Risorse immateriali, Network globali e responsabilità sociale d impresa

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1 Risorse immateriali, Network globali e responsabilità sociale d impresa Silvio M. Brondoni * Abstract L organizzazione dell impresa a rete enfatizza l'importanza delle risorse immateriali d impresa e di prodotto. Nel mercato in concorrenza globale, le economie delle imprese globali, basate sugli Intangibles, impongono nuove politiche di responsabilità sociale, dominate da temi sociali quali la sostenibilità economica, l eco-responsabilità, la tutela dei lavoratori e così via. Keywords: Risorse immateriali; Network; Competizione Globale; Responsabilità Sociale d Impresa 1. Intangibles Managerial Economics La globalizzazione ha modificato radicalmente i tradizionali principibase della produzione industriale, costituiti da: localizzazioni statiche dei siti produttivi; lavoratori presenti nei luoghi di produzione; massive produzioni di beni uniformi; scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti ammassate in prossimità dei siti di produzione e dei mercati di consumo; strutture organizzative lunghe, con divisioni dei compiti rigide, pianificate e spesso parcellizzate 1. In realtà, nei mercati globali, le imprese perseguono gli obiettivi di crescita secondo logiche di market-space competition, cioè con confini di concorrenza in cui lo spazio non rappresenta un dato, ovvero un elemento noto e stabile del processo decisionale, ma piuttosto un fattore competitivo il cui profilo si configura e si modifica per effetto delle azioni/reazioni di imprese e governi. Nei mercati globali la leva strategica delle organizzazioni si sposta pertanto dai caratteri quali-quantitativi dei beni offerti alla qualificazione delle conoscenze possedute e gestite. I sistemi informativi (interni e tra imprese) diventano così un fattore critico per lo sviluppo aziendale; la collaborazione tra aziende si realizza mediante la predisposizione di specifici canali e flussi informativi; ed infine, i processi organizzati secondo una logica sequenziale si trasformano in rapporti sviluppati all interno di network project-oriented, che arrivano fino all azienda virtuale 2. Con la globalizzazione dei mercati cadono infatti molte frontiere, i caratteri immateriali sopravanzano gli elementi tangibili, il tempo diviene una funzione critica di concorrenza, la mobilità (di persone, beni, conoscenze e idee) configura una condizione vitale dell esistenza stessa delle organizzazioni e si affermano nuovi sistemi di relazioni nell ambito di un economia d impresa globale. Le politiche aziendali basate su uno spazio competitivo allargato (market-space management) postulano il superamento dei limiti di controllo * Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano- Bicocca

2 14 diretto e di prossimità che connotano la fisicità delle attività ed al contrario affermano imprese contraddistinte da: predominio di risorse immateriali; adattabilità competitiva; flessibilità gestionale. Forme flessibili di organizzazione che presuppongono strutture d impresa in cui la centralità delle risorse immateriali si concretizza in termini di spazio delle relazioni, tempi di azione/reazione e rapporti di competizione e collaborazione. Con specifico riferimento allo spazio, occorre innanzi tutto osservare che i processi aziendali (di ricerca e sviluppo, produzione, vendita, ecc.) non sono necessariamente ubicati con una gerarchia stabile di dati luoghi. I processi produttivi, ad esempio, sono di norma ripartiti tra differenti siti ed aziende e non sono localizzati secondo logiche di gravitazione spaziale rispetto alla casa-madre, poiché i flussi informativi che generano le produzioni consentono il trasferimento fisico dell output (anche parziale) ovunque nel mondo, direttamente da singole unità e senza vincoli temporali. In termini di tempo, inoltre, il market-space management incide sull efficienza temporale dei processi aziendali; network variamente articolati e localizzati sostituiscono produzioni localizzate stabilmente e processi a matrice sequenziale, per cui il tempo comprime le fasi di inerzia e valorizza le esigenze realizzative delle unità operative che compongono il network. Da ultimo, in termini di funzioni svolte, il market-space management tende a proporre una fondamentale modifica nei rapporti di relazione e di collaborazione con i clienti, i partner ed i co-makers, superando i limiti tipici della fisicità di interfaccia e realizzando piuttosto una più stretta e selettiva interazione tra team interaziendali senza vincoli di prossimità. Nei mercati globali, l impresa tende oggi a costituire un sistema vitale complesso, orientato alla concorrenza, con un orizzonte gestionale che sovrasta le tradizionali dimensioni di spazio e di tempo (cioè, riferite ad un ambiente delimitato, che consente di misurare, in un dato tempo, performance e posizione competitiva di una combinazione elementare impresabene-mercato). Le condizioni di market-space competition delineano confini di concorrenza sofisticati e a matrice internazionale, in cui lo spazio e il tempo concorrono essi stessi a formare e ad alterare il contesto competitivo di riferimento, rendendo tra l altro molto difficoltosa la valutazione con gli usuali indicatori di performance e di posizione di eventuali condizioni di predominio di mercato. Lo spazio di concorrenza generato dalle condotte di market-space management risulta pertanto difficilmente delimitabile in settori di attività, ed è più propriamente riconducibile alla gestione di risorse immateriali corporate e di prodotto, che pro tempore contribuiscono a qualificare il profilo competitivo di definite imprese. L economia degli immateriali di offerta e di impresa (Intangibles Managerial Economics) assume specifico rilievo nei mercati globali e in eccesso di offerta (cioè dove le produzioni sono superiori alla capacità di assorbimento della domanda ed i prodotti, sempre più sofisticati, sono resi rapidamente obsoleti dalla facile imitabilità e dalla crescente non fedeltà della domanda). Nei mercati aperti, in effetti, l eccesso di offerta diviene un fattore strutturale di sviluppo delle imprese, che pianificano in ottica

3 15 competitiva la progressiva sovrabbondanza di beni (tra l altro producibili a costi decrescenti per il continuo sviluppo tecnologico). In questi mercati aperti e ad alta intensità di concorrenza, l economia degli immateriali, da un lato enfatizza il ruolo delle grandi corporation multimercato e multibusiness e dall altro contribuisce a stabilizzare le strutture competitive dei mercati globali, valorizzando la centralità delle relazioni competitive d impresa (competitive alliances) e riducendo per contro la significatività del settore di attività come ambito del confronto competitivo Mercati globali, economia d impresa e risorse immateriali di prodotto Nei mercati globali, la leva strategica delle organizzazioni si focalizza sul livello di qualificazione delle conoscenze possedute e gestite. I sistemi informativi (interni e tra imprese) diventano così un fattore critico per lo sviluppo aziendale; la collaborazione tra aziende si realizza mediante la predisposizione di specifici canali e flussi informativi; ed infine, i processi organizzati secondo una logica sequenziale si trasformano in rapporti all interno di network. In particolare, nei mercati globali, il successo delle imprese è condizionato dalla capacità di gestire in ottica competitiva (market-driven) il sistema degli immateriali di prodotto (product design, marca, servizi pre/post vendita) e corporate (cultura d impresa, identità aziendale e sistema informativo) Product Design I processi aziendali di imitazione e di innovazione rappresentano ormai una condizione primaria per far fronte alla concorrenza globale dei mercati, che si concretizza nell individuare offerte con caratteri nuovi da proporre a clienti mutevoli nel tempo e nello spazio. Fiat Automotives si prepara a lanciare in Brasile la Fiat Mio, una concept car innovativa, ultracompatta, hi-tech, ad emissioni zero. Lunga 2,5 metri, larga 1,56, alta 1,53, con linee futuristiche e un abitacolo per due persone si propone come l anti Smart. Fiat Mio è il frutto di una ricerca condotta con i potenziali clienti e con la web community a cui si sono registrati soggetti di 140 Paesi (2010, agosto). La progettazione di nuovi prodotti nelle componenti materiali e immateriali (product design) si pone in stretta relazione con gli studi di mercato e le ricerche di marketing dirette ad identificare particolari esigenze dei consumatori 5. Il product design, quindi, mediante l'utilizzo di specifiche tecniche, definisce le dimensioni e le funzioni di qualificazione di un prodotto o di un servizio, al fine di individuare ed organizzare le specifiche distintive di offerta, finalizzate alla realizzazione di beni e servizi fondati su un analisi dei bisogni della domanda (customer satisfaction).

4 16 Nei mercati globali, soggetti ad elevata intensità di concorrenza, la soddisfazione della domanda costituisce tuttavia una condizione necessaria (cioè una sorta di prerequisito, raggiunto da tutti i concorrenti), ma non sufficiente per sopravanzare i competitor. Il conseguimento di un vantaggio differenziale di product design impone pertanto la progettazione di offerta su una migliore interpretazione di specifici caratteri distintivi, e a tale scopo occorre raccogliere informazioni sui concorrenti (in termini di intensità competitiva, capacità commerciale, punti di forza e di debolezza), per conoscerne gli obiettivi e prevederne le azioni future, monitorando anche le minacce di nuovi competitori e gli eventuali prodotti sostitutivi, cioè i prodotti che soddisfano in diverso modo, oppure a minor costo, definiti bisogni dei consumatori. La competitive market survey comporta così la raccolta, la gestione e l elaborazione in tempo reale di dati affidabili sui competitors, classificati su base temporale, geografica e di redditività. 2.2 Product Brand Equity In un ottica economico-aziendale, la marca sintetizza la notorietà e l'immagine che un impresa è stata in grado di affermare presso il pubblico di riferimento e può definirsi come una specifica relazione istituita con un dato mercato per l'affermazione di una particolare offerta 6. Questa specifica relazione si concretizza soprattutto in valenze funzionali e simboliche che la domanda mediante la marca attribuisce ad una determinata offerta. La definizione di marca come relazione tra un offerta aziendale ed una domanda porta a considerare la marca stessa come un risultato: la marca sintetizza, nella domanda, la conoscenza (cioè la notorietà e l immagine) di una data offerta e riassume la capacità di una data offerta di porsi in relazione con un definito bisogno dell'acquirente 7. L accresciuta complessità dei valori d uso dei beni e dei servizi che si verifica nelle società avanzate e i comportamenti di acquisto dei soggetti che formano la domanda globale impongono alle imprese di prestare una crescente attenzione alle attività d impresa dirette ad affermare specifiche relazioni di mercato, dove la marca rappresenta per l'impresa un asset immateriale e in quanto tale è parte integrante del patrimonio aziendale. Con riferimento alla marca come asset immateriale, la brand equity definisce lo stato, in un dato momento, della specifica relazione instaurata da una definita offerta con un mercato di riferimento. La brand equity è, quindi, il valore in funzionamento della marca ed esprime una proiezione, ad una certa data, della conoscenza di marca (cioè della notorietà e dell immagine) che si è affermata presso la domanda di riferimento. La brand equity è un bene immateriale complesso in quanto è il risultato di molteplici determinanti e che rappresenta per l'impresa un vero e proprio potenziale capace di creare valore. Il fenomeno della marca come patrimonio concorrenziale della grande impresa è particolarmente evidente negli ultimi anni. Nei mercati globali, infatti, il patrimonio di marca diviene una fondamentale risorsa immateriale, che le grandi imprese sostengono con politiche di comunicazione integrata, attente agli obiettivi di performance e di responsabilità aziendale.

5 17 Nei mercati globali, dove le dinamiche competitive si fanno sempre più accese e i modelli di gestione strategica delle imprese sono sempre più basati sul fattore tempo, una significativa brand equity rivela l esistenza di un differenziale positivo conseguito nei confronti di offerte concorrenti, che pertanto è in grado pro tempore di assicurare una certa stabilità all offerta dell impresa: sotto lo scudo protettivo della marca i prodotti si rinnovano in un contesto di credibilità, legittimità e affettività, riducendo così il rischio e l incertezza che grava sull attività dell impresa Servizi pre-vendita e servizi post-vendita I servizi pre-vendita sono progettati ed erogati da produttori di beni e/o da società finanziarie specializzate (comunque controllate o collegate con i produttori) direttamente agli acquirenti finali oppure agli intermediari di vendita (retailer, wholesaler, prescrittori). Nei mercati globali i pre-sale service si strutturano in due grandi tipologie: da un lato si individuano i servizi pianificati dal marketing di prodotto e realizzati per motivare prevalentemente su base razionale la decisione d acquisto di una data offerta; e dall altro si rilevano i servizi diretti a produrre specifici vantaggi nei costi di transazione e pertanto destinati a generare particolari motivazioni di scelta, esclusivamente economico-finanziarie. I servizi pre-sale del primo tipo tendono, quindi, a intervenire sulle motivazioni di acquisto del bene e sono finalizzati ad avvalorare gli investimenti aziendali devoluti alla brand policy e ai servizi post-vendita. In tale tipologia rientrano, per esempio, i servizi pre-sale di product consulting, che possono essere offerti ai consumatori tramite contatti personali, oppure essere erogati online al trade e a potenziali clienti. Gli interventi con un prevalente carattere finanziario, invece individuano nella logistica e nella reverse logistic (contratti pre-vendita per lo smaltimento di prodotti esausti, come televisori, frigoriferi, ecc.) tipici esempi di pre-sale service diretti agli intermediari di vendita, mentre gli interventi pre-sale rivolti agli acquirenti finali evidenziano la crescente importanza del credito al consumo. Quest ultimo è offerto da strutture specializzate, sebbene spesso estranee alla politica di prodotto, ed esercita una forte azione di appiattimento dei caratteri distintivi di prodotto, indebolendo il branding value e la rilevanza competitiva dei servizi postvendita (di fatto asserviti a fattori elementari di negoziazione della vendita del prodotto). Nei mercati globali, i servizi post-vendita (assistenza, product up/down grading, manutenzione, riparazione, parti di ricambio, learning & training, trade merchandising) assicurano, invece, dopo l acquisto, la piena funzionalità di utilizzo di prodotti e servizi. I servizi post-sale (che si connotano per l erogazione personalizzata e per generare flussi informativi dalla clientela all impresa) generano ingenti costi, soprattutto in presenza di obiettivi di alta customer satisfaction e di stretto controllo su tempi e modalità d intervento delle strutture dedicate. Nei mercati globali i costi del post-sale (spesso sostenuti prima delle vendite) e i vantaggi della customization (comunque di medio-lungo termine) confliggono con gli obiettivi di redditività di prodotto, spingendo all esternalizzazione di servizi chiave e allo sviluppo di differenti politiche di post-sale outsourcing, connotate come:

6 18 - outsourcing for value, che esternalizza il post-sale per massimizzare la redditività di branding policy e dei servizi pre-vendita (soprattutto di logistica per il trade e di credito al consumo per i clienti), cui si subordina il riacquisto e la fidelizzazione del post-sale (quindi in un ottica business value first of all). Come avviene nelle imprese che operano in economie in eccesso di offerta, con un trade competitivo e consumatori generalmente non-fedeli; - outsourcing for branding che, ponendo all esterno il post-vendita, mira ad esaltare la marca e la fedeltà di riacquisto (satisfaction first of all), come si rileva nelle big company e più in generale nelle economie globali a concorrenza controllata, con domanda finale e trade attivi; - outsourcing for cost, finalizzato a minimizzare i costi dei servizi erogati (profit first of all), strutturando con subappalti a cascata i centri operativi d intervento e spostando i centri virtuali come i call center nei paesi con bassi costi di manodopera o forti incentivi alla localizzazione. Tipici esempi, sono le corporation in grado di governare economie globali di scarsità (come fuel, telefonia mobile, ecc.), con trade e consumatori del tutto passivi. Rientrano in questo ambito anche i monopoli locali dove il post-vendita, in concreto, tiene lontana la clientela. 3. Mercati globali, Network e risorse immateriali d impresa Negli ultimi decenni, molte grandi corporation sono state indotte a sviluppare piani di allargamento delle attività, secondo una visione di impresa globale, ricombinando le capacità competitive distintive allo sviluppo di più vasti confini di economie di scala (market-space competition) (Raiport, Sviokla, 1994, p. 145).Con la globalizzazione, l impresa abbandona infatti la concezione statica e delimitata dello spazio di competizione e per contro assegna a specifici contesti geografici lo sviluppo di peculiari vantaggi parziali di concorrenza, da coordinare in un più complesso sistema di operatività e di redditività d impresa (market-space management) 9. La profonda e repentina crisi finanziaria che ha travolto l economia mondiale segna l inizio della seconda fase della globalizzazione, dove stanno cambiando numerosi paradigmi economici, gli scenari competitivi ed i rapporti di forza tra le grandi corporations. La market-space competition richiede capacità gestionali idonee a governare organizzazioni articolate, diffuse e interconnesse (network). La gestione delle relazioni di network è infatti finalizzata a consentire il governo di relazioni d alleanza siano esse di tipo equity (international joint venture, partecipazioni aziendali) o di tipo non equity (produzione condivisa/co-makership, R&D partnership, outsourcing, supply-chain partnership, cooperative marketing, licencing, franchising). L evoluzione della gestione d impresa da condizioni di uniformità e rigidità a contesti dominati da flessibilità e varietà (che prevedono lo sfruttamento di sinergie ed interrelazioni di network) impone la considerazione di metriche di performance di network, cioè di indicatori di performance che

7 19 siano in grado di integrare i risultati locali con la performance a livello globale. Quest ultima deve essere espressa come la sommatoria di risultati nascenti da azioni e relazioni attivate in definiti market-space competitivi e deve esplicitare il tempo e il valore degli immateriali nelle valutazioni aziendali parziali e complessive. Nei mercati globali, infatti, le organizzazioni enfatizzano il knowledge management ; la collaborazione tra aziende si realizza mediante la predisposizione di specifici canali e flussi informativi; ed infine, i processi aziendali si sviluppano all interno di network, che postulano la ottimizzazione delle performance con la divisione delle strutture operative rispetto alle dimensioni di spazio, tempo e funzioni svolte. In sintesi, affermando condotte aziendali focalizzate sulla concorrenza (market-driven management). La condivisione di risorse immateriali perseguita da network globali che operano in spazi allargati di concorrenza focalizzano l economia d impresa su fattori-chiave non elementari (techno, comunicazione, product intangible assets), il cui valore non si determina in rapporto al grado di sfruttamento, ma in relazione all intensità di condivisione di un definito fattore-chiave con strutture esterne alla organizzazione, e specificamente valorizzando le risorse immateriali d impresa (corporate intangible asset) 10. Le risorse immateriali corporate governabili dall impresa, che consentono la gestione di strutture aziendali complesse (network) senza alcun vincolo geografico di operatività, si ricollegano a: l affermazione e il consolidamento di una specifica cultura dell organizzazione; la progettazione e la gestione del sistema informativo aziendale; ed infine la creazione e la valorizzazione di una definita identità aziendale (corporate identity). 3.1 Cultura d impresa La criticità della cultura d impresa è oggi particolarmente evidente nelle grandi corporation. Le imprese di maggiori dimensioni, infatti, si confrontano con la globalizzazione secondo una concezione di spazio di concorrenza che supera i confini della fisicità e risulta ampliato dallo sfruttamento di beni e potenzialità non materiali (market-space competition) 11. Nelle organizzazioni complesse orientate a superare gli ambiti fisici di concorrenza (market-space management) appare evidente la centralità della cultura d impresa nel governo del sistema delle relazioni interne, esterne e di co-makership, dal momento che queste relazioni si basano su una stretta e diffusa interattività, realizzabile in tempo reale e senza condizionamenti di spazio fisico 12. La cultura aziendale esprime la personalità d impresa, permeando ogni manifestazione della vita dell organizzazione, nei rapporti con l ambiente esterno (clienti; intermediari; concorrenti) e soprattutto all interno della struttura, nei confronti di molteplici unità operative, articolate per tipologia di rapporto (dipendenti; co-makers; partners), diffuse nello spazio, ma comunque orientate a comportamenti omogenei (superando quindi le specificità di condotta locali) e sincroni a livello internazionale (ovvero con tempi di azione/reazione indipendenti dalla collocazione geografica).

8 20 Nei rapporti esterni, in particolare, la personalità d impresa ne condiziona l immagine, ossia i caratteri differenziali competitivi. Clienti, azionisti, finanziatori, fornitori, autorità pubbliche, distributori, concorrenti, ecc., sulla base dei rapporti instaurati concorrono essi stessi a determinare il profilo d immagine, che valutano in continuo rispetto a propri schemi percettivi e cognitivi. Al livello interno dell organizzazione, la personalità d impresa è finalizzata ad affermare un elevata identificazione, per realizzare un forte allineamento di obiettivi, interessi e comportamenti (Salvioni, 1997). Un simile allineamento esplicita i valori-guida e le regole di condotta dell azienda, ponendo le basi per agire unitariamente nel raggiungimento di finalità comuni. 3.2 Sistema informativo aziendale Nelle imprese che assumono lo spazio di operatività come un fattore competitivo (market-space competition) (Garbelli, 2004), il sistema informativo individua una risorsa immateriale critica, le cui connotazioni discendono dalla cultura dominante nell organizzazione e configurano al di là di confini geografici ed amministrativi le linee di integrazione e di adattamento che (in rapporto ad una specifica comunque unica e non replicabile identità aziendale) consentono ad un organizzazione di porsi in sintonia con i molteplici ambienti in cui opera. Uno spazio di operatività vasto e mutevole presuppone lo sviluppo di continue interrelazioni propositive e a tale scopo il sistema informativo costituisce il tramite necessario per la valutazione critica delle potenzialità e dei limiti che si manifestano all esterno ed all interno di un organizzazione. Il processo di gestione dei flussi di comunicazione sulla base di sistemi informativi evoluti permette di conseguenza di acquisire e di diffondere in continuo, all interno di strutture di impresa complesse ed articolate, informazioni e conoscenze che interagiscono con il complesso delle conoscenze esistenti. In un ottica di gestione competitiva dello spazio (market-space management), la cultura d impresa diviene in realtà centrale nel configurare il sistema informativo come strumento di governo dei flussi di comunicazione interni ed esterni e di conseguenza stabilisce al di là di confini geografici ed amministrativi le linee di integrazione e di adattamento che (in rapporto ad una specifica comunque unica e non replicabile identità aziendale) consentono ad un organizzazione di porsi in sintonia con i molteplici ambienti in cui opera. In questo contesto, in particolare, il sistema informativo assume notevole rilevanza nella gestione delle cosiddette bolle di domanda e nella determinazione dei prezzi orientati alla concorrenza (competitive pricing). Il superamento dei confini fisici di concorrenza e la condizione competitiva di innovazione continua di offerta tendono a schiacciare l impresa tra le forze contrastanti della customer satisfaction (orientata ad una crescita del valore dei beni a costi decrescenti) e della concorrenza su vasta scala, per cui l aumento delle dimensioni aziendali diviene una sorta di prerequisito per poter continuare a competere 13.

9 21 Le performance delle imprese globali si fondano quindi sulle abilità di frammentazione pilotata della domanda e sulle capacità di innovazione guidata dalla customer satisfaction, mediante una gestione delle aspettative dei potenziali clienti che oltrepassa la tradizionale logica della segmentazione della domanda. La globalizzazione dei mercati e la crescente volatilità delle preferenze di scelta modificano profondamente le regole del gioco competitivo: le offerte ad elevata differenziazione di marketing risultano infatti ad alta redditività solo per le organizzazioni che dispongono di conoscenze di mercato e di capacità di management per intercettare la variabilità della domanda e quindi per creare continue nicchie di consumo (bubble), arrivando per prime a soddisfarle (time-to-market) e ottenendo un consistente reddito con l abbandono tempestivo della bolla di domanda (time-based competition), all arrivo dei concorrenti-imitatori. 3.3 Corporate Identity Da ultimo, l economia d impresa globale con un forte orientamento alla competizione (market-driven management) riscontra un fondamentale fattore di sviluppo nell identità aziendale (corporate identity). Nei mercati globali, infatti, il controllo di spazi globali di competizione tende ad essere perseguito da un organizzazione nel suo complesso, cioè indipendentemente da specifiche offerte e piuttosto correlatamente ad un patrimonio di marca riferito ad una corporate brand, che sempre più spesso identifica un network corporate brand. Procter & Gamble ha ceduto la propria divisione di prodotti farmaceutici alla società americana Warner Chilcott (2009, agosto). Unilever è di recente uscita dal mercato dei surgelati e ora sta uscendo dal mercato dell olio d oliva e dal mercato della confettura. D altro canto, le scelte della multinazionale sono indirizzate dal dividendo da garantire agli azionisti e pertanto, come altre multinazionali dell alimentare, sta abbandonando i prodotti a basso valore aggiunto (2008, agosto). Nestlé è uscita dal mercato caseario (cedendo il marchio Locatelli), dal mercato dei salumi (cedendo diversi marchi, tra cui lo storico Vismara) e dal mercato dell olio d oliva e dei grassi (tra cui Sasso e Berni). Più di recente è uscita anche dal mercato della pasta e dei sostitutivi del pane (cedendo i marchi Buitoni e Pezzullo) (2009, febbraio). Il Gruppo Barilla cede la catena di panetterie tedesche Kamps (900 panifici, cinque stabilimenti, mille dipendenti, circa 200 milioni di euro di fatturato, la prima catena tedesca, comprata da Barilla nel 2002). L acquisto è effettuato dal fondo German Equity Partners III e per Barilla rientra nella razio-

10 22 nalizzazione di asset non strategici, come la cessione dei marchi Gran Milano (panettoni) e Quality Bakers Olanda (pasticceria) (2010, agosto). La Volvo è stata ceduta alla cinese Geely. Il produttore americano Ford ha completato la vendita della divisione svedese al gruppo cinese Geely Holding Zheijang, incassando l importo complessivo di 1,8 miliardi di dollari 2010, agosto). In una logica di network, la crescita delle dimensioni di impresa con il superamento dei vincoli fisici di concorrenza è sempre più spesso perseguita con il licensing, cioè tramite la gestione dei diritti di uso di un marchio (Trade Mark). In passato, il licensing si limitava allo sfruttamento commerciale dei marchi con vasta notorietà. In realtà, più appropriatamente, nei mercati globali il licensing può essere considerato come un attività di valorizzazione del patrimonio di marca di un network, e quindi come una politica aziendale diretta ad estendere le valenze competitive di notorietà e di immagine di una marca in settori diversi dal core business d impresa. Di conseguenza, in contesti molto competitivi, la possibilità di ottenere royalties dallo sfruttamento di un marchio noto risulta assolutamente subordinata ed accessoria rispetto alle opportunità di sviluppo del patrimonio di marca 14. Lo sviluppo della Corporate Identity può anche essere perseguita tramite il franchising. I sistemi di franchising, come è noto, riguardano network di imprese in cui una struttura centrale (franchisor) è collegata a organizzazionisatellite (franchisee) con rapporti economico-contrattuali di co-makership, ovvero dotati di autonomia gestionale all interno di uno specifico progetto imprenditoriale di gruppo. L affiliazione tramite franchising consente di partecipare (di norma in esclusiva, per una determinata offerta) ad una formula produttiva e distributiva che comunque per sua natura già supera i tradizionali vincoli fisici di concorrenza. Nei mercati globali, in particolare, i caratteri di flessibilità spaziale tipici del franchising risultano specificamente avvalorati per lo sviluppo. Infatti, divengono critici peculiari fattori immateriali di competizione, quali: l articolazione e la diversificazione degli affiliati; la coerenza tra immagine di insegna e politica di comunicazione integrata degli affiliati; la sofisticazione degli strumenti informativi; ed infine il sistema degli strumenti di coordinamento organizzativo. 4. Mercati globali, Network e sistema delle risorse immateriali Nei mercati globali, il successo delle imprese a rete (network) è condizionato dalla capacità di gestire gli immateriali in ottica competitiva di sistema. Nei mercati globali, inoltre, i network operano in diverse aree geografiche con product portfolio molto differenziati e perciò possono comporre offerte con dissimili rapporti di immaterialità/materialità 15.

11 23 Nei network, le risorse immateriali governabili dall impresa costituiscono un sistema strettamente integrato, dove cioè ciascuna componente intangibile trae valore dalle altre e ad esse si connette in vario modo. Inoltre, la valutazione in sistema delle risorse immateriali di impresa implica che l'insieme individuato non sia circoscritto alla semplice somma degli elementi che lo costituiscono, ma si componga anche delle interazioni che tra di essi si sviluppano. In tal modo, gli intangible assets considerati come elementi costitutivi di un sistema, attribuiscono valore all impresa cui appartengono non solo in via autonoma, ma soprattutto in quanto sono in relazione tra loro, con il cosiddetto sistema delle risorse immateriali d impresa 16. Le risorse immateriali di prodotto e corporate presentano gerarchie di utilizzo differenti in relazione alle condizioni di intensità competitiva che si affermano sui mercati e tali gerarchie (corporate-prodotto, ovvero prodottocorporate) costituiscono un fattore-chiave di competitività nei mercati globali. La gestione d impresa globale, infatti, in rapporto al sistema competitivo che si trova a fronteggiare con le proprie offerte, può combinare differentemente il sistema delle componenti corporate e di prodotto, proponendo a specifici mercati offerte differenziate per rispondere a segmenti di domanda, oppure ad aggregazioni temporanee di gruppi disomogenei di acquirenti riuniti dall interesse per un profilo di offerta (bolle di domanda) 17. La combinazione delle risorse immateriali consente quindi alle imprese di sviluppare complessi modelli di azione e reazione concorrenziale sul mercato, contribuendo ad esercitare il controllo della domanda. In effetti, in situazioni di elevata intensità di concorrenza nella gerarchia delle risorse immateriali, tendono ad essere prevalenti le risorse immateriali corporate su quelle di prodotto e, per converso, in condizioni di bassa intensità di concorrenza (cioè in condizioni di ridotte relazioni tra network concorrenti) le risorse immateriali product assumono un ruolo prioritario rispetto alle risorse immateriali corporate. La capacità di articolare efficacemente le risorse immateriali di prodotto e corporate in relazione al sistema competitivo di ciascun business evidenzia quindi una relazione strutturale tra intangible assets a livello corporate (cultura d impresa, sistema informativo e identità aziendale) e risorse immateriali di offerta (marca, servizi pre/post vendita, product design), rispetto alle quali l intensità competitiva (cioè la misura di intensità, direzione e durata delle relazioni tra concorrenti nei mercati aperti) qualifica le dinamiche competitive nei mercati e indirizza la condotta concorrenziale d impresa. Il complesso di risorse immateriali aziendali e di offerta può allora essere definito sistema quando si sottolinea l importanza della interrelazione tra gli elementi che lo compongono, con conseguenze strategiche ed operative per la gestione dell impresa globale. 5. Risorse immateriali e responsabilità sociale d impresa Le organizzazioni globali a rete proprio con riguardo, da un lato alle loro dimensioni sempre più vaste, e dall altro al loro potere di mercato, che può condurre i network più forti verso posizioni di oligopolio globale, come accade per le industrie dell energia palesano rilevanti fattori critici

12 24 di sviluppo nel perseguire una stabile supremazia locale, per la diffidenza e la sensibilità critica degli opinion makers (consumatori, azionisti, dipendenti, fornitori, media, ecc.), in misura crescente interconnessi, informati e delocalizzati rispetto alla produzione e al consumo dei beni 18. Le politiche aziendali di globalizzazione provocano diffuse critiche (crescita economica concentrata nei paesi ad alta intensità di R&D; ricerca scientifica mirata ; scarsa attenzione alla trasparenza genetica, all ambiente, alla sicurezza alimentare e alle condizioni di marginalità sociale; crescita libera, senza norme né controlli globali su scorie, rifiuti e scarti), che risultano molto partecipate perché anche le comunicazioni di massa del XXI secolo sono globalizzate (e soprattutto non sono più unidirezionali e lineari, dall emittente ai riceventi). 5.1 Fidelity e Non-Fidelity, Corporate Identity e Network Responsibility Dal punto di vista dei consumi, nei mercati globali e aperti, una strutturale sovraccapacità produttiva genera volumi di beni di gran lunga superiori alle capacità di assorbimento della domanda; tuttavia, la dimensione qualitativa dell eccesso di offerta è ancora più drammatica per le imprese, perché la domanda ormai abituata a disporre di un ampia gamma di alternative esige un continuo ampliamento della varietà di offerta. Gli acquirenti finali, inoltre, non paiono per nulla disorientati da questa innovazione accelerata dei produttori (che competono con beni sempre più sofisticati ed a prezzi cedenti) ed anzi essi stessi intervengono nella modificazione del processo di acquisto, con scelte informate ed opportunistiche per tempi e modi di spesa. Un nuovo comportamento di acquisto, dunque, in cui l acquirente finale si pone in una relazione di circolarità con il trade ed i produttori, esprimendo modelli di acquisto basati su comportamenti non-fedeli, che si affiancano ai noti meccanismi di fedeltà. In concreto, la non-fedeltà si esprime con una valutazione critica del valore (e quindi, innanzi tutto, della promessa e della credibilità di brand) di specifici beni: la decisione di acquisto può pertanto modificarsi radicalmente nel tempo e/o nello spazio oppure tardare a manifestarsi, con il rinvio dell acquisto dal momento che tende ad ottimizzare informazioni mutevoli sul valore differenziale del bene (brand benefit). La non-fedeltà pone in discussione i meccanismi di inerzia tipici della fedeltà e induce produttori e trade ad attivare programmi di fidelizzazione, che inseguono proprio la domanda non-fedele con proposte allettanti, per costruire una relazione dinamica di acquisto ( stop & go ) da canalizzare in una logica di market-space competition. La fidelizzazione sfrutta quindi i vantaggi redditizi, ma volatili tipici delle relazioni di non-fedeltà, e per questo scopo richiede massicci investimenti. Investimenti che l industria di marca deve finalizzare al sistema informativo e allo sviluppo dei fattori immateriali di prodotto (brand responsibility, product design, cost-driven production). Il patrimonio di marca (brand equity) sintetizza gli effetti delle azioni di comunicazione condotte da un impresa per lo sviluppo della relazione di mercato di una marca (brand) e di conseguenza definisce anche lo stato

13 25 del vantaggio competitivo di cui l impresa dispone con dati mercati per specifiche offerte. In un ottica di market-space competition, il patrimonio di marca può essere sfruttato per il superamento degli ambiti fisici di competitività sotto differenti angolazioni, che in alcuni casi privilegiano il valore potenziale di specifiche marche (ad esempio, con politiche di brand extension e di brand portfolio ), mentre in altre fattispecie focalizzano la forza di una marca per lo sviluppo dell azienda nel suo complesso (corporate identity). La politica di estensione della marca rappresenta una strategia naturale di espansione dello spazio competitivo per le imprese che perseguono uno sviluppo aziendale mediante la valorizzazione di determinate risorse immateriali d impresa, da destinare alla penetrazione in nuove aree di attività (categorie di prodotto). Una forma più sofisticata e costosa di allargamento dei confini di concorrenza (market-space competition), sempre sulla base del patrimonio di marca di specifiche offerte aziendali, può essere sviluppata mediante il ricorso al brand portfolio (portafoglio di marca). In diversi casi, il brand portfolio può favorire l ampliamento dello spazio di concorrenza. Innanzi tutto, una molteplicità di marche può essere necessaria per concorrere a creare un mercato ; una singola offerta, infatti, in genere non è assolutamente in grado di soddisfare una domanda evoluta di vaste dimensioni. Inoltre, una politica di portafoglio multi-brand, in grado di competere con più marche su uno stesso mercato, permette di commercializzare le marche di più basso profilo a fini tattici (ad esempio, per limitare le possibilità di brand extension dei concorrenti), per difendere la marca principale da politiche di prezzi al ribasso, che potrebbero pregiudicare l immagine della marca leader. Infine, una politica di multi-brand portfolio può rendersi necessaria nell ottica di soddisfare esigenze specifiche di mercati regionali, ovvero di contesti geografico-amministrativi spazialmente definiti (come nel caso dei grandi produttori internazionali di birra). 5.2 Cost-Driven Production e Network Corporate Responsibility Dal punto di vista dei processi produttivi, l elevata intensità concorrenziale con cui i network di imprese devono confrontarsi nei mercati odierni deriva dal complesso interagire di numerosi fattori: la condizione di eccesso di offerta che contraddistingue numerosi prodotti, ben al di là delle possibilità di assorbimento della domanda, la centralità del fattore tempo nei processi di produzione e di soddisfacimento della domanda, l instabilità ambientale. L impresa che si confronta con la complessità affronta in modo nuovo la questione produttiva e quindi il proprio rapporto con il tempo e con lo spazio (localizzazione produttiva). I mercati dominati dall eccesso di offerta stimolano le imprese alla ricerca di soluzioni dirette a soddisfare le esigenze temporali di produzione (riduzione dei tempi di azione-reazione) con quelle spaziali (presidio di aree strategiche con unità produttive di prossimità). A queste necessità l impresa sembra rispondere con complessi meccanismi finalizzati a sviluppare le relazioni competitive in forma individuale o in associazione con altre imprese, siano esse fornitori, distributori oppure anche concorrenti.

14 26 Grande alleanza tra Nokia (mobile telephones) e Microsoft (software). Presto negli smart phones del gruppo finlandese Nokia sarà inserito il software Windows Phone della Microsoft. La nuova alleanza è stata accompagnata dall annuncio di future, sostanziali riduzioni dei posti di lavoro di Nokia, in molti luoghi di tutto il mondo, anche in Finlandia. Microsoft punta sull alleanza con Nokia per imporre sul mercato il motore di ricerca Bing e la propria piattaforma per telefonia mobile. Per Nokia, invece, l alleanza è l occasione per lanciare una nuova squadra dirigente e una struttura organizzativa con un focus preciso su velocità, risultati e responsabilità (2010, dicembre). La localizzazione della produzione diviene dunque un problema particolarmente complesso e i criteri abitualmente adottati nella scelta localizzativa (logica di prossimità ai mercati di sbocco ed approvvigionamento, sistema degli incentivi legati al Paese, ecc.) devono essere integrati con una pluralità di considerazioni aggiuntive. Di conseguenza, le scelte di localizzazione produttiva abbandonano l ambito della valutazione statica e di lungo periodo, tipica delle relazioni di prossimità tra produzione e consumo di prodotto; e parimenti non sono condizionate a lungo termine da misure pubbliche di incentivazione all insediamento, privilegiando piuttosto la criticità di particolari costi di concorrenza (R&D, Local Antitrusting, marketing, ecc.), molto sensibili per la gestione e lo sviluppo d impresa, per cui la localizzazione produttiva assume specifiche connotazioni di dinamicità nel tempo e nello spazio. Con la globalizzazione, quindi, le decisioni di localizzazione delle produzioni esaltano le strategie aziendali ad alta caratterizzazione competitiva, che specificamente si incentrano su: - politiche di up sizing (attuate con acquisizioni, fusioni, joint ventures e alleanze), volte a presidiare le intese produttive con taluni fornitori (co-makers) e soprattutto con il sistema dei concorrenti. L affermarsi di prodotti e servizi sempre più complessi (e dei connessi processi a valore aggiunto), sposta infatti la concorrenza a livello di catene a valore aggiunto e a livello di reti concorrenti, dal momento che i vantaggi competitivi conseguono dall integrazione di funzioni di gestione che trascendono i confini aziendali dei clienti, dei produttori e dei fornitori; - politiche di sviluppo del profilo culturale d azienda, inteso come fattore di concorrenza. La politica di affermazione di una personalità d impresa, con la sua valorizzazione all interno ed all esterno dell organizzazione, punta infatti a costituire uno specifico invisibile asset. La cultura aziendale viene così a costituire una determinante finalizzata ad ampliare lo spazio competitivo, consentendo di trasferire all esterno dell impresa i confini fisici delle produzioni (ad esempio, affiancando i processi produttivi tradizionali con politiche di outsourcing, oppure di networking,), mantenendo tuttavia uno stretto controllo dei caratteri identificativi del patrimonio di marca.

15 27 Nelle imprese orientate al market-space management, il decentramento delle produzioni presuppone pertanto la valorizzazione della corporate identity. Nei network di imprese costituiti per competere in mercati aperti (market-space management) la forza di attrazione della network identity diviene così predominante rispetto alle opportunità locali dei sentieri di sviluppo ; allo stesso modo, la rotazione pianificata e incentivante (per tempi e modalità di entrata/uscita) del personale sostituisce i tradizionali programmi di formazione continua (vincolati alla staticità delle unità produttive); ed infine, la progressione della remunerazione (una volta basata sull anzianità) è sostituita dai piani di incentivazione all ingresso e dai piani di sviluppo selettivo, in cui il compenso è commisurato al raggiungimento di task economici e meta economici (network corporate responsibility) Mercati globali e Network Social Responsibility Lo sviluppo aziendale basato sullo spazio competitivo allargato (marketspace management), proprio per la logica di crescita continua tipica della market-space competition, tende a generare mega-organizzazioni, con un top management power sovra nazionale, che talvolta crea addirittura problemi etici internazionali nei rapporti con gli Stati-Nazione. I network globali che operano in spazi allargati di concorrenza (valorizzando e sfruttando gli intangible assets di patrimonio di marca, sistema informativo e cultura d impresa) dispongono infatti di informazioni di mercato e di previsioni socio-economiche molto articolate, aggiornate e tempestive, e soprattutto molto più estese e sofisticate rispetto alle conoscenze di cui possono disporre i governi per lo sviluppo locale. Le grandi corporation da tempo operano con strutture a network per conseguire vitali economie dei costi (di approvvigionamento, produzione, distribuzione, comunicazione, vendita), finalizzando gli enormi vantaggi economico-finanziari conseguibili dalle crescenti economie dimensionali (supplydriven management) a politiche aziendali incentrate sul soddisfacimento della domanda e prioritariamente focalizzate sul confronto competitivo (market-driven management) 20. Nell odierno scenario di ipercompetizione globale, le organizzazioni plasmano l innovazione di offerta e creano bolle di consumo locali. Le strategie di ipercompetizione rompono le regole statiche e monolitiche dell impresa che progetta, produce e vende secondo le regole della prossimità assoluta (mercato locale) oppure della prossimità relativa (mercato internazionale), affermando più complesse ed articolate strutture globali che prescindono dalle tradizionali regole della responsabilità aziendale (ad esempio, in termini di quote di lavoratori nazionali da assumere) e dalle condotte locali di responsabilità sociale, facendo piuttosto riferimento a norme spesso impalpabili di Network Social Responsibility (che prevedono una frantumazione dei centri di responsabilità aziendale e vari livelli di gerarchie di responsabilità sociale, comunque disperse nello spazio e mutevoli nel tempo, e spesso neppure facilmente identificabili). La globalizzazione impone d altro canto ai network un modello di concorrenza sistemica, da sviluppare secondo una logica di market-driven management ; in altri termini, una filosofia di gestione orientata al mercato, in cui

16 28 predomina il customer value management, cioè la vendita a bolle di domanda (ossia aggregati instabili di clientela che si sostituiscono ai segmenti di domanda), con un confronto diretto e continuo con i concorrenti. L orientamento competitivo al mercato si manifesta quindi dal basso, per forzare l incontro tra offerta e domanda, sviluppando flussi di scambio e di comunicazione (push/pull communication) 21. Nei mercati globali, inoltre, il market-driven management configura una strategia di mercato sofisticata, attuata da grandi corporation, che innanzi tutto è finalizzata a superare le misure di protezionismo locale (contingentamenti all import; reciprocità di accesso sui mercati; promozione del made in; sanzioni contro la contraffazione dei marchi) poste in essere da Stati-Nazione che operano ancora con logiche superate di responsabilità aziendale (Corporate Responsability) e di responsabilità sociale d impresa (Corporate Social Responsibility) 22. In realtà, ormai da oltre vent anni, i mercati globali impongono alle imprese una strategia di gestione market-driven che richiede: una cultura del network e delle organizzazioni locali motivate ai risultati; politiche di mercato attente all instabilità della concorrenza e alla variabilità della domanda; la riorganizzazione dell impresa su global business anziché su mercati e prodotti; la predisposizione di nuove metriche di valutazione dei fattori immateriali e materiali, per stimare la performance d impresa. In sintesi, un economia d impresa globale che si caratterizza con nuovi paradigmi di responsabilità aziendale e che afferma una Corporate Social Responsibility di network, dove le prioritarie dimensioni sociali globali (come, ad esempio, la sostenibilità economica 23, la eco-responsabilità, la parità di status dei lavoratori, ecc.) richiedono da un lato il rafforzamento degli Organismi mondiali preposti al controllo delle imprese e dall altro la riformulazione di regole e norme nuove e consone ai contesti globali di concorrenza dei network. Bibliografia Albanese Fabio, Merchandising and Licensing to Improve Brand Equity. The Coca-Cola Case, Symphonya.Emerging Issues in Management (), n. 1, Annan Kofi, The Gobal Compact. Corporate Leadership in the World Economy, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Best Roger J., Market-Based Management, Prentice Hall, Upper Sadle River, Bleeke Joel, Ernst David, Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace, John Wiley, New York, Borgonovi Elio, Sustainable Economic Growth in the Global Society, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Brondoni Silvio M., Market-Driven Management, Competitive Customer Value and Global Network, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni Silvio M., Market-Driven Management, Competitive Space and Global Network, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni Silvio M., Managerial Economics and Global Competition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, 2005.

17 29 Brondoni Silvio M., Ouverture de Marketing Research & Global Markets, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Brondoni Silvio M., Network Culture, Performance and Corporate Responsibility, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni Silvio M., Global Markets and Market-Space Competition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni Silvio M., Brand Equity and Brand Policy, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brondoni Silvio M., Jean-Jacques Lambin, Ouverture de Brand Equity, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Castells Manuel, Informationalism, Network, and the Network Society: A Theoretical Blueprint, Castells Manuel (ed.), The Network Society. A Cross-Cultural Perspective, Edward Elgar, Northampton, Corniani Margherita, Push and Pull Policy in Market-Driven Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Corniani Margherita, Digital Marketing Communication, Symphonya. Emerging Issues in Management () n. 2, Corniani Margherita, Demand Bubble Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Day George S., Market- Driven Winners, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Day George S., The Market-Driven Organization, The Free Press, New York, Day George S., The Market-Driven Strategy, The Free Press, New York, Day George S., Reibstein David J., Managing Brands in Global Markets, Gatignon H., Kimberly J.R, Gunther R.E. (eds.), Alliances on Globalizing, University Press, Cambridge, de Leersnyder Jean-Marc, Corporate Culture and Geopolitics, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Dolan Robert J., Simon Herman, Power Pricing, Free Press, New York, Doyle Peter, Value-Based Marketing, John Wiley, Chichester, Gnecchi Flavio, Market-Driven Management, Market Space and Value Proposition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Hagel III John, Armstrong Arthur, Net Gain : Expanding Markets Through Virtual Communities, Harvard Business School Press, Boston, Hamel Gary, Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston, Hitt Michael A., Ireland R. Duane, Hoskisson Robert E., Strategic Management. Competitiveness and Globalization, 4th ed., Thompson Learning, Cincinnati, Keegan Warren J., Green Mark C., Global Marketing, 5 th ed. Pearson, Upper Saddle River, Kotler Philip, Pfoertsch, Business-to-Business Brand Management, Springer, Berlin, Kotler Philip, Hoon Ang Swee, Meng Leong Siew Tiong Tan Chin, Marketing Management. An Asian Perspective, Pearson, Singapore, Lambin Jean-Jacques, Changing Market Relationships in the Internet Age, UCL, Louvain, Lambin Jean-Jacques, Brondoni Silvio M., Ouverture de Market-Driven Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Lambin Jean-Jacques, Market-Driven Management, McGraw-Hill, London, Ohmae Kenichi, Globalization, Regions and the New Economy, UCLA, Center for Globalization and Policy Research, Working Paper n.1, January Ohno Taiichi, Toyota seisan höshiki, Diamond Ed., Tokyo, 1978 ( 1^ eng. tranl.: Ohno Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc., New York, 1988). Porter Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Simon & Schuster, New York, 1985.

18 30 Raiport Jeffrey F., Sviokla John J., Managing in the Marketspace, Harvard Business Review, November-December, Salvioni Daniela M., Market-Driven Management and Corporate Governance, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Schuiling Isabelle, Successful Market-Driven Organisations. The Procter and Gamble Case, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Shingo Shigeo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), Productivity Press Inc, New York, Shingo Shigeo, Non-Stock Production, Productivity Press Inc., New York, Tapscott Don, Williams Anthony D., Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, Penguin Group, New York Webster Frederick E. jr., Market-Driven Management, John Wiley & Sons, New York, Wind Jerry, Mahajan Vijay, Digital Marketing, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Zaloom Caitlin, Time, Space, and Technology in Financial Networks, in Castells Manuel (ed.), The Network Society. A Cross-Cultural Perspective, Edward Elgar, Northampton, Zucchella Antonella, Network Social Responsibility, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Note 1 Cfr. Silvio M. Brondoni, Market-Driven Management, Competitive Space and Global Network, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Managerial Economics and Global Competition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Market-Driven Management, Competitive Space and Global Network, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Isabelle Schuiling, Successful Market-Driven Organisations. The Procter and Gamble Case, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Silvio M. Brondoni, Ouverture de Marketing Research & Global Markets, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Silvio M. Brondoni, Jean-Jacques Lambin, Ouverture de Brand Equity, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Brand Equity and Brand Policy, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Brand Policy and Brand Equity, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Silvio M. Brondoni, Market-Driven Management, Competitive Custumer Value and Global Networks, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Jean-Jacques Lambin, Changing Market Relationships in the Internet Age, UCL, Louvain, Cfr. Silvio M. Brondoni, Global Markets and Market-Space Competition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Jean-Marc de Leersnyder, Corporate Culture and Geopolitics, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Jean-Jacques Lambin, Silvio M. Brondoni, Ouverture de Market-Driven Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Fabio Albanese, Merchandising and Licensing to Improve Brand Equity. The Coca-Cola Case, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1,

19 31 15 Cfr. Daniela M. Salvioni, Market-Driven Management and Corporate Governance, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Jerry Wind, Vijay Mahajan, Digital Marketing, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Segmentation is, however, based on a fundamental prerequisite that is needed to activate the demand segmentation process and obtain economically exploitable segments. It is the buying behaviour stability requirement, which in turn depends on sufficient stability in relation to market dynamics. v. Margherita Corniani, Demand Bubble Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Antonella Zucchella, Network Social Responsibility, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Silvio M. Brondoni, Global Markets and Market-Space Competition, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. George S. Day, Market- Driven Winners, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Margherita Corniani, Push and Pull Policy in Market-Driven Management, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Cfr. Kofi Annan, The Gobal Compact. Corporate Leadership in the World Economy, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, Cfr. Elio Borgonovi, Sustainable Economic Growth in the Global Society, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 2, 2007.

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