociali

28 Proposta Cuore del progetto è la valorizzazione e diffusione di alcuni istituti contrattuali già esistenti o buone prassi organizzative, da valutare e implementare in alternativa o in combinata: il tandem il variabile il mentoring la staffetta

29 Il Tandem Creazione di coppie di lavoro, sulla base di affinità funzionale o aspirazioni professionali (nuovi assunti o già dipendenti) con l obiettivo di lavorare insieme a uno o più progetti congiunti. Il raggiungimento degli obiettivi (misurabili) darà luogo a un riconoscimento economico paritetico. Senior Assegnazione di collaboratori Possibilità di delega Premio al raggiungimento dell obiettivo Junior Opportunità di apprendimento Percorso di carriera Premio al raggiungimento dell obiettivo Azienda Conservazione delle competenze Opportunità di avviare nuovi progetti Rischio di impresa al positivo : remunerare i successi

30 Il Mentoring Strutturazione di piani formativi per collaboratori Junior selezionati per potenzialità professionali (talent management) cui affidare l esecuzione di progetti sfidanti e misurabili, esponendoli all osservazione e al supporto di Senior Manager con l obiettivo di preparare la successione o la filiera di nuove alte professionalità. Strutturare

31 Il Variabile ManagerItalia può supportare la revisione dei contratti per bilanciare o introdurre formule ripartite tra retribuzione fissa e variabile, al raggiungimento di obiettivi concordati e misurati: Adesione su base volontaria Inserimento di un giovane in apprendistato Riduzione RAL fissa e inserimento di quote di variabile Definizione di una matrice di incentivi correlata agli obiettivi Adozione di modelli di MBO a misurazione delle performance

32 La Staffetta Senior Trasformazione del contratto di lavoro da full time a part time Giovane: anni Assunzione con contratto di formazione professionalizzante DIRIGENTE/ SENIOR + Posto di lavoro + Nessuna penalizzazione sul trattamento pensionistico (*) + Tempo libero, qualità della vita APPRENDISTA + Contratto a tempo indeterminato + Percorso d apprendimento certificato + Applicazione di trattenute ridotte, nel periodo formativo AZIENDA + Risparmio costo aziendale sulla RAL + Mantenimento di elevate professionalità a costi ridotti + Contribuzione ridotta

33 Fasi progettuali dell Intergenerazionalità T 0 T 1 T 2 T 3 T 4 < 20 gg > < 40 gg > < 40 gg > < 20 gg > < 180 gg > FASE 1. Avvio progetto e coinvolgimento del Management FASE 4. Avvio Esecuzione delle iniziative selezionate FASE 2. Assessment interno Analisi dei bisogni FASE 6. Monitoraggio e valutazione dei risultati FASE 3. Definizione obiettivi e aree di intervento FASE 5. Piano di Comunicazione interna e Change/ Diversity Management

34 Impatti culturali e organizzativi

35 Conclusioni pianificazione disegno etica cultura strategia cambiamento tempo managerialità sperimentazione innovazione coraggio impegno processo visione una proposta concreta un invito all approfondimento uno stimolo all azione

36 Grazie