E SE IL CLIENTE PAGASSE PUNTUALMENTE? LA GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE

Transcript

1 SPICERSWORLD Milano, Marzo 2011 E SE IL CLIENTE PAGASSE PUNTUALMENTE? LA GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE Roberto Daverio Vice Presidente ACMI Alberto Lamberti Direttore Responsabile ACMI NEWS

2 QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DI UN.. Alti volumi + Margine Alto + Alto market share + Pagamenti regolari + Cost to serve basso + Buone relazioni BUON CLIENTE CREAZIONE DI VALORE

3 QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DI UN.. Alti volumi + Margine Alto + Alto market share + Pagamenti regolari + Cost to serve basso + Buone relazioni BUON CLIENTE BRUCIA VALORE

4 Dilemmi quotidiani FORNIRE O NON FORNIRE?

5 I limiti del credito fai da te Nessuna allerta preventiva Generazione livelli importanti di esposizione Difficile risoluzione dei problemi ex-post Nessuno strumento di pressione operativa Debolezza dell impianto di gestione del capitale circolante Basso appeal verso gli istituti di credito

6 Una questione di organizzazione Pronto Soccorso Reparto

7 Dove si finanzia il cliente? Banca Fornitore

8 Scenario 1 Il target di vendite per il 2011 è di EUR , cioè una crescita delle vendite dell 11% rispetto al 2010 (Vendite 2010 = EUR ). Il target di utile netto è del 5%. I tuoi DSO sono 45 giorni. L IVA è del 20%, quanti DSO nel 2011 e 2010 stai investendo? Quanta liquidità avrai ottenuto entro il 31 dicembre Target su P&L: vendite EUR 5% redditività EUR di Utile netto A/R EUR= [(Vendite+IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 45 = EUR - ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 45 = EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 e l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire in crediti EUR o il 30% DEI PROFITTI per ottenere la crescita dell 11% incassati dal basati sul P&L in crediti vs clienti EUR liquidità 30% in meno rispetto al P&L

9 Scenario 1 LA CRESCITA NON E GRATUITA Per ottenere profitti per un anno devi investire parte dei profitti nei tuoi crediti per crescere, pur mantenendo i tuoi DSO

10 Scenario 2 La realtà non è mai come la sogniamo, e anche se abbiamo la firma dei nostri contratti a 45 giorni saltano fuori 10 giorni di scaduto. Determina come ciò si ripercuote sulla liquidità se abbiamo gli stessi DSO nel A/R EUR= [(Vendite+IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 55 = EUR - ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 55 = EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 è l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire in crediti EUR o il 36% DEI PROFITTI per ottenere la stessa crescita dell 11% raccolti dal basati sul P&L in conti attivi EUR liquidità 35% in meno rispetto al P&L A quale GM stai vendendo?

11 Scenario 2 Maggiori sono i DSO, Maggiore è il costo della crescita

12 Scenario 3 Se a breve termine è difficile cambiare i termini convenuti con i clienti, niente può giustificare la mancata riduzione dello scaduto. Se studiamo un Action Plan per ridurre lo scaduto nel 2011 di 5 giorni, Vediamo l impatto sulla liquidità A/R EUR= [(Vendite +IVA)/giorni]* giorni per raccogliere il denaro A/R 2011 A/R ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 50 = EUR - ( * 1.20 IVA) / 365 = EUR al giorno EUR al giorno * 55 = EUR Entro il 31 dicembre 2011 avrai incassato La differenza tra A/R 2010 e A/R 2011 è l investimento per la crescita. In questo caso dobbiamo investire SOLO EUR o il 3% DEI PROFITTI per ottenere la stessa crescita dell 11% Riducendo di 5 giorni i DSO in questo caso dal 2010 al 2011, stiamo quasi pagando l investimento in crediti necessario Per ottenere la crescita delle vendite dell 11% raccolti dal basati sul P&L in conti attivi EUR liquidità 3% in meno rispetto al P&L

13 In sintesi... RIASSUNTO Scenario 1 45 DSO in 2010 e 2011 Scenario 2 55 DSO in 2010 e 2011 Scenario 3 riduzione 5 gg DSO 2011 Vendite Vendite Crescita vendite Crescita vendite % 11% 11% 11% 2010 DSO DSO DSO invest DSO invest Aumento DSO 11/ Liquidità C P&L Cont. -30% -36% -3%

14 Concludendo... Nello scenario 3 abbiamo appena appreso che riducendo i DSO di 5 giorni otteniamoun aumento di liquidità di (= ). Un altro modo per ottenere la stessa liquidità è vendere al 17% di GM, e venire pagati in anticipo Il rispetto dei termini di pagamento dei clienti è fondamentale per la nostra performance.

15 Regola n 1: definire le regole Definire una CREDIT POLICY snella ed efficace

16 Gestione del liquido : la visione strategica AZIONI! Limite massimo di capacità Limite massimo di accettabilità

17 Definire i termini esatti di vendita

18 L importanza del monitoraggio Misurare BENE i tempi medi di incasso e ritardo DSO Ritardo Medio BPDSO Cond. Pag.

19 Analizzare l AGEING del credito

20 FATT.ANNUO NETTO MARGINE 30% 30% 30% 30% 30% MARGINE (VALORE) COND.PAGAMENTO 30 FM 60 FM 90GG FM 120 FM 150 FM GIORNI PAG PERDITA MINIMA (COMP.IVA) SCADENZA PERDITA MEDIA (+60gg DA SCADENZA ) PERDITA PROBABILE (+ 120 DA SCADENZA ) SPESE LEGALI + COSTI RECUPERO (MEDIA) PERDITA TOTALE MINIMA PERDITA TOTALE MEDIA PERDITA TOTALE PROBABILE VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA MINIMA VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA MEDIA VENDITE NECESSARIE PER RECUPERARE PERDITA PROBABILE

21 Domande & Risposte E SE IL CLIENTE PAGASSE PUNTUALMENTE?