Master in. Regolazione delle attività e dei mercati finanziari. La Funzione Risorse Umane e il Suo Ruolo Strategico. Prof.

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1 Master in Regolazione delle attività e dei mercati finanziari La Funzione Risorse Umane e il Suo Ruolo Strategico Prof. Nunzio Casalino n.casalino@unimarconi.it - ncasalino@luiss.it Obiettivi Definire la strategia, la struttura e la gestione delle Risorse Umane; Conoscere l evoluzione della funzione Direzione Risorse Umane; Apprendere i principali processi di people management; Comprendere il ruolo strategico nella costruzione del valore nelle organizzazioni. 1

2 Il sistema organizzativo aziendale AMBIENTE ORGANIZZAZIONE TECNOLOGIA STRATEGIA STRUTTURA MECCANISMI OPERATIVI RISORSE UMANE RUOLI Evoluzione della funzione DRU Competenze Normativa e contenzioso Organizzazione e dimensionamenti e compensation Formazione Addestramento e riqualificazione Relazioni sindacali Gestione del personale Amministrazione e paghe Normativo-contrattuale Supporto allo sviluppo dell innovazione Knowledge & Change management Cultura Identità Valori Comunicazione Relazioni interne delle risorse umane Gestione politiche del change Anni

3 I ruolo della DRU PARTNER STRATEGICO FORNIRE SERVIZI DARE CONSULENZA DI CAMBIAMENTO SVILUPPARE CAPACITÀ E COMPETENZE ORGANIZZATIVE VALORIZZARE IL CAPITALE UMANO Partecipare e influenzare la formulazione nella strategia Fornire i servizi di base della funzione Aiutare i manager di linea a gestire efficacemente i cambiamenti organizzativi e culturali Identificare e/o sviluppare le competenze critiche per l azienda Ricercare fit tra base di conoscenza individuale (competenze e motivazione delle persone) e base di conoscenza aziendale (modello delle competenze e vision aziendale) Attività principali Percorsi di carriera Valutazione e progettazione della posizione Reclutamento e Selezione Informazioni comuni: MODELLO DELLE COMPETENZE E SISTEMA PROFESSIONALE Valutazione delle prestazioni Valutazione del potenziale Piani di successione Formazione e sviluppo Politica retributiva 3

4 Professionalità La professionalità è intesa come: Sistema di capacità, disponibili o acquisibili dal mercato del lavoro, atte a svolgere un determinato sistema di attività, in vista della realizzazione delle funzioni nelle quali si articola la struttura organizzativa, secondo congruenti meccanismi operativi, coerentemente con le strategie aziendali Professionalità Competenze tecniche : bagaglio di sapere specifico richiesto dalla professione Modello di professionalità CONOSCENZE/ COMPETENZE - Tecnico professionali -Gestionali CAPACITÀ CONCETTUALI - logico-analitiche -di sintesi - di problem solving e creatività - di apprendimento CAPACITÀ COMPORTAMENTALI - di rapporti interpersonali -di autonomia - di comunicazione -CAPACITÀ di negoziazione DIRETTIVE - di leadership - imprenditoriali - decisionali - di integrazione Competenze trasversali : insieme di attitudini e motivazioni personali, che influenzano i comportamenti personali e sociali Job System Strumento di rappresentazione delle diverse professionalità presenti in azienda e di descrizione di ciascuna di esse in termini di profilo di competenze/conoscenze attese Modello delle Competenze Indica quali sono le competenze di successo dell azienda in coerenza con i valori, gli obiettivi e le strategie di business. Fissa i punti fondamentali delle politiche di gestione delle Risorse Umane 4

5 Sistema di valutazione Valutazione prestazioni Valutazione e progettazione della posizione Percorsi di carriera Piani di successione Reclutamento e Selezione Valutazione delle prestazioni Valutazione del potenziale Politica retributiva Analisi delle capacità professionali (del soggetto valutato) rispetto ai job requirements della posizione ricoperta. Supporta gli interventi gestionali Formazione e sviluppo Contribuisce a selezionare le persone sulle quali intervenire per analizzarne il potenziale Valutazione potenziale Politica retributiva e incentivazione carriere mobilità Analisi delle capacità professionali rispetto ai job requirements della posizione di maggiore responsabilità. Regola Valutazione posizioni Quanto la singola posizione contribuisce al raggiungimento dei risultati aziendali determinandone il contenuto e il valore. Il processo di selezione 1. PIANIFICAZIONE RISORSE 2. RECLUTAMENTO Valutazione e progettazione della posizione Reclutamento e Selezione Valutazione delle prestazioni Percorsi di carriera Valutazione del potenziale Piani di successione Politica retributiva Formazione e sviluppo CANALI: Head hunting Quotidiani Banche dati Internet 3. SELEZIONE 4. INSERIMENTO 5

6 Formazione e sviluppo Valutazione e progettazione della posizione Reclutamento e Selezione Valutazione delle prestazioni Percorsi di carriera Valutazione del Piani di successione potenziale Politica retributiva Formazione e sviluppo Sviluppare nelle persone il portafoglio di competenze in coerenza con i valori, gli obiettivi e le strategie di business; Modificare e/o rinforzare comportamenti organizzativi coerenti con le strategie di business, ed in particolare con le attese di ruolo; Stimolare l apprendimento organizzativo verso la formulazione delle capacità distintive; Supportare la diffusione di quei valori della cultura aziendale, che possono costituire fonti di vantaggi competitivi. Il processo di sviluppo della formazione Input - Organizzazione: (nuovi prodotti/servizi sul mercato, acquisizione di altre aziende, cambiamento strategico/culturale, ecc.) - Individuo: (sviluppo di carriera, migliorare la performance, ecc.) Esigenza dell individuo di acquisire/sviluppare determinate dimensioni della professionalità Attivazione intervento formativo Trasferimento di conoscenze/concetti/contenuti Cause principali - crollo motivazionale - conoscenze apprese male - inadeguatezza dei metodi didattici Output APPRENDIMENTO COMPETENZA L individuo acquisisce le conoscenze È capace di applicarle in realistiche situazioni di lavoro Modifica del proprio comportamento Arresto dell apprendimento INTERVENTO FALLITO! 6

7 Programmazione delle carriere Cos è la carriera? Valutazione e progettazione della posizione Reclutamento e Selezione Valutazione delle prestazioni Percorsi di carriera Valutazione del Piani di successione potenziale Politica retributiva Formazione e sviluppo Uno strumento per la gestione delle risorse umane più pregiate (talenti), oggi riconosciute come fattore critico di successo per le organizzazioni La soluzione di uno dei più critici problemi di business: l identificazione e la crescita delle risorse per il mantenimento e lo sviluppo dell organizzazione Strategia Raggiungere e sostenere sul mercato una leadership Economie di scala Economie di apprendimento Riprogettazione del processo Costi di approvvigionamento degli input Efficienza residuale Acquisire maggior numero di clienti Ottimizzare la performance delle persone sul proprio job così che diminuiscano i tempi di esecuzione, gli sprechi ed eventuali difetti, e migliori il coordinamento fra le persone Eliminare le duplicazioni e le attività poco rilevanti; accorpare più attività in un unica posizione organizzativa (job enrichment) Possedere fonti di approvvigionamento a basso costo; relazioni di lungo periodo con i fornitori; lavoro non sindacalizzato Eliminare le risorse libere o in eccesso, cioè tutti i costi in eccesso rispetto alle condizioni di massima efficienza delle operazioni. 7

8 Mission Innovazione tecnologica e di servizio tramite PFA; Competitività nel rapporto prezzo/prestazioni; Attenzione alle esigenze del cliente; Chiarezza e trasparenza delle proposte commerciali; Pieno coinvolgimento delle persone. Valori Superare l'esistente Cambiare le regole tradizionali per creare nuovi spazi di mercato. Essere un sistema Garantire con la tecnologia un accesso integrato alla comunicazione per le persone e le organizzazioni. Privilegiare l'essere umano Valorizzare la creatività, costruendo le modalità di interazione più semplici e appropriate per ognuno. 8

9 Principali focus sono : Strategia e DRU ridurre i costi diretti del turnover (costi di ricerca di rimpiazzi qualificati all interno e all esterno), i costi indiretti (associati alla riduzione di produttività nel periodo di scopertura della posizione; produttività ridotta durante l inserimento del nuovo titolare; possibilità che il nuovo titolare non sia all altezza o non abbia pari requisiti rispetto al dimissionario uscente) ed i costi del non turnover (rappresentati dalla mancata uscita di lavoratori insoddisfatti e/o di negativa performance lavorativa) ridurre i costi associati alla gestione del personale come per esempio quelli che derivano da contenzioso legale, conflittualità, assenteismo, infortunistica, incentivazione all'esodo, straordinari; Strategia e DRU Principali focus sono: offrire all'azienda risorse: ad elevata motivazione, competenza e produttività nei loro ruoli presenti; ad elevata flessibilità di impiego e potenzialità, rispettoaipianidibusiness,ai cambiamenti tecnologicoorganizzativi, ai fabbisogni di copertura delle posizioni di maggior responsabilità, ai programmi di polivalenza delle mansioni. semplificare la struttura organizzativa: ridurre sovrapposizioni, duplicazioni corretto dimensionamento organici, processi più snelli, semplici ed efficaci; ridurre i propri stessi costi a parità di benefici e di servizi erogati. 9

10 Organigramma Chef Executive Officer Direzione Risorse Umane Direzione Affari Legali Direz. Internal Auditing Dir. Amm. Finanza e Controllo Dir, Asset Corporate Governance Dir. Studi e Affari Regolamentari Dir. Relazioni con i media Direz. Acquisti e servizi Dir. Comunicazione e Affari istituzionali Direzione commerciale Direzione operazioni Direzione R.U. Ha la responsabilità di supportare il management nella definizione dei modelli organizzativi aziendali; garantire le attività di gestione e sviluppo delle risorse umane; gestire le relazioni industriali; garantire lo sviluppo del sistema di Qualità Aziendale. Direttore Gestione risorse umane e relazioni di lavoro organizzativo e Risorse Manageriali Qualità Amministrazione Organizzazione Sistemi di compensation Qualità dei processi Gestione clienti Relazioni industriali Pianificazione delle risorse Formazione e selezione Qualità dei processi di acquisizione clienti Costo del lavoro Sistemi di sviluppo Customer Operations Gestione dei dirigenti Gestione Ris. U. di territorio Gestione R. U. Network e staff Dir. Operazioni Gestione Ris. U. Dir. Commerciale e Aree di staff 10

11 Direzione R.U. Ha la responsabilità di assicurare la realizzazione dei piani quali/quantitativi delle R.U. e la gestione e lo sviluppo individuale, compresi i key people, in ottica di people care; assicurare la gestione del personale delle strutture territoriali e delle problematiche sindacali. Direttore Gestione risorse umane e relazioni di lavoro organizzativo e Risorse Manageriali Qualità Amministrazione Organizzazione Sistemi di compensation Qualità dei processi Gestione clienti Relazioni industriali Pianificazione delle risorse Formazione e selezione Qualità dei processi di acquisizione clienti Costo del lavoro Sistemi di sviluppo Customer Operations Gestione dei dirigenti Gestione R. U. di territorio Gestione R. U. Network e staff Dir. Operazioni Gestione R. U. Dir. Commerciale e Aree di staff Direzione R.U. Direttore Ha la responsabilità di assicurare soluzioni di sviluppo organizzativo coerenti con le strategie aziendali, presidiando la definizione dei processi interfunzionali e curando l implementazione delle procedure della Direzione nell ambito del Sistema Qualità Aziendale; governare il processo di pianificazione delle risorse umane e il budget del costo del lavoro, assicurando il relativo reporting. Gestione risorse umane e relazioni di lavoro organizzativo e Risorse Manageriali Qualità Amministrazione Organizzazione Sistemi di compensation Qualità dei processi Gestione clienti Relazioni industriali Pianificazione delle risorse Formazione e selezione Qualità dei processi di acquisizione clienti Costo del lavoro Sistemi di sviluppo Customer Operations Gestione dei dirigenti Gestione R. U. di territorio Gestione R. U. Network e staff Dir. Operazioni Gestione R. U. Dir. Commerciale e Aree di staff 11

12 Direzione R.U. Direttore Ha la responsabilità di assicurare la definizione delle politiche e degli strumenti di valutazione, sviluppo e compensation delle R.U.; assicurare il processo di recruiting/selezione e la progettazione e realizzazione del sistema formativo aziendale, coordinando le funzioni dedicate alla formazione tecnica; fornire supporto nella gestione dei dirigenti. Gestione risorse umane e relazioni di lavoro organizzativo e Risorse Manageriali Qualità Amministrazione Organizzazione Sistemi di compensation Qualità dei processi Gestione clienti Relazioni industriali Pianificazione delle risorse Formazione e selezione Qualità dei processi di acquisizione clienti Costo del lavoro Sistemi di sviluppo Customer Operations Gestione dei dirigenti Gestione R. U. di territorio Gestione R. U. Network e staff Dir. Operazioni Gestione R. U. Dir. Commerciale e Aree di staff Direzione R.U. Direttore Ha la responsabilità di garantire lo sviluppo del Sistema Qualità Aziendale e la definizione dei livelli di qualità; rilevare e monitorare la customer satisfaction; sviluppare le analisi sulla performance complessiva, identificando le possibili azioni di miglioramento. Gestione risorse umane e relazioni di lavoro organizzativo e Risorse Manageriali Qualità Amministrazione Organizzazione Sistemi di compensation Qualità dei processi Gestione clienti Relazioni industriali Pianificazione delle risorse Formazione e selezione Qualità dei processi di acquisizione clienti Costo del lavoro Sistemi di sviluppo Customer Operations Gestione dei dirigenti Gestione R. U. di territorio Gestione R. U. Network e staff Dir. Operazioni Gestione R. U. Dir. Commerciale e Aree di staff 12

13 Conclusioni Gestire le Risorse Umane in una organizzazione significa: porre attenzione alle Risorse dal momento dell inserimento nell organizzazione (RECRUITING, ASSESSMENT & DEVELOPMENT); diffondere e consolidare uno stile di gestione manageriale orientato alla leadership (HR MANAGEMENT); orientare i comportamenti al raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione (DRIVING TO GOALS); favorire il consolidamento delle competenze valorizzando il contributo delle persone (KNOWLEDGE & EMPOWERING). 13

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