BALANCED SCORECARD. Premessa

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1 BALANCED SCORECARD Premessa Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati, l avvento dei paesi emergenti hanno provocato turbolenze e mutamenti tali da poter affermare che la più grande sfida di questo momento storico è probabilmente la gestione del cambiamento, che, in un scenario così mutevole e complesso, costituisce uno dei principali fattori critici di successo. In mercati sempre più aperti e volatili, caratterizzati da elevata discontinuità e dinamismo, le diverse capacità e professionalità presenti in azienda vanno guidate e rese coerenti con le strategie di fondo che caratterizzano l unità economica ed i comportamenti dei singoli individui opportunamente indirizzati e motivati. Il sistema di valutazione di un organizzazione esercita un influenza notevole sul comportamento di chi si trova dentro e fuori dall organizzazione stessa; purtroppo non sono poche le imprese che continuano a misurare la performance unicamente con misure monetarie. Ma queste sono del tutto inadeguate a guidare e valutare le traiettorie di organizzazioni che operano in ambienti competitivi e pieni di avversità in quanto incapaci di captare il valore creato o distrutto delle azioni dei manager e soprattutto perché non riescono a fornire una guida adeguata per le azioni da intraprendere oggi e domani per creare un valore economico futuro. Al momento le organizzazioni aziendali necessitano di uno strumento che sia in grado di coinvolgere le proprie risorse umane nell implementazione delle strategie al fine di concretizzare a pieno il proprio potenziale. Consapevoli del bisogno delle imprese di innovare, Zucchetti Centro Sistemi grazie alla collaborazione di strutture e Centri di Ricerca Universitari sta sviluppando un software innovativo in grado si assecondare le imprese più lungimiranti nel percorso finalizzato al raggiungimento della massima competitività. Per avere elementi utili al posizionamento nel contesto economico odierno e alle definizioni di una strategia di perseguimento della mission, occorre avere un pannello di indicatori distinti, dialettici ma convergenti nell osservare la stessa realtà. Serve una vista multifocale e questo è quanto propone il nostro nuovo prodotto 1

2 Balanced Scorecard: un nome un programma La BALANCED SCORECARD (BSC) traduce la strategia di una qualunque azienda in una serie completa ed equilibrata di misure della performance, che forniscono un modello di struttura flessibile per un sistema strategico di misurazione e gestione. BSC si inserisce nel contesto degli strumenti e delle metodologie di performance management che consentono di:? Comprendere gli obbiettivi aziendali di medio - lungo termine;? Monitorare e valutare i risultati conseguiti;? Individuare le aree di forza e saper gestire correttamente le aree di rischio. La scheda di valutazione bilanciata colma il vuoto che esiste nella maggior parte dei sistemi di gestione aziendale, ossia la mancanza di un processo sistematico per ricevere un feedback relativo alla strategia. Il difetto che affligge le tradizionali misure di performance sta nel loro corto respiro temporale, ovvero nella loro incapacità di guardare al futuro, lacuna non più trascurabile nei contesti competitivi attuali. Esse infatti non riescono ad osservare :? Fenomeni di natura non contabile;? Processi interni;? La performance dei team critici per il successo competitivo;? L ambiente esterno;? La storia dell azienda;? La possibilità di cambiamento. I processi di management costruiti intorno al BSC invece, fanno sì che l organizzazione sia in linea con la strategia a lungo termine e concentrata sulla sua attuazione. La struttura della BSC si articola su vari livelli e si basa sulla ricerca di relazioni gerarchiche tra gli obbiettivi a livello strategico e gli obbiettivi e azioni a livello operativo. Gli indicatori oggetto d esame monitorano l azienda sotto quattro prospettive in modo da dare una rappresentazione di tutte le azioni messe in atto dalle diverse funzioni per il raggiungimento di determinati obbiettivi e le correlazioni orizzontali esistenti al fine di tenere sotto controllo l andamento della gestione. L allontanarsi di uno di questi indicatori dalla zona ritenuta di sicurezza provocherà un immediata indagine sulle cause di tale anomalia, onde permettere la messa in atto di opportune azioni correttive volte a riportare la grandezza entro il campo di variazione ritenuto, per ogni specifica realtà aziendale, normale. 2

3 La scheda di valutazione fornisce una struttura, un linguaggio per comunicare missione e strategia, utilizzando la misurazione per informare i dipendenti dei driver del successo attuale e futuro. In particolare le misure incluse in BSC si dovrebbero usare per esprimere e comunicare la strategia dell impresa, e per far in modo che le iniziative dei singoli e dell organizzazione siano in linea con un obbiettivo comune. Il valore aggiunto che ci offre il prodotto non sta tanto nel proporre un sistema di controllo, ma nel fornire un innovativo sistema di comunicazione, informazione, apprendimento; quindi la vera efficacia di BSC si esprime quando da sistema di misurazione si trasforma in un sistema di management. I profili di riferimento saranno:? Economico-finanziaria;? Cliente;? Processi interni;? Apprendimento innovazione. 3

4 Le 4 prospettive Prospettiva economico-finanziaria BSC tiene sempre conto di tale prospettiva, perché le misure economiche sono preziose per sintetizzare le conseguenze economiche facilmente misurabili delle iniziative prese; in particolare indicano se la strategia di una società contribuisca al miglioramento finale. Gli obbiettivi economico finanziari si rifanno in genere alla redditività misurata ad esempio dal reddito operativo, dal ritorno del capitale investito o dal valor aggiunto. Prospettiva della clientela La dimensione di valore vissuta nell ottica del cliente è assolutamente fondamentale in quanto costituisce l origine di ogni ragionamento progettuale finalizzato a decidere cosa produrre, cosa offrire e come rendere accessibile e fruibile il valore da parte del cliente. Consente ai manager dell unità di business di articolare una strategia orientata al mercato in grado di assicurare in futuro maggiori profitti finanziari. Per orientare, è indispensabile prima conoscere e poi indirizzare verso obbiettivi chiari e comprensibili; i fattori critici di successo possono essere classificati in cinque aree d attenzione: 1. quota di mercato; 2. acquisizione del cliente; 3. fedeltà del cliente; 4. soddisfazione del cliente; 5. profittabilità del cliente. Prospettiva dei processi interni Le misure legate alla prospettiva interna si concentrano sui processi aziendali destinati ad avere il massimo impatto sulla soddisfazione del cliente e conseguire gli obbiettivi economici dell organizzazione. Questa prospettiva mette in rilievo due differenze fondamentali tra gli approcci tradizionali e quello della BSC alla misurazione delle performance. Infatti mentre gli approcci tradizionali tentano di monitorare e migliorare i processi già esistenti, l approccio proposto dalla scheda di valutazione bilanciata, invece, identifica processi del tutto nuovi in cui un organizzazione deve eccellere per il successo della strategia di una determinata organizzazione. La seconda novità 4

5 consiste nel fatto che BSC incorpora tali processi innovativi nella prospettiva del business interno, tentando di coniugare obbiettivi di creazione di valore di breve e di lungo termine. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Individua l infrastruttura che l organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine; tale prospettiva vuole valutare le potenzialità e le capacità nel generare nuovi prodotti, nuovi tipi di rapporti col mercato, nove modalità organizzative interne. Figura 1. Esempio di cruscotto di indicatori di BSC I rapporti di causa-effetto Nel definire la scelta strategica occorre tener conto che l impresa è un sistema organico, in cui le parti interagiscono con effetti di cambiamento indotti reciprocamente; occorre pertanto porre attenzione alle interazioni, attivando quelle facilitanti per l ottenimento dell obbiettivo finale e neutralizzando quelle di rallentamento e ostruzione. Il punto essenziale di BSC è che le schede di valutazione bilanciata sono ben altro che semplici sistemi di indicatori cruciali o fattori chiave del successo; le misure multiple incluse in una scheda di valutazione bilanciata ben costruita consistono in una serie di obbiettivi e misure collegati fra loro, che oltre ad essere coerenti, si sforzano e si completano a vicenda. Infatti BSC incorpora una serie completa di rapporti causa-effetto esistenti fra le variabili critiche, compresi indicatori di 5

6 tendenza, indicatori ritardati e circuiti di feed-back in grado di descrivere la traiettoria della strategia. Il sistema di misurazione dovrebbe rendere espliciti i rapporti fra gli obbiettivi nelle varie prospettive, in modo che sia possibile gestirli e consolidarli. Figura 2. Esempio di Modello Logico PROSPETTIVA ECONOMICO FINANZIARIA Aumentare il fatturato e la Marginalità PROSPETTIVA CLIENTI Aumentare la quota di mercato Acquisire nuovi clienti Aumentare le vendite sul cliente Aumentare il numero degli informatori Aumentare il numero delle visite per informatore Differenziare le iniziative di marketing (micromarketing) Ottimizzare gli investimenti sui clienti ad alto potenziale Aumentare le formulazioni dei prodotti esistenti (compliance) Sviluppare migliori relazioni con i medici Elevare l immagine percepita PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI DI BUSINESS Ottimizzare il programma di lavoro Misurare il potenziale dei clienti (segmentazione) e ottimizzare il mix dei prodotti Sviluppare relazioni con le associazioni dei pazienti PROSPETTIVA APPRENDIMENTO E CRESCITA Aumentare l efficienza del processo di selezione Migliorare il supporto informativo (CRM) Aumentare gli investimenti in ICT Elevare il livello dello skill professionale dell ISF Elevare l efficacia dei piani di formazione Turn Over Employee Satisfaction Ecco qualche esempio di catena causa-effetto tra le variabili in gioco nel sistema di BSC:? un aumento di investimenti in ricerca, genera nuovi prodotti, che se graditi dai clienti, fanno la soddisfazione di nuovi segmenti di mercato con aumento di volumi di ricavo;? una razionalizzazione dei processi lavorativi produce efficienza e fa ridurre i costi; aumenta, di conseguenza, la redditività che può essere usata come maggior soddisfazione degli azionisti, oppure come riduzione prezzi a beneficio della soddisfazione clienti, oppure reinvestito in nuove ricerche; 6

7 ? una variazione dei processi di distribuzione può migliorare la fidelizzazione dei clienti, ma appesantire i costi. Ogni iniziativa ha un riverbero su aspetti dell impresa che sono evidenziati dalle altre prospettive. Lo studio delle interrelazioni è un ingrediente importante nell uso di un sistema di BSC. Il processo di elaborazione della BSC Predisporre una BSC non significa costruire una batteria di indicatori bilanciati spalmati su quattro prospettive attraverso i quali monitorare la performance di un organizzazione; la BSC è un frutto di un processo che muove dalla definizione della missione e della strategia aziendale, per rappresentare l anello di congiunzione tra queste e l operatività quotidiana, attraverso una selezionata serie di indicatori. Il processo si svolge in 6 fasi: 1. definizione della mission: la mission di un organizzazione è riassumibile nella risposta alla domanda: quale è lo scopo per cui esiste l organizzazione?; 2. definizione della mappa strategica: si andranno a definire gli obbiettivi che si vogliono raggiungere e le iniziative messe in atto per soddisfare gli stakeholder ed ottenere il loro contributo al successo dell organizzazione. La strategia deve essere comunicata e condivisa col management in modo chiaro, trasparente formale; 3. definizione delle misure e degli indicatori per ogni prospettiva; 4. piano di realizzazione della strategia: tattico ed operativo per il breve e medio/lungo periodo; 5. definizione del processo di controllo e revisione di obbiettivi e target; 6. adeguamento al nuovo stile di gestione dei meccanismi operativi. Uno strumento per finalità complementari Il modello BSC può essere adottato come strumento prezioso in situazioni differenti e complementari:? per stabilire il posizionamento attuale e atteso e costruire la propria linea strategica;? per assumere la strategia definita e tradurla in azioni per governare l organizzazione verso la meta. In entrambi i casi il modello della BSC mantiene la sua struttura logica di impianto multidimensionale con viste bilanciate. Ma diverso è il modo di interpretare ed usare le prospettive. 7

8 Caratteristiche di pregio Occorre apprezzare alcuni punti di forza di BSC che motiva ancor più alla sua adozione:? traduce la strategia in indici misurabili: questo evita il rischio della formulazione di scopi strategici con espressioni generiche, che diano indicazioni discriminanti;? crea coerenza tra obbiettivi e comportamenti individuali: le misure sono definite da indicatori traguardati ai risultati attesi. Il processo di gestione BSC orienta il comportamento immediato verso mete di lungo termine e non solo sulla buona conduzione corrente;? induce a ragionare facendo una sintesi complessiva: l uso di indicatori in un ottica bilanciata, secondo diverse viste, consente valutazioni interne (misurate in termini di processi e capacità di crescita), equilibrate con l efficacia esterna (misurata dai risultati economici e qualità di relazione con i clienti);? permette di compiere valutazioni predittive sul futuro andamento gestionale: questo grazie alla possibilità di verificare le conseguenze di un azione aziendale grazie alle relazioni causa-effetto tra i fattori critici. Elementi fondamentali per la riuscita del progetto di implementazione BSC sono l esercizio sia di una forte sponsorship da parte del vertice, sia la partecipazione dei singoli responsabili di funzione che potranno dare un notevole contributo alla costruzione del modello logico ed alla raccolta e analisi delle informazioni. Altro fattore determinante per il successo del prodotto sta nella natura dello stesso, estremamente semplice, flessibile e ancorato alla logica incrementale. BALANCED SCORECARD è molto più di un semplice cruscotto, è lo strumento e lo stimolo per un nuovo processo di management. Il ruolo dell Information Technology La tecnologia dell informazione rende possibile la creazione di reti (intranet) aziendali in grado di ampliare le possibilità di coordinamento ed integrazione delle informazioni, favorendo la formazione di un linguaggio comune. Attraverso la raccolta e l elaborazione univoca dei dati si riesce, infatti, a facilitarne la gestione, il controllo e la sicurezza per la salvaguardia del patrimonio informativo aziendale e la predisposizione di sintesi informative che si traducono nell elaborazione di rapporti di gestione e nella loro diffusione alle diverse categorie di utenti. I suddetti sistemi informativi possono, inoltre introdurre modi di lavorare comuni che consentono la comparazione dei risultati all interno di tutta l organizzazione. L adozione in azienda di un sistema informativo integrato come BSC presenta notevoli benefici: 8

9 ? maggior efficienza organizzativa dovuta alla reingegnerizzazione dei processi e delle attività del controllo;? maggior efficienza operativa in grado di garantire un miglioramento sotto gli aspetti di affidabilità, tempestività e dettaglio dei dati e un più razionale utilizzo delle risorse necessarie alla gestione;? possibilità di comparazione interna, tra le diverse funzioni aziendali, ed esterna con aziende di medesime caratteristiche;? maggiore comprensibilità delle esigenze informative aziendali, grazie alla quale migliorare i propri servizi e quindi l efficacia della propria attività;? maggior semplicità dovuta al fatto che si offrono informazioni precise ed oggettive a tutti gli interessati. Il progetto prevede la realizzazione di un software in grado di integrare la soluzione di Balanced Scorecard di cui sopra con gli attuali sistemi informativi presenti in azienda, valorizzando la tecnologia in uso attraverso un sistema automatizzato in grado di alimentare in tempo reale il cruscotto direzionale estrapolando automaticamente i dati necessari dal sistema, oppure tale da poter raccogliere all interno dell azienda tutti dati necessari per il suo funzionamento. 9

10 Figura 1. Esempio di interfaccia del Software BSC PER ULTERIORI INFORMAZIONI ZUCCHETTI CENTRO SISTEMI SPA Via Lungarno, 305/A Terranuova Bracciolini (AR) Tel (32linee r.a.) Fax commerciale@centrosistemi.it 10