CEFRIEL INNOVISION PAPER. Maggio 2010 L IMPRESA JUST-IN-TIME

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1 CEFRIEL INNOVISION PAPER Maggio 2010 L IMPRESA JUST-IN-TIME

2 Contenuti 1 L Impresa just-in-time oggi Obiettivi di una impresa JIT L infrastruttura JIT Requisiti di qualità delle informazioni Come realizzare un impresa just-in-time Dimensioni d intervento Azioni Modeling e reengineering Creazione di modelli per la gestione delle informazioni Definizione di policy per la gestione delle informazioni Definizione dell architettura di riferimento Reingegnerizzazione e sviluppo ulteriore dell infrastruttura tecnologica Presentazione dei dati Sviluppo dei processi di IT Governance Realizzazione di interventi di comunicazione e sensibilizzazione Verso un organizzazione just-in-time : un caso concreto Conclusioni... 17

3 4 CEFRIEL innovision paper MAGGIO L Impresa just-in-time oggi Le imprese * sono sempre più consapevoli che i risultati ottenuti nel passato non rappresentano una garanzia di successo per il futuro. Per fronteggiare un mercato sempre più complesso e dinamico, esse devono continuamente innovare e migliorare i propri prodotti, servizi e processi, adattandoli alle mutevoli condizioni del mercato, e anticipando e gestendo in modo appropriato e tempestivo i cambiamenti, le sfide e le opportunità che si presentano loro. Ciò richiede che le imprese si dotino di modelli decisionali e operativi che le rendano capaci di cogliere e interpretare correttamente tutti i segnali e le informazioni sull andamento del mercato e dell impresa stessa, in tempi molto più rapidi rispetto al passato. Questo bisogno non nasce solo come reazione alla crisi economica e finanziaria che ha sconvolto gli equilibri dell economia mondiale in questi ultimi semestri. Anche prima delle crisi e indipendentemente da essa, le imprese si sono venute a trovare in un contesto estremamente dinamico, globale, competitivo e, proprio per la sua variabilità, caratterizzato da un elevatissimo livello di rischio e incertezza. Per crescere e svilupparsi in questo contesto, è vitale conoscere e saper interpretare correttamente le dinamiche che lo caratterizzano. Ed è vitale che ciò avvenga tenendo presente che la variabile tempo gioca un ruolo di primaria importanza: le imprese devono essere in grado di rispondere con estrema rapidità agli stimoli esterni, prevedendo e anticipando potenziali criticità e minacce, e valorizzando tempestivamente tutte le opportunità che si presentano loro. Nello specifico, due sono i fattori che possono indirizzare opportunamente le risposte di un impresa in un contesto così complesso: la conoscenza approfondita delle dinamiche del mercato e il monitoraggio proattivo e continuo del livello di performance dell impresa stessa. In entrambi i casi si tratta di raccogliere, elaborare e analizzare tempestivamente dati e informazioni di diversa natura. Nel primo, l analisi è incentrata su fattori esterni all impresa, mentre nel secondo è realizzata a partire dai dati e dagli indicatori che fotografano il funzionamento dell impresa. Questi ultimi sono di natura anche molto diversa (vendite, magazzino, posizione finanziaria, time to market, tempi di raggiungimento degli obiettivi di progetto, costi effettivi, stime di completamento...) e devono essere analizzati in modo organico e in real-time, così da permettere una veloce e tempestiva individuazione delle opportune strategie correttive e preventive. Si consideri l esempio di un impresa che, attraverso l analisi dei dati relativi alle vendite, voglia pianificare una serie di azioni mirate ad un aumento della propria quota di mercato di una determinata area geografica e, conseguentemente, rivedere i propri processi di approvvigionamento e di distribuzione. Per valutare al meglio la sostenibilità di un tale intervento, il top management deve condurre delle analisi approfondite relative sia alle condizioni del mercato sia alle risorse aziendali disponibili. Alcuni tra gli elementi da considerare attraverso l analisi di dati sono i seguenti: * Benchè nel seguito si utilizzerà sempre il termine imprese, le osservazioni e le proposte formulate in questo artcolo sono applicabili e auspicabili per una platea moto più vasta di organizzazioni. Per esempio, strutture non-profit, centri di ricerca, pubbliche amministrazioni.

4 L IMPRESA JUST-IN-TIME 5 - Stime di crescita per l impresa sull area identificata nel prossimo mese/quadrimestre/anno fiscale. - Ipotesi su cui si basano tali stime. - Trend di crescita del mercato e opportunità conseguenti. - Valutazione della disponibilità delle risorse dell impresa (economiche e umane) per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. - Rischi e minacce che si possono presentare e contingency che possono essere adottate. - Individuazione degli indicatori da monitorare per il controllo di avanzamento dell operazione. - Individuazione della strategia di utilizzo più efficace delle risorse dell impresa in termini di brand / marketing / interventi diretti presso i clienti per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La capacità di rispondere puntualmente a queste domande è basata sulla disponibilità di dati precisi ed aggiornati, oltre che su accurati modelli predittivi. Solo attraverso questa analisi approfondita l impresa può pianificare e mettere in campo le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e reagire tempestivamente alle inevitabili variazioni rispetto alle stime iniziali derivanti dalla dinamicità del mercato, con grandi benefici in termini di vantaggio competitivo acquisito. Quali sono i processi, le scelte organizzative e gli strumenti metodologici e tecnologici che un impresa deve prevedere e dei quali si deve dotare per poter rispondere a queste sfide? A metà del secolo scorso, la Toyota Motor Corporation introdusse nel proprio sistema di produzione un modello, originariamente ideato dalla Ford Motor Company, che venne in seguito denominato Just-in-time (JIT). Si tratta di una filosofia produttiva orientata al raggiungimento di un livello di efficienza elevatissimo per la gestione delle scorte in magazzino: In short, the just-in-time inventory system focus is having the right material, at the right time, at the right place, and in the exact amount, without the safety net of inventory. The JIT system has broad implications for implementers *. Il paradigma just-in-time può utilmente essere riletto e reinterpretato nell ambito dei processi di produzione e analisi dei dati di un impresa. In particolare, mutuando e rifrasando la definizione originaria di JIT, si può affermare che per una impresa è vitale avere the right information, at the right time, at the right place, and in the exact amount. Sono i principi di funzionamento di ciò che possiamo conseguentemente chiamare la Just-in-time organization (o impresa JIT). Di fatto, sono i principi di funzionamento di una impresa moderna, che voglia competere e svilupparsi nel mondo globalizzato post-crisi. Si tratta quindi, per molte imprese, della necessità di abbandonare l uso del reporting mensile o periodico basato su dati estratti dal gestionale aziendale. Inoltre, diventa inaccettabile avere informazioni sul funzionamento dell impresa disperse in miriadi di spreadsheet, * Estratto da Wikipedia.

5 6 CEFRIEL innovision paper MAGGIO 2010 presentazioni o piccoli database gestiti in modo scoordinato e incontrollato dalle singole persone. Alla luce di queste considerazioni, come è possibile declinare in modo più specifico gli obiettivi che una impresa moderna si deve porre? Quali sono i fattori critici che devono essere considerati nello sviluppo di un impresa che operi secondo il paradigma JIT? E quali sono i passaggi chiave, i metodi e le tecnologie necessarie per realizzare questo scenario? Il presente documento affronta questi temi sia da un punto di vista organizzativo (per ciò che concerne i modelli gestionali e i processi operativi da mettere in campo), sia da un punto di vista tecnologico, analizzando come l ICT possa rendere possibile la realizzazione di questa visione. 1.1 Obiettivi di una impresa JIT Il successo di un impresa dipende imprescindibilmente dalla capacità di valutare in modo accurato le proprie performance. Il termine performance denota non solo i risultati macroeconomici dell impresa, ma anche l insieme delle variabili e degli indicatori che descrivono il funzionamento e l operatività delle diverse componenti e parti dell impresa. Indicatori importanti sono, per esempio, la qualità dei prodotti e dei processi, la redditività di un prodotto o di un progetto o di account, il livello di soddisfazione dei clienti, il grado di utilizzo degli impianti, i livelli di overhead gestionali, la capacità di rispondere tempestivamente a nuove richieste (ciò che gli anglosassoni chiamano sufficiency), il livello di soddisfazione e coinvolgimento del personale dell impresa, il livello del turnover. È dall analisi e dal confronto continuo di queste variabili che la direzione e i livelli manageriali intermedi, per ciò che è di loro competenza, sono in grado di valutare lo stato di salute dell impresa, evidenziarne i punti critici e le aree di attenzione, pianificare le azioni di intervento e di miglioramento. In realtà, troppo spesso le aziende si preoccupano solo di monitorare i propri costi e di pianificare le azioni mirate al loro abbattimento. Quest approccio non è sufficiente e adeguato per garantire che un impresa resti o divenga competitiva. È necessario avere una visione di più ampio respiro, prevedendo un quadro articolato e coerente di azioni che rendano l impresa capace di rispondere a una serie di domande particolarmente critiche: Positioning Quali sono gli indicatori in grado di delineare in modo obiettivo e completo la performance di un impresa? A partire da quali dati è possibile costruirli? Qual è il contesto in cui opera l impresa? Quali informazioni caratterizzano i trend in corso nel mercato? Understanding Come interpretare tali indicatori e quindi valutare l andamento complessivo dell impresa? Come individuarne le soglie di riferimento che definiscano stati significativi nel funzionamento dell impresa? Quali sono i segnali che rimandano a criticità che devono essere prontamente affrontate dal management? Predicting Sulla base dell attuale valorizzazione degli indicatori, come si configura l andamento futuro dell impresa? Quali sono in generale i trend di mercato? Quali sono le principali minacce e le opportunità di miglioramento? Come individuare, valutare e confrontare diverse azioni correttive e strategie? Quale è il loro potenziale impatto sull andamento complessivo dell impresa?

6 L IMPRESA JUST-IN-TIME 7 Adapting/Changing Come dovrebbero essere modificate l operatività dell impresa o addirittura la sua missione, la sua organizzazione, le sue modalità operative (policies) per adattarsi ai cambiamenti del mercato o per affrontare le nuove minacce ed opportunità che si stanno delineando? Come monitorare lo stato di avanzamento di un azione correttiva e il suo impatto effettivo sulle performance aziendali? In generale, come valutare l efficacia dei cambiamenti e delle innovazioni introdotte in rapporto al valore degli investimenti sostenuti? Pushing the envelope (innovation) Come può l impresa identificare e caratterizzare le direzioni/azioni da intraprendere per favorire il proprio sviluppo, promuovendo un innovazione non solo incrementale, ma anche di tipo disruptive? In generale, rispondere a queste domande permette di verificare il passato e agire sul presente per costruire il futuro dell impresa. In alcuni casi ciò può essere fatto a partire da dati generali di mercato che consentano di individuare i trend che in esso si stanno delineando. Gran parte dell analisi, tuttavia, deve essere effettuata partendo dai dati prodotti all interno dell impresa. Solo in questo modo è infatti possibile derivare informazioni pertinenti e contestualizzate sulla realtà specifica dell impresa. È quindi evidente quale sia la sfida principale per realizzare una impresa JIT: raccogliere, organizzare e analizzare dati organici, coerenti, completi e di qualità, a partire dalle informazioni prodotte all interno dell impresa stessa, per avere in real-time indicazioni sulle azioni da intraprendere. 1.2 L infrastruttura JIT Le tecnologie IT sono lo snodo che abilita la creazione di un impresa JIT. L infrastruttura IT deve abilitare il flusso dei dati dai processi di business ai decisori e responsabili aziendali (ai diversi livelli). Non si vuole in questa sede entrare nel merito né delle specifiche architetture dei sistemi a supporto dei processi di business, né delle tecnologie e dei prodotti disponibili sul mercato. Saranno invece delineati i componenti logici di riferimento che definiscono l architettura di massima dell infrastruttura necessaria per creare un impresa JIT. Tale architettura si articola su cinque livelli tecnico-funzionali: Sorgenti dei dati: sono i sistemi che memorizzano e gestiscono le informazioni di interesse dell impresa. Possono essere interni all impresa stessa (per esempio, gli applicativi che gestiscono i dati relativi ai processi gestionali interni) o esterni ad essa (per esempio, i sistemi informativi dei fornitori con i dati relativi all approvvigionamento di materie prime e semilavorati). Tutte le informazioni prodotte e gestite da questi sistemi devono essere disponibili per le elaborazioni di interesse dell impresa. In questo quadro, le sfide sono sia di tipo tecnologico, tipicamente risolte con middleware d integrazione e le moderne architetture a servizi (SOA Service Oriented Architecture), sia legate all interpretazione dei dati secondo un modello unitario. I diversi ambienti che compongono il sistema informativo dell impresa memorizzano i dati secondo propri modelli, spesso incoerenti fra loro, e necessitano quindi di un livello di elaborazione per riconciliare informazioni provenienti da fonti diverse (il livello ETL - Extract/Transform/Load discusso nel seguito). Data warehouse: è il repository, logicamente unitario, dei dati interni ed esterni necessari per costruire i cruscotti decisionali e fornire le informazioni a supporto delle decisioni. Esso viene alimentato e costruito partendo dalle informazioni presenti nelle sorgenti dei dati di cui al punto precedente. Al di là delle scelte tecnologiche e di prodotto, obiettivo essenziale di questo componente è la costruzione di una

7 8 CEFRIEL innovision paper MAGGIO 2010 base informativa che integra, armonizzandoli e storicizzandoli, tutti i dati d interesse dell impresa, indipendentemente dalla sorgente nella quale essi originariamente risiedono. ETL (Extract/Transform/Load): questi strumenti consentono di applicare le opportune elaborazioni e trasformazioni alle informazioni provenienti dalle sorgenti dei dati per memorizzarli nei data warehouse aziendali in modo coerente e omogeneo. I prodotti disponibili consentono sia semplici mapping di campi fra tabelle diverse, sia sofisticate trasformazioni basate su elaborazioni più articolate. Algoritmi (Business Analytics): è l insieme di quelle tecniche statistico-matematiche che rendono possibile la stima e predizione dell andamento futuro dell impresa. Esse operano (sempre più spesso in tempo reale) a partire dalle informazioni memorizzate nei data warehouse aziendali. Questi algoritmi sono il risultati della cooperazione tra economisti, esperti di gestione di impresa, informatici, statistici e matematici, e sono in grado di evidenziare fenomeni significativi o anomali, estrarre correlazioni e delineare trends. Tutto ciò è essenziale per comprendere l andamento complessivo del mercato e dell impresa stessa. Lo spettro di funzionalità offerte dai componenti tecnologici che realizzano queste elaborazioni statistiche e analitiche è particolarmente ampio, e i prodotti disponibili in questo settore diventano sempre più sofisticati e ricchi di funzioni. Presentation: comprende gli strumenti e le interfacce per la visualizzazione delle informazioni presenti nei data warehouse aziendali e dei risultati delle elaborazioni di Business Analytics, tipicamente sotto forma di cruscotti decisionali e grafici di vario tipo. Le tecnologie e gli strumenti che offrono questo tipo di funzionalità si sono particolarmente sviluppati in questi ultimi anni grazie sia allo sviluppo delle interfacce web-based, sia con l avvento dei moderni dispositivi mobili multimediali (PDA e smartphones). Certamente, l avvento di questo tipo di dispositivi pone ulteriori sfide sul fronte dell usabilità e dell accessibilità delle informazioni. In generale, occorre calibrare attentamente la quantità di informazioni presentate (focus) per consentirne una leggibilità immediata, ma al contempo fornire la visione completa dei dati d interesse e la possibilità di selezionare il livello di dettaglio ed il punto di vista desiderato. 1.3 Requisiti di qualità delle informazioni La raccolta, l organizzazione e l analisi delle informazioni sull impresa e sul mercato in cui essa opera devono essere ispirate a quattro essenziali requisiti di qualità: Timeliness: per prendere decisioni di qualità, le informazioni e i dati devono consentire di tracciare un profilo preciso dello stato attuale dell organizzazione in tempi rapidi. Questo significa introdurre meccanismi organizzativi e tecnologici che consentano di acquisire, organizzare ed analizzare le informazioni relative alle performance dell organizzazione con una latenza estremamente contenuta. Solo in questo modo il management può prendere decisioni in modo tempestivo sulla base dei fatti più recenti, aumentando considerevolmente il grado di confidenza sulla correttezza delle scelte effettuate. Efficiency: il processo di raccolta, organizzazione e analisi dei dati deve svolgersi in modo efficiente. In sintesi, i costi, in termini di processi/procedure, tempo/effort delle persone e infrastrutture tecnologiche da predisporre, devono essere contenuti e coerenti con la dimensione dell impresa. Le informazioni devono essere digitalizzate

8 L IMPRESA JUST-IN-TIME 9 all origine e da quel momento essere sempre disponibili per le elaborazioni previste. La ricerca e l analisi delle informazioni deve essere semplice e immediata. Inoltre, deve essere garantita una bassa impedenza nell accesso alle informazioni: la disponibilità del dato (in funzione del livello di responsabilità e visibilità del singolo) deve essere immediata (anytime, anywhere, any device - postazione fissa, web, dispositivi mobili), pur nei limiti delle regole interne di sicurezza e confidenzialità. Accuracy/coherence/trust: i dati utilizzati a supporto del processo decisionale devono essere accurati, completi e coerenti. Limitare la possibilità di errore e la necessità di sincronizzazione e riconciliazione dei dati sono aspetti di importanza vitale per un organizzazione. Inoltre il management deve avere un elevato livello di confidenza sulla correttezza dei dati su cui si basano le analisi delle performance dell organizzazione. Si tratta di un aspetto di carattere tecnologico ma anche, e soprattutto, organizzativo. Tutti coloro che immettono dati nel sistema devono essere infatti fortemente responsabilizzati in merito al livello di qualità delle informazioni fornite e alle ripercussioni che l inserimento di dati non corretti potrebbe avere sull intero processo decisionale. Le azioni da intraprendere in questo caso riguardano soprattutto la diffusione di una cultura aziendale che evidenzi come i dati prodotti debbano anche essere utilizzati ( consumed ) nell ambito dell organizzazione. È inoltre necessario realizzare un modello organizzativo a supporto della produzione dei dati e una infrastruttura tecnologica efficiente che, evitando il proliferare di sorgenti con diverse rappresentazioni dello stesso dato, elimini il problema della ridondanza e riduca al minimo la necessità di operazioni di sincronizzazione e riconciliazione. La base informativa deve costituire una single source of truth alla quale tutte le funzioni aziendali possono fare riferimento in modo certo. Focus: come evidenziato precedentemente, i dati prodotti nell ambito dei processi di business sono molteplici e sono molto spesso caratterizzati da un elevato livello di dettaglio. È quindi essenziale che i dati possano essere riaggregati, consolidati e analizzati secondo una molteplicità di punti di vista e livelli di astrazione, riflettendo così i diversi livelli di responsabilità presenti in impresa. In particolare, è vitale costruire, a partire dalla moltitudine di dati a disposizione, indicatori di sintesi veramente significativi che illustrino in modo incisivo l andamento dell impresa. A questi quattro fattori di qualità primari se ne aggiunge un quinto, per certi versi ovvio e in parte già menzionato quanto meno implicitamente nelle precedenti osservazioni: sicurezza e confidenzialità. È del tutto evidente, infatti, che dati così importanti e delicati, che illustrano in modo preciso e puntuale il funzionamento dell impresa, devono essere soggetti ad un controllo stringente e continuo affinché siano sempre e unicamente utilizzati in modo coerente con le policy e procedure aziendali. I requisiti di timeliness, efficiency, accuracy, coherence e trust devono ovviamente essere garantiti in primo luogo dai sistemi di origine e mantenuti in tutte le trasformazioni effettuate sui dati.

9 10 CEFRIEL innovision paper MAGGIO Come realizzare un impresa just-in-time 2.1 Dimensione d intervento Figura 1 La creazione di un impresa JIT secondo i requisiti di qualità descritti nel paragrafo precedente richiede interventi di carattere tecnologico e organizzativo. Per identificare e definire le caratteristiche di questi interventi, è necessario individuare le dimensioni secondo le quali tali interventi devono dispiegarsi. A questo scopo, è utile esaminare le diverse componenti tecnologiche e organizzative che costituiscono l ossatura sulla quale si deve basare il funzionamento di un impresa JIT e che sono nel loro complesso identificate con l espressione Enterprise Business Architecture (Figura 1). Dimensioni della Enterprise Business Architecture Processi di business - Si tratta dell insieme dei processi (operativi e di supporto) che consentono il raggiungimento degli obiettivi di business dell organizzazione. Essi sono caratterizzati da regole e policy che specificano gli attori coinvolti, gli input da fornire e gli output attesi. Per consentire la raccolta delle informazioni necessarie a realizzare un monitoraggio efficace e real-time del funzionamento dell impresa, le policy che governano lo svolgimento dei processi devono specificare con un elevato livello di dettaglio anche le modalità di produzione e raccolta dei dati. Information Management - I dati fisici prodotti nell ambito dei processi di business sono un patrimonio di assoluta rilevanza e, proprio per questo motivo, devono essere adeguatamente organizzati e gestiti. In particolare, un fattore critico di successo è la definizione di una mappa concettuale del patrimonio informativo dell organizzazione. Essa deve promuovere l usabilità e la condivisione delle informazioni, favorendone il riuso e prevenendo il problema della duplicazione. Inoltre, è vitale identificare le policy che definiscono la significatività rispetto all asse dei tempi delle diverse tipologie di dati e, conseguentemente, i vincoli e requisiti relativi alla loro memorizzazione e archiviazione. IT Architecture & Solutions - Le infrastrutture e le applicazioni utilizzate da ciascuna divisione/unità a supporto delle proprie attività operative e decisionali costituiscono la fonte primaria di informazioni e dati relativi all andamento dell impresa, insieme a dati e informazioni provenienti da fonti esterne (ad es. andamento dei mercati, con-

10 L IMPRESA JUST-IN-TIME 11 correnza). L infrastruttura, le applicazioni e i servizi IT in alcuni casi vengono realizzati avendo adottato o definito a priori un architettura di riferimento, che identifica tutte le componenti presenti e le modalità di interazione. In molti casi, invece, si ha di fronte il risultato di un evoluzione che nel corso del tempo ha fatto riferimento a modelli diversi o addirittura è cresciuta senza alcun riferimento coerente e relativo all intera impresa. È evidente che l infrastruttura tecnologica e l insieme di applicazioni e servizi IT sono una importante leva d intervento nell automazione della raccolta e nel trattamento dei dati. È quindi fondamentale che, così come deve esistere una mappa concettuale del patrimonio informativo dell organizzazione, occorre definire e mantenere aggiornata l architettura di riferimento di tutte le applicazioni e i servizi IT rilevanti presenti nell impresa. Organization & People Le infrastrutture tecnologiche e le altre dimensioni discusse in precedenza da sole non sono sufficienti a rendere possibile la realizzazione di un impresa JIT. Sono necessari due altri fattori chiave: organizzazione e motivazione dei singoli. In primo luogo, a livello organizzativo devono essere previste quelle funzioni, deleghe e responsabilità che rendono possibile costruire e gestire un impresa JIT: serve una governance complessiva e lungimirante per l ICT in impresa. Per esempio, sono necessarie figure come l architetto dei dati (cioè colui che governa lo sviluppo della base informativa), il responsabile dell architettura tecnologica e della strategia di integrazione, il responsabile del controllo di qualità e del rispetto dei processi aziendali. Inoltre, è necessario che ogni singolo professionista dell impresa, che abbia una qualche responsabilità nella generazione o gestione delle informazioni, sia motivato a compiere tutte quelle operazioni che garantiscano un tempestivo, continuo, accurato e sicuro aggiornamento dei dati. È solo sviluppando in modo armonico azioni e iniziative coerenti lungo queste quattro direttrici che è possibile creare una impresa JIT. 2.2 Azioni Pragmaticamente, per ciascuna delle dimensioni descritte in precedenza, il CEFRIEL ha individuato le azioni che, opportunamente combinate, costituiranno il piano di sviluppo complessivo di una impresa JIT. Ovviamente, in questo piano uno dei passaggi più delicati sarà lo sviluppo della componente tecnologica (l infrastruttura JIT discussa in precedenza).

11 12 CEFRIEL innovision paper MAGGIO Modeling e reengineering Un passo essenziale per la creazione di una JIT organization è la definizione di nuovi processi, o la rivisitazione dei processi esistenti, nell ottica di dare elevata rilevanza alla produzione dei dati a supporto dei processi decisionali. I processi di business devono in generale essere incentrati sull operatività dell impresa in funzione dei bisogni dei clienti, ma nel loro disegno/ridisegno occorre tener conto anche dell efficienza di produzione di dati che abilitino il monitoraggio delle performance dell impresa. In quest ottica un impostazione realmente efficace dei processi che abiliti nel contempo la produzione di dati utili al management richiede una visione di sistema che tenga conto delle peculiarità di ogni divisione/gruppo all interno dell organizzazione. La progettazione di alto livello deve essere quindi effettuata da un gruppo di professionisti portatori di know how relativo alle diverse strutture, che garantiscano la sinergia degli interventi. I processi devono essere strutturati in modo da rendere la produzione e la raccolta dei dati il più possibile semplice e poco invasiva. L implementazione di meccanismi complessi, ancorchè accurati, potrebbe infatti rappresentare un deterrente e andare a scapito dell usabilità. L utilità dei dati anche per chi li genera rappresenta inoltre un importante meccanismo da sfruttare per elevarne il livello di qualità e incentivare la tempestività nella produzione. In quest ottica è importante individuare degli interventi di enactement che, se possibile, contengano meccanismi impliciti di controllo e validazione dei dati Creazione di modelli per la gestione delle informazioni Il patrimonio informativo di un oganizzazione è costituito da un elevatissima quantità di dati e informazioni, disponibili in diversi formati. Per essere pienamente valorizzato, deve essere organizzato attraverso un modello che stabilisca le relazioni logiche che intercorrono tra gli elementi che lo compongono, fondamentale per abilitare il funzionamento di sistemi e applicazioni in grado di produrre in modo automatizzato e seamless le informazioni di interesse per i processi decisionali del management. La realizzazione di tale modello si basa sull identificazione delle entità di interesse per l impresa (ad esempio progetti, prodotti, clienti...), sulla declinazione dei loro attributi logici e fisici (definizione, dominio, business rules...) e sull individuazione delle relazioni logiche tra essi. Queste possono essere rappresentate attraverso una mappa concettuale complessiva, poi declinata in modelli logici, che abilitino la gestione unitaria del patrimonio informativo dell organizzazione, che può quindi essere percepito come un unica sorgente integrata di informazioni su cui lavorare per ridurre duplicazioni e ridondanze, a vantaggio della consistenza e della qualità complessiva dei dati. La mappa concettuale dei dati consente inoltre di diffondere la conoscenza relativamente alle informazioni disponibili all interno dell organizzazione, che possono essere di volta in volta combinate per produrre indicatori di interesse per l analisi di problematiche specifiche. Si garantisce in questo modo un utilizzo estremamente efficiente dei dati, in linea con le esigenze di business dell organizzazione, che sarà in grado di effettuare analisi approfondite, sfruttando il collegamento tra le informazioni, migliorando così la propria capacità stategica e decisionale.

12 L IMPRESA JUST-IN-TIME 13 Come si vedrà in un punto successivo, tale razionalizzazione si rende a maggior ragione necessaria in presenza di una evoluzione dei sistemi verso un organizzazione orientata ai servizi (SOA) Definizione di policy per la gestione delle informazioni La realizzazione di un unica sorgente integrata di informazioni non può prescindere dall individuazione di regole che, per ogni processo di business, specifichino le modalità di produzione dei dati definendo, e normando attraverso opportune policy, i seguenti elementi: 1. Data creation: chi deve creare i dati e quando 2. Data retention: quanto a lungo i dati devono essere conservati 3. Performance/storage: in quanto tempo i dati devono essere messi a disposizione 4. Security/access: chi deve avere accesso alle informazioni e perché 5. Data ownership: chi è il responsabile dei dati. L individuazione dei vari stadi del ciclo di vita dell informazione e la definizione di regole di validazione/standardizzazione/certificazione, consente di introdurre una modalità di gestione uniforme, importante per garantire la coerenza e la consistenza dei dati su cui si basano i processi decisionali dell organizzazione. Ad esempio in un organizzazione, generalmente, l ufficio amministrativo utilizza un sistema ERP per lo storage delle informazioni relative ai contratti e alle fatture diverso da quello per la gestione di informazioni relative all esecuzione del contratto (budget, deadline, revenue complessive). Se la base dati non è condivisa e costruita a partire da regole comuni, la stessa situazione può essere analizzata sulla base di informazioni differenti e portare il management a trarre conclusioni differenti, rendendo il processo decisionale estremamente difficoltoso. Le policy che normano la retention dei dati consentono inoltre di costruire uno storico che può assumere grande rilevanza per l organizzazione al fine di confrontare le performance attuali con quelle passate, con evidenti benefici in termini di responsiveness alle variazioni del mercato e/o dei competitor Definizione dell architettura di riferimento L evoluzione dell infrastruttura tecnologica, del patrimonio applicativo e dell insieme dei servizi IT utilizzati dall impresa deve essere coerente con le esigenze e i vincoli presenti e tipicamente dettati dal business dell impresa. Tale evoluzione non può però essere affrontata senza aver ben presente il modello di riferimento a tendere e il relativo piano di attuazione. L architettura di riferimento dell infrastruttura, delle applicazioni e dei servizi dell impresa deve costituire il riferimento comune a tutte le divisioni/unità dell impresa, per garantire l evoluzione armonica, sinergica ed efficiente dei sistemi presenti. Deve indicare, almeno, l approccio generale di procurement da perseguire (ad es. acquisizione e customizzazione di pacchetti e gestione in-house, piuttosto che utilizzo di software-as-a-service o di servizi cloud ), le principali tecnologie per i settori ritenuti più delicati (ad es. la tecnologia

13 14 CEFRIEL innovision paper MAGGIO 2010 per i database management systems, per il middleware di comunicazione), le principali applicazioni (o almeno gli ambiti applicativi) e le modalità di integrazione fra le stesse (ad es. facendo riferimento al paradigma della Service Oriented Architecture). È fondamentale inoltre stabilire le relazioni fra l architettura di riferimento e il modello concettuale dei dati per poter mappare il legame fra ciascun dato e le applicazioni che lo manipolano. L architettura di riferimento è tipicamente un modello vivo continuamente aggiornato per tener conto delle mutate esigenze e vincoli e delle opportunità tecnologiche che continuamente si presentano Reingegnerizzazione e sviluppo ulteriore dell infrastruttura tecnologica Non è così raro che, una volta definita l architettura di riferimento a tendere, siano necessari adeguamenti particolarmente diffusi dell infrastruttura e delle applicazioni presenti nell impresa e realizzate secondo un modello totalmente diverso o cresciute disordinatamente nel corso del tempo. Gli interventi di reingegnerizzazione dell infrastruttura, ma anche tutte le successive attività previste dalla roadmap di evoluzione verso l architettura target, vanno ovviamente attuate senza determinare impatti significativi sull operatività dell impresa. Si adotta tipicamente un approccio incrementale, per piccoli passi, preceduti da eventuali progetti pilota e field trial. Nei casi di discontinuità più marcata rispetto al passato (ad es. sostituzione dell ERP, virtualizzazione dell infrastruttura server) ogni intervento può diventare un vero e proprio progetto a sè stante Presentazione dei dati Nell ottica di favorire l efficacia del processo decisionale la modalità di presentazione dei dati di sintesi gioca un ruolo rilevante. Per prendere in modo rapido decisioni che possono avere impatti rilevanti sull organizzazione occorre poter visualizzare e comprendere in modo chiaro la situazione attuale, i trend rilevati attraverso un confronto con lo storico e le proiezioni sul futuro. Per rendere fruibili con immediatezza tali informazioni, nella progettazione di dashboard e report occorre dare elevata rilevanza alla componente di design, al fine di favorirne l usabilità e l accessibilità. Un elemento di grande rilevanza per un organizzazione JIT è inoltre l abilitazione del management all accesso ai dati attraverso diversi canali, sfruttando le potenzialità dei device di nuova generazione e delle reti di comunicazione a larga banda. La struttura di dashboard e report deve quindi tener conto delle limitazioni in termini di display e di memoria che caratterizzano i device portatili. Figura 2 Visualizzazione di dashboard e report su smartphone

14 L IMPRESA JUST-IN-TIME Sviluppo di processi di IT Governance Un organizzazione JIT necessita di una struttura responsabile delle policy e delle procedure per la gestione delle informazioni, che da un lato verifichi la loro corretta applicazione nell ambito dei processi di business e dall altro garantisca il continuo allineamento alle esigenze del management. Il contesto in cui l organizzazione opera è infatti soggetto a continui mutamenti e le policy per la gestione dei dati e delle informazioni devono poter essere adattate a differenti condizioni operative e/o tener conto di eventuali interventi sul patrimonio informativo mirati ad aumentare il livello complessivo di qualità. Tale struttura deve rappresentare all interno dell organizzazione il punto d incontro tra le esigenze informative del management, quelle dei processi di business, che devono mantenere un elevato livello di efficienza e di focalizzazione sull obiettivo produttivo primario e che non devono essere eccessivamente appesantiti dalla produzione di dati a supporto dei processi decisionali, e le potenzialità dell ICT. Deve quindi avere capacità di comprensione di problematiche di dettaglio relative alla qualità dei dati e al contempo una visione ad ampio respiro relativamente a come future integrazioni tra i dati aziendali possano migliorare l allineamento delle attività agli obiettivi di business Realizzazione di interventi di comunicazione e sensibilizzazione Gli interventi descritti nei punti precedenti perdono di efficacia se i dati di partenza non sono caratterizzati da un elevato livello di accuratezza e coerenza. Tutti coloro che immettono dati nel sistema sono responsabili in prima persona del loro livello di qualità e della tempestività con cui questi sono inseriti una volta che le policy di creazione dei dati sono definite in modo chiaro e consistente. In quest ottica è importante procedere con un operazione di comunicazione e sensibilizzazione che evidenzi le responsabilità di ogni membro dell organizzazione nella produzione di dati che, opportunamente elaborati, saranno di supporto ai processi decisionali. La presentazione di esempi concreti di come omissioni e imprecisioni nella produzione dei dati possano avere ripercussioni sulla valutazione dell andamento dell organizzazione può essere estremamente efficace e contribuire alla creazione di una consapevolezza diffusa a tutti i livelli aziendali che rappresenta un asset di grande valore. 3 Verso un organizzazione just-intime : un caso concreto Il percorso verso la realizzazione di un organizzazione JIT è lungo e complesso poiché richiede interventi che riguardano tutte le sue dimensioni (organizzativa, tecnica, di processo) e che impattano su tutti i livelli aziendali. Ogni organizzazione, in particolare, deve strutturare tale percorso in funzione delle proprie caratteristiche, delle proprie esperienze, dei propri programmi. Nella pianificazione degli interventi, tuttavia, è consigliabile in qualunque ambito l adozione di un approccio iterativo incrementale. Partendo dalla realizzazione di un primo gruppo di interventi core, individuati sulla base degli obiettivi e delle priorità dell organizzazione, si procede poi ad

15 16 CEFRIEL innovision paper MAGGIO 2010 Figura 3 Architettura del sistema di gestione del CEFRIEL una loro estensione attraverso frequenti rilasci. Questo approccio consente di avere un immediata visibilità dei vantaggi di business che derivano dalla nuova configurazione e, una volta accettati i primi interventi, un progressivo adattamento alle nuove modalità di funzionamento da parte dei professional dell organizzazione. La comunicazione rappresenta in ciascuna di queste fasi uno strumento indispensabile per illustrare gli obiettivi del cambiamento in atto. L utilizzo di utenti pilota risulta poi rilevante per evidenziare sin dall inizio eventuali problematiche o punti deboli nella creazione del sistema complessivo di supporto all implementazione dell approccio JIT. La produzione dei dati di supporto ai processi decisionali non deve infatti essere troppo invasiva, ma risultare seamless nell ambito dei processi di business dell organizzazione. Il trade-off opportuno tra completezza e dettaglio delle informazioni per il management e overhead sui processi produttivi può essere individuato solo attraverso prove realizzate su gruppi limitati di utenti. Il sistema di gestione del CEFRIEL è un esempio concreto che ricalca il modello della just-intime infrastructure descritto precedentemente. La figura successiva riporta una rappresentazione semplificata, che evidenzia solo i livelli delle sorgenti di dati, del data warehouse e degli strumenti di presentation. In particolare, il sistema del CEFRIEL si basa principalmente sui dati relativi alla gestione dei progetti, mantenuti all interno di un applicazione web-based sviluppata internamente, sui dati dell applicativo per la gestione contabile e su alcuni dati relativi alla gestione dei Clienti e ad alcune procedure interne (ad esempio, le richieste di rimborso). Il data warehouse raccoglie, mette in relazione fra loro e (soprattutto) storicizza i dati prelevati dalle sorgenti. Il modello di dati realizzato nel data warehouse permette di consolidare tutti i dati relativi alle grandezze di interesse e di analizzarli secondo le dimensioni rilevanti. Alcuni esempi delle grandezze d interesse sono il valore del portafoglio progetti, il valore prodotto, i costi sostenuti, l allocazione delle risorse. Di queste grandezze è possibile, ad esempio, analizzare l andamento temporale, scendere al livello di dettaglio del singolo progetto o aggregarle per Cliente o per divisione. Tutti i dati sono accessibili ai vari livelli del management interno in base alle responsabilità e visibilità. Tutti i cockpit (cruscotto aziendale di presentazione delle analisi, riportato in Figura 4) sono stati realizzati in modalità web-based sulla Intranet aziendale e sono anche accessibili dai manager che non sono presenti in sede attraverso device portatili (smartphone).

16 L IMPRESA JUST-IN-TIME 17 Il vantaggio ottenuto con l implementazione della soluzione è stato principalmente quello di poter disporre, in tempi rapidi, di una sintesi complessiva deòll andamento dei progetti, quindi un migliore controllo delle attività progettuali, unito alla possibilità di disaggregare le informazioni e avere viste da diversi punti di vista (per cliente, per divisioni, per tipologia di attività). Figura 4 Esempio di cockpit per la visualizzazione dell andamento delle attività progettuali Conclusioni Una Just-in-time organization, che abiliti processi manageriali che partono da una conoscenza in tempo reale della situazione dell azienda, si basa sulle seguenti azioni: A livello di Business Processes, una rivisitazione dei processi decisionali nell ottica di basarli su una concreta visione dei risultati dell impresa. A livello di Information Management, una gestione unitaria del patrimonio informativo dell azienda, che tenga conto di una serie di policy per la gestione uniforme e coerente dei dati su cui basare i processi decisionali. A livello di Architettura IT, è importante definire il modello concettuale dei dati, per mappare il legame tra ogni dato e le applicazioni che lo utilizzano. L infrastruttura IT va in alcuni casi rinnovata o adeguata, qualora il progetto della JIT organization metta in evidenza la necessità di ammodernare alcuni sistemi o soluzioni. L approccio seguito per questo tipo di progetti è tipicamente incrementale, ossia parte da progetti pilota e field trial con applicazione più circoscritta. Inoltre bisogna tener presente che la soluzione va tenuta continuamente aggiornata, per seguire le nuove esigenze tecnologiche, oltre che i cambiamenti del business e dell organizzazione. A livello di Governance del sistema, è necessario definire una struttura responsabile delle procedure per la gestione delle informazioni, che verifichi la loro corretta applicazione e il continuo allineamento con le esigenze del management. Inoltre, è opportuno avviare interventi di comunicazione e formazione, perché ciascuno sia responsabilizzato nella produzione di dati che saranno utilizzati a supporto dei processi decisionali.

17 18 CEFRIEL innovision paper MAGGIO 2010 Rispetto a sistemi più tradizionali di supporto decisionale, il focus è oggi orientato a un accesso in tempi molto brevi alle informazioni rilevanti per la guida dell impresa, grazie all utilizzo di strumenti automatici che in tempi rapidi permettono di comprendere gli andamenti del business per intraprendere le opportune misure correttive. La possibilità di presentare il risultato delle analisi in modalità web-based, su device mobile (PDA, smartphone), seppure con gli opportuni accorgimenti necessari per una resa grafica adeguata, svincola la fruizione delle analisi dal momento e dal luogo fisico. Gli strumenti di analisi statistica (Business Analytics) comprendono un ampia gamma di funzionalità e operano sempre più spesso in real-time, importando i dati dai datawarehouse aziendali. Per il successo di queste iniziative bisogna però tener conto delle seguenti criticità: 1.Da un lato, bisogna prestare elevata attenzione alla qualità del dato di origine, che deve soddisfare le caratteristiche di accuratezza, coerenza, completezza, sicurezza e confidenzialità; 2.Dall altro lato, non vanno sottovalutati gli aspetti organizzativi per la riuscita di un progetto di JIT organization. Questo, sia sul fronte del coinvolgimento delle persone (che avranno ruoli diversi in base alle proprie responsabilità in azienda per quanto riguarda la creazione, la gestione e l accesso ai dati), sia in fase di implementazione della soluzione (allo scopo di recepire esigenze e suggerimenti dagli utenti) o di successivo roll-out del sistema (aspetti di formazione del personale alle nuove modalità operative).

18 Autori Il Paper L impresa Just-in-time, realizzato da Fabiano Cattaneo, Silvia Fragola e Alfonso Fuggetta, con contributi di Gennaro Pepe e Elena Vaciago, è volto ad analizzare gli elementi critici, le azioni da intraprendere, i passaggi chiave nella realizzazione di un sistema di lettura delle informazioni di base legate all operatività dell impresa, a supporto dei processi decisionali e manageriali. CEFRIEL, Milano, Maggio 2010 La presente pubblicazione è tutelata da una licenza Creative Commons (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/legalcode.it) con le seguenti restrizioni: Attribuzione-Si deve attribuire la paternità dell opera nei modi indicati dall autore o da chi ti ha dato l opera in licenza e in modo tale da non suggerire che essi avallino te o il modo in cui tu usi l opera. Non commerciale-non si può usare quest opera per fini commerciali. Non opere derivate-non si può alterare o trasformare quest opera, nè usarla per crearne un altra. Le citazioni riportate provenienti da altre fonti espressamente menzionate rimangono di proprietà dei rispettivi autori e/o proprietari. I marchi registrati citati nel documento appartengono ai legittimi proprietari.

19 INNOVISION PAPER MAGGIO 2010 Via R. Fucini, Milano T F

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