COME PREPARARE UN ELEVATOR PITCH. Emilio Paolucci 29 ottobre 2014

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1 COME PREPARARE UN ELEVATOR PITCH Emilio Paolucci 29 ottobre 2014

2 Alcuni esempi https://www.youtube.com/watch?v=ehdap1oq9zw https://www.youtube.com/watch?v=ubnjh2rooli https://www.youtube.com/watch?v=xsk3xo2-3re Cosa avete notato in queste presentazioni? Quali concetti? Quali modalità di comunicazione? Come è stato gestito il tempo a disposizione? Che finalità avevano? 2

3 Discussione: quali sono le caratteristiche «CHIAVE» della vostra presentazione? Concetti / tecnologia? Stile di comunicazione? Messaggio / obiettivi? Visione di lungo periodo? Uso dei tempi (da 1 a 8 minuti).. COME POSSIAMO MIGLIORARE? QUALI SONO I PUNTI IN CUI È NECESSARIO FARLO? 3

4 Il nostro lavoro insieme 1. COSA è UN ELEVATOR PITCH: FINALITA E CONCETTI CHIAVE 2. COME PREPARARE I SINGOLI CONTENUTI LE MODALITA DI REDAZIONE DELLE SINGOLE SLIDE 4

5 PARTE 1 COSA È UN «ELEVATOR PITCH Emilio PAOLUCCI 5

6 IL CONCETTO DI ELEVATOR PITCH FORMA DI PRESENTAZIONE (BREVE) DELLA PROPRIA ATTIVITA / STARTUP COMUNICAZIONE PROFESSIONALE VERSO «INVESTITORI» DEVE CATTURARE ATTENZIONE E TRASFERIRE ALCUNI CONCETTI CHIAVE IN MODO EFFICACE 6

7 I CONCETTI CHIAVE DEL PROCESSO DI PREPARAZIONE FARE UNA PRESENTAZIONE EFFICACE E DIFFICILE (MA NON IMPOSSIBILE) CHIUNQUE CI RIESCE, MA RICHIEDE ALLENAMENTO TUTTO PUÒ / DEVE ESSERE PERFEZIONATO / MIGLIORATO, SERVONO METODO, OBIETTIVITÀ, CHIAREZZA E CREATIVITÀ 7

8 COSA VI ATTENDE? 8

9 Company presentation PANELISTS 8 (ITV) INTERLOCUTORI: panel di investitori / esperti PRESENTAZIONE: 8 minuti Q&A: 7 minuti sessione di approfondimento FEEDBACK (eventuale): nei successivi momenti di networking 9

10 COSA DOVETE PREPARARE? (E COME ) 10

11 ELEVATOR PITCH IL VOSTRO GOAL Proporre un BUON INVESTIMENTO a INVESTITORI PROFESSIONALI. Linguaggio e contenuti devono essere adeguati allo scopo 11

12 Dettaglio vs. Efficacia 12

13 Ho una grande idea da finanziare! Parliamone 13

14 L OBIETTIVO: SUSCITARE INTERESSE 14

15 UN BUON RISULTATO Ottengo una possibilità di follow-up (se tutto va bene siamo solo all inizio di un lungo processo ) 15

16 Ma non gli ho neanche ancora chiesto dei soldi?? UN CATTIVO RISULTATO! 16

17 Quale stile di comunicazione per un «elevator pitch»? SINTETICO: concetti chiari CHIARO: esposti in modo comprensibile EFFICACE: orientati ad un chiaro obiettivo, secondo il punto di vista di chi vi ascolta FOCALIZZATO: che cosa volete ottenere? 17

18 Un elevator pitch non è: La presentazione aziendale al cliente Una presentazione della tesi di dottorato Una relazione ad un convegno accademico Una relazione al capo per dire che ha ragione Una autoincensazione Una gara a dimostrare che sono il più bravo di tutti, MA. E l occasione di pochi minuti / secondi per trasmettere un messaggio ben preciso 18

19 La ricerca di equilibrio tra aspetti contrastanti Contenuti / SIGNIFICATI e tecnica oratoria Semplicità, parole chiave, concetti forti Immagini / grafici, video e parole Sobrietà ed aggressività Visione e concretezza Intonazione voce ed «espressioni» del corpo E il frutto di un processo fatto di pensiero, confronti e critiche anche feroci!

20 I concetti ( pochi, ma buoni ) Il problema che volete risolvere La vostra visione: idea di business / business model / tecnologia Esistenza di un mercato raggiungibile, con alto potenziale di crescita Esistenza e sostenibilità del vantaggio competitivo / unicità Minacce e rischi (noti e presunti) Qualità del team imprenditoriale Risorse necessarie, obiettivi di crescita, FUNDING NEEDS 20

21 UN CONSIGLIO: 21

22 PER EVITARE BRUTTE FIGURE

23 NON SI IMPROVVISA. BISOGNA PREPARARE IL PITCH CON CURA! (E RIVEDERLO MOLTE VOLTE ) 23

24 Da dove inizia la preparazione? Bisogna chiarirsi i seguenti aspetti: Messaggio ed obiettivi Tempi a disposizione (1 minuto / slide) Contenuti essenziali e presentabili nel tempo a disposizione (i titoli delle slide) La forma da utilizzare (varia anche in funzione anche degli interlocutori) 24

25 Allenamento e Rifinitura (I passi successivi) Tradurre i concetti che si vogliono trasmettere in modo comprensibile e comunicabile Selezionare i contenuti (quelli che vidistinguono) Eliminare i dettagli inutili (altrimenti si perdono attenzione ed efficacia) Essere breve: max 1 per ogni concetto Trasmettere passione e competenza, con adeguato tono di voce e stile di presentazione Mettere in evidenza i limiti dell idea e delle assunzioni su cui essa si basa 25

26 La prova del 9 (la verifica continua ) Sintetico: le parole giuste, «poche ma buone»! Chiaro: «lo deve capire anche mia nonna» Convincente: «ecco il problema che risolvo!» Credibile: «hey, io sono quello giusto!» Concettuale: come funziona no dettagli tecnici Concreto: basato su evidenze, fatti Personalizzato: fatto su misura per chi ascolta Coerente: verifica la coerenza complessiva Interlocutorio: non è possibile «DIRE TUTTO»; creare interesse per ulteriori approfondimenti 26

27 Un processo che non finisce mai. Fai diverse prove con amici che sanno poco o nulla della tua idea Raccogli ed analizza i loro commenti e cerca di capirli Lavora sul supporto cartaceo/digitale Slide chiare ed efficaci Prova le animazioni Occhio ai video TIP: tieni sempre aggiornato il pitch con lo sviluppo dell idea di business 27

28 QUANDO e con CHI? Stesso concetto, tante applicazioni Convincere family, fools & friends Coinvolgere i Business Angels Portare a conclusione il primo round con un VC (vari steps) 28

29 2. I CONTENUTI: PUNTI CHIAVE E MODALITA DI PRESENTAZIONE 29

30 L indice «essenziale»: da dove partire e dove arrivare? 1. La visione ed il bisogno a cui ci si rivolge (interessa a qualcuno?) 2. Il Business Model e la compelling Value Proposition 3. La tecnologia utilizzata: cosa avete fatto e che cosa la caratterizza? 4. Il processo di search ( get out of the building ) e di validazione del prodotto / servizio: a che punto siete? 5. Il mercato: evidenze su esistenza e contendibilità 6. Il team imprenditoriale: chi siete? 7. La robustezza delle assunzioni e della struttura delle previsioni economico finanziarie (i bisogni di capitale) 8. In breve: COSA OFFRO e COSA VOGLIO

31 Quindi, cosa è essenziale (da dove partire e dove arrivare???) COSA OFFRO: UNA OPPORTUNITÀ DI INVESTIMENTO* CON UN BUON POTENZIALE DI REDDITIVITÀ ED ALTO RISCHIO COSA VOGLIO: LE RISORSE (FINANZIARIE E NON) NECESSARIE PER REALIZZARE CON SUCCESSO L INVESTIMENTO * Quote di proprietà dell impresa ed alcuni diritti di controllo 31

32 COME PREPARARE I DIVERSI «MATTONI» DEL PITCH Emilio PAOLUCCI 32

33 A. Il business model*: lo avete in mente? * Chi vuole raccontare il proprio? 33

34 B. VALUE PROPOSITION Il principale punto di debolezza: la Value Proposition Customer: what are you offering them? what is that getting done for them? do they care?

35 Il Vostro focus sulla Value Proposition Capture the founders vision and genius Core aspect of any Business Model Without a clear VP it is impossible to get revenues VP is different from technical specs and technology VP is grounded on the concept of Minimum Viable Product It is linked to a Channel and to a Market Segments

36 Un esercizio sulla vostra Value Proposition Write a brief that captures founders thoughts about the product in 3 separate areas: Product vision (and potential early customers ) Problems you can solve and how (cheaper, better, faster ) Product features and benefits (did you validate your business case?) Your idea of Minimum Viable Product (avoid overengineering but how can I come up with it?)

37 C. Le ipotesi sul «cliente / mercato» e la loro verifica E importante capire il POTENZIALE di crescita L esistenza di un mercato non implica la capacità di soddisfarlo Solitamente i dati di mercato sono frutto di GUESSES basati su opinioni dei fondatori e/o report di esperti Essi sono quindi fonte di infinite discussioni e sono spesso un punto debole Non i possono applicare metodi delle grandi imprese A volte i concetti sono corretti ma i numeri sono esagerati RISULTATO: perdete credibilità, nessun follow-up DOMANDA: come fornire evidenze in tal senso? 37

38 Come trasformare le Ipotesi in Fatti 38

39 Il (segmento) di mercato di riferimento DETERMINA IL POTENZIALE DI CRESCITA, E QUINDI L INTERESSE DEGLI INVESTITORI Va definito con cura (spesso sbagliato; es. Internet non è un «mercato») Uno / pochi clienti occasionali NON SONO UN MERCATO Mercato fatto da bisogni comuni a molti, interessati alla vostra Value Proposition Identificate driver che ne guidano il comportamento ed il modo con cui ne tenere conto Come validate / avete validato il vostro mercato? Dimostrate di essere un BIG FISH IN A SMALL POND (non il contrario) 39

40 D. IL CANALE DI ACCESSO AL MERCATO how does each customer segment want to be reached? through which interaction points?

41 Sapere dire in che value chain vi collocate? (Bit vs. Atomi) Web Channel Physical Product Bits Physical? 41

42 Distributor EU Discounts End Consumer Gli economics dei canali: un esempio Revenue List Price Cost of Goods (Supply Chain) Profit + SG&A + R&D Reseller Dimostrate di avere capito il ruolo dei canali nel vostro BM: - nel creare il valore per il cliente - Nel determinare il prezzo finale (vedi esempio di distributore / reseller) Source: Mark Leslie, Stanford GSB 42

43 E. L analisi dei concorrenti (1) Serve a validare il vostro vantaggio competitivo e la sua sostenibilità Definire «Chi sono?» e «Come sono posizionati?» Dichiarare quali sono i vostri punti di forza e di debolezza. Che evidenze avete raccolto su questo punto? Come pensate di competere (quali leve di competizione avete a vostra disposizione e come si coniugano con il mercato?) Ecc. 43

44 L analisi dei concorrenti (2) Come deve essere fatta? Scegliere imprese effettivamente paragonabili (es. Microsoft non è concorrente di nessuna start-up) Dimostrate di conoscere i vostri concorrenti Fate il confronto sugli elementi tecnici che determinano la vostra VP e la domanda di mercato Tali elementi vanno elencati e per ognuno di essi operato il confronto in termini relativi e assoluti Usare tabelle a doppia entrata o rappresentazioni simili

45 F. Le risorse chiave: l IP Quanto è importante la vs. Proprietà Intellettuale (IP)? Un brevetto è una risorsa, non un vantaggio competitivo!!!!! Una domanda di brevetto non è un brevetto Avere un brevetto «robusto» (quanta cura ci avete messo nel redigere la domanda?) Difendere un brevetto implica costi dell ordine dei 100 k Importanza per investitori è limitata da contesto A che punto siete con IP rispetto ai concorrenti? 45

46 G. Il team imprenditoriale Aspetto fondamentale di presentazione dell impresa e di scelta degli investitori Alcuni temi da evidenziare: Chi siete? Qual è la vostra esperienza utile? Quali competenze vi rendono unici ed affidabili? Quanto tempo dedicate all idea?. La domanda di fondo è perché voi? 46

47 H. L approccio strategico Necessario dimostrare di avere una visione strategia chiara Chiarire come si costruiscono valore e vantaggio competitivo Non è necessariamente oggetto di una slide a sé stante Definire fasi di sviluppo / roadmap tecnologica Influenza impostazione economics & financials e richieste di finanziamento a investitori 47

48 I. Le Forze Esterne: come tenerne conto? Nel presentare dovete mostrare conoscenza del fatto che la vostra idea è soggetta alla azione di forze esterne, quali: 1. Mutamenti nei bisogni dei clienti 2. Evoluzione della tecnologia 3. Azioni della Concorrenza 4. L assetto di regole (legali, standard tecnici, ecc.) dell ambiente di riferimento 5. E UTILE AVERE SLIDE DI BACK-UP DI DETTAGLIO PER QUESTI ASPETTI, SE RILEVANTI 48

49 I. Economics & Financials Dare informazioni aggregate su andamento Flussi di Cassa Dimostrare che sono basati su assunzioni coerenti con tutti gli elementi discussi Focus su dati relativi a sostenibilità del business (break even, marginalità, investimenti, ecc.) Usare linguaggio grafico, chiaro Approndimento in ulteriori incontri 49

50 3. ALCUNI ESEMPI DI DETTAGLIO UTILI PER LA VOSTRA PRESENTAZIONE 50

51 VEDIAMO ALCUNI ESEMPI Ricorda: X minuti, X slide al massimo. ma non dimenticate quelle di back-up per aiutarvi nelle risposte 51

52 Riassumendo, avete X 00 per presentare i seguenti concetti La vostra idea + il prodotto/servizio Modello di business Il mercato potenziale e raggiungibile Strategia e vantaggio competitivo Il team imprenditoriale Le opportunità economiche.. In aggiunta dovete avere con voi slide di backup che vi aiutino durante il Q&A 52

53 3.A LA PRESENTAZIONE DEL VOSTRA VALUE PROPOSITION E DEL PRODOTTO / SERVIZIO 53

54 Cosa dire (e cosa no ) OK Oggetto della vostra presentazione Con cosa si confronta e perché Quale valore crea sotto quali condizioni Dare quantificazioni e metriche (euro) comprensibili Citare fonti e fatti per sostenere il proprio punto di vista NO Siamo gli unici al mondo Abbiamo un prodotto (e se fosse un prototipo? O solo una nuova tecnologia?) Esprimere valutazioni assolute senza metriche «Risolviamo tutti i problemi» Asserzioni prive di riscontri fattuali

55 Solution Advantages High Efficiency Low Efficiency Traditional η vs. V IN Patent 550 η vs. V IN V OUT V IN AVG On average, it works at a lower efficiency point. V IN AVG = V OUT No Operation V IN V IN On average, it works at an optimum efficiency point. Esempio 1: convertitore di energia: cosa capite?

56 Off-grid integrated technologies Water Objectives Tank Focus on system performances (water) Lower investment for PVs, well, etc. Simpler installation Easier maintenaince DC/DC Regulator Land Irrigation Drinking Water Photovoltaic Panels Submersible DC Pump Water spring

57 Benefits and Value Proposition Flexibility in energy sources More water pumped Cheaper Today Simpler conversion system % (Capex, Opex) Optimum energy extraction High conversion efficiency Better pumping continuity MUCH Cheaper Tomorrow Organic photovoltaics + +30% water +8% water +30% water

58 Es. 2: Gnammo: WHAT IS IT? It s a startup created by merge of two similar ones offering a web-based platform Its Goal: Create a social network based on cuisine aiming to create a new market It acts as a intermediary between Gnammers and Cooks

59 VALUE PROPOSITION Gnammer Social Experience - New adventures, making acquaintances - Dine out in a different location - Discover new meals Save money Cook Familiar environment - Host people in own home - Cook with own tools Earn money, working as a chef even if he/she doesn t have a restaurant Test their skills with immediate feedback

60 HOW IT WORKS? Event & Menu Creation 1 2 Search & Request Accept or Reject 3 4 Payment Expired application 5 Buys ingredients 6 Event 7 Event Feedbacks to Gnammers Feedback to Cook 60

61 Es. 3: WineOpedia is the First Ever Mobile Wine Encyclopedia FROM TO TRIGGERED BY Enlarged product & brand identity E-label Referenced contents

62 Es. 4: A TeleHealthcare solution ADAMO Indoor Tele-assistance Tele-monitoring Emergency mngmnt Cortesy calls Status check Service Provider Call Center Telerescue Data backup Data Storage Only for full-optional version Data management

63 Es. 5: Ottimizzazione conversione energia Sorgente privilegiata/controllata DC Non ci sono limiti di applicazione power converter Utenza regolata Rete di distribuzione AC DC AC AC DC AC DC Batterie per UPS, PC, INNOVAZIONE Elettrolizzatori AC BTS 63

64 Es. 6: Brush to play per Role Gamers Virtual Game Environment To successfully launch our platform we need: An exciting card game A kind of protection for our Brush&Play procedure

65 3.B Customer Segment e MERCATO: DEFINIZIONE E FATTI 65

66 Cosa dire (e cosa non ) SI Come lo avete identificato e che potenziale offre Le caratteristiche del segmento in cui intendete operare Come avete validato l offerta di valore Quali sono i canali di accesso al mercato e quanto costano La vostra comprensione del processo di acquisto del cliente e quello di costruzione dei prezzi di mercato NO: Trascurare il ruolo dei canali di accesso al mercato Parlare di mercati di miliardi di euro, non raggiungibili Dimenticare di segmentare il mercato Value Proposition slegata dal mercato Assenza strategia di ingresso («va bene iniziare in qualsiasi modo».. 66

67 Es. 1 ITALIAN TARGET MARKET Dined out Market 55 B Overall Meals 1,6 Billions Source: FIPE (2011) Source: ISTAT (2011) 0,002% of Potential Meals Main goal: Expand as fast as Airbnb (first 6 months) Dec 2012: Meals Internet Researches 84 Millions Yearly Volumes 0,035% of Internet Researches (Keyword Ristorante ) 67

68 1. PRIMARY RESEARCH 280 questionnaires: Preliminary segmentation Workers: - Quality of Food - Familiar Environment Students: - Different Location - Personal Pleasure Gnammers willingness to pay Average Expense: xx Saving: yy% Average Expense: ww Saving: zz% Searching Criteria: Word of Mouth, Friends and Internet Low loyalty (30%) Cuisine not perceived as social No particular interest in gaming among workers 68

69 1. PRIMARY RESEARCH (cont.) Innovators profile Age Range: years old Increase acquaintances Mainly Cooks Events Typology Basic event Elegant event Exclusive event Quantity focused cuisine Quality focused cuisine Upscale cuisine Over 30 69

70 Es. 2 - The product (Prototype) Features Internet connection and browsing Video recording with hard disk Audio and video player Digital TV decoder, IPTV decoding Value proposition Upgrading old TV in a Smart TV

71 WHO IS THE CUSTOMER? No segmentation mass market WHAT DO THE CUSTOMER LIKE? Smart features WHERE DO THEY LOOK FOR INFO? On Internet 78% WHERE DO THEY BUY? In store 88% WHAT DRIVES THEIR PURCHASE? Technical Performance 90% 2. Market Results HOW TO COMMUNICATE TECHNICAL PERFORMANCE? Brand as proxy -73% association with big brands 26% knows Brionvega Sample: 574 heterogeneous respondents WHICH IS A FAIR PRICE?

72 2. Market Opportunity & Weakness WOULD YOU BUY A SMART STB? o o o 47% not interested 13% Interested 40% Interested but... CUSTOMERS COMPLAIN o Complex / weak graphic interface o Uncomfortable remote controller Latent Market Market opportunity for the value proposition

73 73 2. Industry - Dynamic of Set Top Box Italian Smart STB market 200k* pieces sold in 2011 Grow rate at 20% until 2015 Low ADSL penetration *Source: "Display Search" Forecasted Italian market of Smart STB [k ] * *Source: "MEKO", "GFK" and "Display Search" Life-cycle Smart TV: 7 years* Smart features: 3 years* Smart STB: 3 years *Source: "Next TV"

74 Es. 3: THE POTENTIAL MARKET PRIMARY MARKET 2,2 milion over 75 self-sufficient but with the need of social-assistance services SECONDARY MARKET Relatives Public (157 ASL, social-assistance structures, minor parties) Private (3 telecare services providers, chemists) System integrators (Telecom, IBM contacted) Carlo CAPELLO

75 Es. 4: UN MERCATO VASTO E GLOBALE Enorme potenzialità di mercato (range di prezzo di vendita euro/kw) Target di mercato selezionati: Energia rinnovabili Fotovoltaico 3.1 GW per il 2010 (solo in Italia, Germania e Spagna) Eolico 10 GW per il 2010 in Europa Risparmio energetico BTS pezzi all anno (globale) per il 2010 Fonti: EPIA 2009, GSMA 2010, EUEA Solo in Europa, i segmenti individuati valgono 20GW nel 2010 Crescita globale del settore: almeno 30% all anno Boom attesi: fotovoltaico in Nord America, BTS in Sud America, energy backup in Far East, Mercati da esplorare: produzione elettrochimica, raddrizzatori industriali e ferrotranviari, azionamenti e regolatori di velocità Non si ha notizia di tecnologie (attuali o in fase di sviluppo) che permettano analoghe prestazioni e con time-to-market paragonabile. 75

76 Es.5:It is a Billions Market Opportunity ITA EU US JAP Global Players [Mln] 0,33 4,3 4,6 1,4 12,6 Market [ Mln] Flat growth: ~1% (source: NPD, Hasbro, Konami) Low dynamics of technological innovation Small market area due to demographic trends 76

77 5. Market Segmentation Game typology: Face-to-face Online Age User s involvement Plays every day Plays for challenges Is highly involved Plays few hours a week Plays for fun Is not that involved Hardcore Gamer Casual Gamer 77

78 5. Identikit Gamer Age 9-40: Kids Teen Adults He involves friends (word of mouth) He shares a code of ethics He feels part of the community Self-discipline Empathy for physical cards He likes technological innovations He also plays online 78

79 3.C ANALISI CONCORRENTI E VANTAGGIO COMPETITIV

80 Come definisco un mio concorrente? Quali sono le tipologie di concorrenti che mi trovo davanti? Quali sono le leve di competizione? Come si legano alla mia Value Proposition dichiarata Su quali leve decido di competere? Ovvero come posso differenziare la mia offerta rispetto alla loro? Su quali ho un vantaggio rispetto ai concorrenti? Come misuro questo vantaggio? E un vantaggio sostenibile o temporaneo (ad esempio costo o prezzo)? E un vantaggio relativo o assoluto? Quali reazioni potrei dover sostenere da parte dei miei concorrenti?.. Le domande da farsi

81

82

83 Es. 2 - Industry Threats Substitute products Console - Smart TV - IPTV Decoder Competitors 3 players 70% italian market Weak competition Future entrants Big Brands - Highly competitive

84 2. Industry Benchmarking

85 GLI STEP DI IMPLEMENTAZIONE 85

86 Cosa dire Quali sono gli step di implementazione che avete previsto Metriche per misurare raggiungimento dei diversi punti intermedi del piano Per ognuno di essi dimostrare che si conoscono obiettivi intermedi, risorse necessarie, costi, ecc. In che modo essi determinano struttura delle proiezioni economico / finanziarie e servono per tranching dei finanziamenti richiesti? Dettaglio fa parte delle slide di back-up che dovete necessariamente avere 86

87 87 Es. 1 The Implementation Plan Timeline What: Product Awareness How: Social media and Blogs Brionvega website In store promotion App and Movie store User friendly interface and remote controller Redesign of the product aligned with Brionvega s one MHP and CI+ Standard

88 IL TEAM IMPRENDITORIALE 88

89 Cosa dire Chi siete in relazione all idea (1 slide con tutto il team, non il CV completo ) Dimostrare che siete un team ben assortito e che avete ruoli ben definiti per ognuno (come vi siete divisi le responsabilità gestionali, commerciali e tecniche?) Quale esperienza avete in sintesi? Le competenze sono coerenti e sufficienti rispetto a quanto richiesto per il successo dell iniziativa? 89

90 LE PROIEZIONI ECONOMICO FINANZIARIE 90

91 Cosa dire Sintesi di tutta la presentazione, volta ad identificare elementi di sostenibilità economica e finanziaria Richiede una rappresentazione semplice e chiara Proiezioni basate su assunzioni che derivano da punti precedenti (mostrare coerenza e conseguenzialità logica) Prevale la parte finanziaria ( cash is the king ) Evitate di sottostimare risorse necessarie e relativi costi Fate capire e quantificare gli investimenti necessari e la capacità di generare valore attraverso di essi Eventualmente chiarite quanto è facile / difficile raggiungere breakeven economico e finanziario in relazione alle quantità del mercato obiettivo Analisi di sensitività è più importante di valori assoluti 91

92 A cosa fare attenzione? Chiarezza e semplicità (dettagli in back-up) Scale e unità di misura Assunzioni legate a analisi precedente Misurazione dei vantaggi Potenziale di crescita Struttura di costo Variabili di scenario e variabili critiche su cui fare analisi di sensitività (RISCHIO) METRICHE SU INVESTIMENTI RICHIESTI E RITORNI ATTESI UTILIZZO DEI FONDI RICHIESTI 92

93 La versione standard 93

94 La versione standard (cont.) 94

95 La versione standard (cont.) 95

96 2. Economics & Financial Structure Cost Structure Data & Assumptions Target market share: 20% Interest Rate: 9% Lead Time: 10 weeks Marketing: Double effect of Word of Mouth and Advertising Purchasing Cost:

97 2. Economics & Financial Results Profitability Revenues [k ] Sales [pcs] ROS 4,7% 8,1% 7,8% EBITDA [k ] Net Income [k ] Marketing Expenses [k ] (Total three years) Financial Dec Leverage 260% Cash Flow Analysis Payback period 36 months Residual Loan [k ] IRR 17% Cash [k ] Batch financial exposure 4,5 months Batch financial exposure Months

98 2. Sensitivity Analysis Cost (Material) Share IRR PayBack time IRR PayBack time IRR PayBack time IRR PayBack time IRR PayBack time 10% -8,9% None -27,5% None -44,7% None -59,0% None -69,9% None 15% 44,8% 35 17,5% 36-10,3% None -30,3% None -48,2% None 20% 90,2% 24 52,9% 35 14,1% 36-11,2% None -34,7% None 25% 131,8% 23 84,6% 24 35,3% 36 5,0% 36-23,7% None 30% 169,9% ,1% 24 53,4% 35 18,4% 36-15,0% None

99 2. Sensitivity Analysis Marketing / Purchasing cost The analysis confirms that purchasing cost is the most relevant variable Few profitable scenarios

100 Emilio 100 Paolucci 100

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