PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA

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1 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA

2 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 3 4 Marco Polo sta parlando della sua Venezia con il Kan Imperatore della Cina Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra. Ma qual è la pietra che sostiene il ponte? chiede Kublai Kan. Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra, risponde Marco, ma dalla linea dell arco che esse formano. Kublai Kan rimane silenzioso, riflettendo. Poi soggiunge: Perché mi parli delle pietre? È solo dell arco che m importa. Polo risponde: Senza pietre non c è arco. Italo Calvino, Le Città Invisibili SOMMARIO Introduzione People Strategy e Valore delle Persone La struttura della People Strategy del Gruppo Telecom Italia I Driver della People Strategy del Gruppo Telecom Italia I 9 Programmi della People Strategy del Gruppo Telecom Italia I macro obiettivi di ciascun programma Cosa possono aspettarsi le Persone Il programma di attuazione

3 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 5 6 INTRODUZIONE Oggi viviamo un accelerazione profonda della trasformazione su scala globale dei modelli di business, delle tecnologie e dei comportamenti di consumo nelle TLC. Possiamo reagire e rispondere a questo scenario in molti modi, ma di una cosa non possiamo certamente fare a meno: del know-how e dell energia con cui ciascuno di noi può contribuire a questa sfida. Il nostro successo dipenderà in modo rilevante dalle capacità e dalle competenze che saremo in grado di mettere a disposizione dei nostri clienti. Nessuna eccellente tecnologia sarà mai vincente senza la passione, l impegno, le competenze adeguati. Nei momenti cruciali è la persona che fa la differenza. Questo nella vita privata come in quella professionale. Possiamo dire che le persone stanno alla trasformazione e alle sfide che abbiamo di fronte come le pietre all arco nella descrizione di Marco Polo. La People Strategy di Telecom Italia, espressa in questo documento, è stata pensata dalla funzione People Value per valorizzare, in maniera trasparente e concreta, il capitale di competenze e motivazioni necessarie alla trasformazione che il Gruppo vuole e deve intraprendere con il nuovo Piano Industriale. Le strategie dell impresa devono essere in grado di evolvere, di cogliere e di anticipare le esigenze della domanda, le opportunità offerte dai mercati, i cambiamenti tecnologici e i mutamenti sociali e culturali. Analogamente le politiche per le persone devono essere in grado di assicurare all impresa la disponibilità delle competenze necessarie a realizzare i suoi obiettivi. Abbiamo deciso di diffondere la People Strategy perché è pensata per le persone e deve essere conosciuta dalle persone. Senza diffusione e capillarità la capacità di incidere di una strategia, anche ben progettata, è molto bassa. C è invece un bisogno di consapevolezza diffusa, di quanto sarà progettato e di come i progetti saranno realizzati, degli avanzamenti, dei primi risultati, degli aggiustamenti, dei feedback, delle applicazioni a regime. La comunicazione della People Strategy si affianca alla modifica dell architettura della funzione People Value che, rinnovata, sarà chiamata a guidare la trasformazione.

4 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 7 8 PEOPLE STRATEGY E VALORE DELLE PERSONE PEOPLE VALUE La People Strategy sintetizza le scelte di fondo e le politiche di medio e lungo termine che un azienda elabora per alimentare la sua capacità di governo efficace e sostenibile del Valore delle Persone. Ci sono asset d impresa che non si materializzano in tecnologie o servizi e che non compaiono in bilancio, ma contribuiscono in modo determinante al suo potere competitivo. Si tratta del know-how tecnologico e immateriale, delle conoscenze sui mercati, sui consumatori, delle competenze manageriali, della cultura d impresa, della motivazione e del coinvolgimento delle persone, della qualità delle relazioni all interno dell impresa e del sapere organizzativo. Il valore di queste risorse è difficilmente quantificabile, ma fa la differenza. Se è opportunamente gestito e sviluppato non solo resiste all usura del tempo, ma è suscettibile di un espansione cumulativa, cresce e migliora. Ma competenze e motivazioni non bastano da sole: devono essere organizzate, orientate non solo all eccellenza operativa, ma all innovazione e al cambiamento. Occorre favorire e riconoscere comportamenti di cittadinanza integrità, aiuto, dedizione, partecipazione da governare in modo integrato. Su questo intende operare la nostra People Strategy che si focalizza su tre dimensioni: 8 dimensione delle competenze: vogliamo rendere disponibili in modo stabile per livello e quantità, le competenze di valore strategico e operativo di cui l azienda necessita; 8 dimensione motivazionale: vogliamo favorire lo sviluppo di comportamenti di ruolo e extra-ruolo e livelli di prestazione coerenti con le necessità della competizione; 8 dimensione organizzativa: vogliamo organizzare in modo efficace il Valore delle Persone, i processi e le funzioni aziendali. DIMENSIONE DELLE COMPETENZE Conoscenze e competenze Capacità DIMENSIONE MOTIVAZIONALE Motivazione verso i riconoscimenti Motivazione verso i contenuti e la qualità del lavoro DIMENSIONE ORGANIZZATIVA Modelli di organizzazione aziendale Modelli di organizzazione del lavoro Tutte queste risorse intangibili di conoscenza, informazione e relazioni possono essere sintetizzate nell idea di Valore delle Persone. Leadership Motivazione verso le relazioni tra le persone Processi

5 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 9 10 LA STRUTTURA DELLA PEOPLE STRATEGY DEL GRUPPO TELECOM ITALIA La People Strategy del Gruppo Telecom Italia è un mix di iniziative in grado di assicurare, con un orizzonte temporale di medio/lungo termine, due importanti risultati: 8 il raggiungimento dei target strategici previsti nello Strategic Plan l eccellenza nei Sistemi di People Value Per lo sviluppo della People Strategy siamo partiti dalla Business Strategy del Gruppo Telecom Italia espressa nello Strategic Plan e dai principali Trend relativi alla gestione e sviluppo del Capitale Umano, come definiti nelle più moderne prassi. BUSINESS STRATEGY ENABLER 9 PROGRAMMI Sulla base di questi input sono stati identificati i Driver, di Business (Business Strategy Enabler) e di Eccellenza (Innovation Enabler), che esprimono in modo chiaro le direttrici verso cui si orienteranno tutte le iniziative rivolte alle persone e sono stati individuati 9 Programmi da attuare nel prossimo triennio. INNOVATION ENABLER I DRIVER DELLA PEOPLE STRATEGY DEL GRUPPO TELECOM ITALIA Business Strategy Enabler: 8 Dotarci di competenze in linea coi nuovi business aziendali con un focus sulle competenze a presidio dell evoluzione dell offerta «core» (UBB, NGN,...) e dei nuovi servizi (cloud, video,...). 8 Garantirci la dotazione di new capabilities privilegiando lo sviluppo delle competenze interne ma prevedendo anche la possibilità di acquisire nuove competenze specialistiche dal mercato. 8 Ricercare modelli organizzativi che bilancino la creazione di Valore e una generale sostenibilità economica la diffusione di un nuovo concetto di Valore come rapporto tra costo delle risorse (competitività del costo del lavoro col mercato), output (produttività) e allineamento alle attese dei clienti interni ed esterni (Quality of Experience). 8 Responsabilizzare tutte le risorse del Gruppo al miglioramento continuo delle performance valorizzando il contributo individuale. 8 Consolidare il senso di appartenenza e l integrazione organizzativa tra le diverse Società attraverso la costruzione di un unica identità di Gruppo. 8 Rinnovare il patto di fiducia tra l azienda e le sue persone investendo sulla qualità della comunicazione e sull onestà e trasparenza dei contenuti. 8 Qualificare in una matrice comune e riconoscibile le iniziative rivolte alle Persone all interno delle diverse Società del Gruppo Innovation Enabler: 8 Garantire profili di leadership in linea con le sfide del Gruppo funzionali alla realizzazione dello Strategic Plan del prossimo triennio e di quelli successivi. 8 Garantire un ricambio manageriale e generazionale all azienda con un età media elevata, in azienda oggi mancano le persone nate intorno agli anni 80 (parte della X generation) e quasi totalmente la Y generation. 8 Valorizzare le potenzialità dell aging workforce e dell incontro intergenerazionale il ricambio manageriale e generazionale sarà accompagnato dal mantenimento e dall utilizzo di competenze mature, anche in chiave di tutoring e mentoring dei nuovi inserimenti. 8 Assicurare il dimensionamento sostenibile delle singole strutture che vanno ripensate continuamente, al pari del Gruppo nel suo complesso, sotto il profilo del mix generazionale e di competenze. 8 Progettare l organizzazione con processi end to end garantire la costruzione di una lean organization che riduca sensibilmente tempi e metodi degli attuali flussi decisionali. 8 Investire sull eccellenza delle famiglie professionali attraverso lo sviluppo delle skill funzionali e dei saperi specialistici, utilizzando programmi di education e progetti di change management. 8 Assicurare processi efficaci di creazione e condivisione della Conoscenza attraverso la costruzione di un sistema di governo che renda disponibili all azienda le competenze e i saperi per la competizione.

6 4 SVILUPPO DELL IDENTITÀ ORGANIZZATIVA PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA I 9 PROGRAMMI DELLA PEOPLE STRATEGY DEL GRUPPO TELECOM ITALIA I 9 Programmi costituiscono le iniziative strategiche per la concreta traduzione dei Driver all interno del Gruppo. 1PROGETTAZIONE DI UN NUOVO MODELLO DI SVILUPPO PROFESSIONALE 2 ATTIVAZIONE DI UN PIANO DI SVILUPPO DELLE NEW CAPABILITIES 3 COSTITUZIONE DEL POLO DELLA CONOSCENZA 5 SVILUPPO E DIFFUSIONE DI PAYING FOR VALUE IDENTIFICAZIONE E DIFFUSIONE DI DISEGNO E FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI 6 7 ATTIVAZIONE DI GESTIONE CHE CREI VALORE PER LE PERSONE 8 SVILUPPO DI TOTAL REWARDING SVILUPPO DI UN NUOVO MODELLO DI PERFORMANCE 9 MANAGEMENT

7 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA I MACRO OBIETTIVI DI CIASCUN PROGRAMMA 1PROGETTAZIONE DI UN NUOVO MODELLO DI SVILUPPO PROFESSIONALE Intendiamo rinnovare il Sistema di Sviluppo Professionale di Gruppo progettando percorsi orientati a: 8 valorizzare e accrescere le competenze core e quelle necessarie per eccellere nei nuovi scenari competitivi; 8 attrarre e trattenere persone con competenze chiave; 8 assicurare opportunità a tutte le persone attraverso una rinnovata architettura dei percorsi di carriera. 2ATTIVAZIONE DI UN PIANO DI SVILUPPO DELLE NEW CAPABILITIES Intendiamo focalizzarci sullo sviluppo delle New Capabilities, delle competenze in grado di garantire l eccellenza dell azienda nei nuovi Business, sia attraverso il recruiting interno (con le correlate iniziative di sviluppo professionale) che esterno (per l inserimento di figure con competenze specifiche non sviluppabili internamente). 3COSTITUZIONE DEL POLO DELLA CONOSCENZA Intendiamo sviluppare un polo della Conoscenza che governi i processi di knowledge management, costituisca il riferimento per il presidio dei processi di generazione e diffusione dei saperi e faccia rete tra i knowledge leader di Gruppo.

8 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA SVILUPPO DELL IDENTITÀ ORGANIZZATIVA Intendiamo lavorare sull identità organizzativa per accrescere il senso di appartenenza. L obiettivo deve essere perseguito attraverso l utilizzo di nuovi strumenti di comunicazione interna per nuovi contenuti (social media), integrata all operazione di Brand Strategy (rivolta all esterno). 5SVILUPPO E DIFFUSIONE DI PAYING FOR VALUE Intendiamo sviluppare un nuovo approccio alla misurazione del fattore lavoro che vada ad affiancarsi al modello tradizionale basato esclusivamente sul costo. Il nuovo approccio prevede l introduzione e la diffusione del concetto di valore come rapporto tra costo, produttività e valore percepito dal cliente (interno o esterno) 6IDENTIFICAZIONE E DIFFUSIONE DI DISEGNO E FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI Intendiamo assicurare una metodologia unica di progettazione e funzionamento dei processi, finalizzata al miglioramento dell efficacia e alla semplificazione. L iniziativa è gestita in continuità con l approccio Lean adottato negli ultimi anni, mirato a superare sovrapposizioni e ridondanze. 7ATTIVAZIONE DI GESTIONE CHE CREI VALORE PER LE PERSONE Intendiamo accrescere il livello di caring e motivazione delle persone. L approccio prevede la responsabilizzazione degli Account People Value sui risultati di Clima e di People Caring orientandone lo stile di gestione per assicurare la realizzazione delle iniziative sviluppate centralmente generando un reale impatto sulle persone. 8SVILUPPO DI TOTAL REWARDING Intendiamo sviluppare e diffondere un modello organico di Total Rewarding che utilizzi tutte le leve disponibili, e non solo quella retributiva, per valorizzare il merito. Il modello sarà finalizzato a: 8 riconoscere e soddisfare i bisogni di sviluppo caratteristici delle famiglie professionali e i fattori di motivazione specifici delle persone; 8 attrarre e trattenere le competenze di cui l azienda necessita per il suo futuro. 9SVILUPPO DI UN NUOVO MODELLO DI PERFORMANCE MANAGEMENT Intendiamo sviluppare l attuale modello di Individual Performance Management in termini di: 8 rinnovamento del modello, in base all esperienza recente e ai suggerimenti ricevuti; 8 estensione al management della valutazione degli obiettivi individuali e dei comportamenti di leadership; 8 capacità di rilevare e apprezzare il merito individuale e le competenze distintive; 8 diffusione del modello e applicazione alle diverse società del Gruppo.

9 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA COSA POSSONO ASPETTARSI LE PERSONE L implementazione della People Strategy metterà a disposizione delle persone del Gruppo Telecom Italia: 8 nuove logiche di Gestione finalizzate al primato delle competenze e al valore delle persone; 8 nuove soluzioni per la Formazione, orientata a trasformare gli investimenti individuali in conoscenza collettiva e i saperi che produciamo in capacità competitiva; 8 una rinnovata attenzione alla leva organizzativa, alla semplificazione ed alla efficacia dei processi; 8 un potenziamento delle iniziative di People Caring e una attualizzazione costante rispetto ai bisogni emergenti delle persone e delle famiglie; 8 un rinnovamento del sistema di Individual Performance Management al fine di rendere riconoscibile per tutti il valore delle proprie performance; 8 l evoluzione e l aggiornamento continuo dei sistemi di Rewarding verso una maggiore diversificazione degli strumenti utilizzabili; 8 una rinnovata attenzione allo Sviluppo Professionale e alla crescita delle competenze; 8 una Comunicazione interna più aperta e continua, forme social di relazione. L obiettivo che proponiamo è quello di definire insieme un rinnovato patto di fiducia e un percorso di crescita comune, che riguardi l Azienda e le sue persone.

10 PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA IL PROGRAMMA DI ATTUAZIONE Ciascuno dei programmi che costituiscono la People Strategy sarà affidato ad un team, composto da un Responsabile del programma e da persone provenienti da People Value e dalle Line. I team che gestiranno i programmi definiranno ciascuno una road map di realizzazione, con una dead line molto chiara, e un programma di aggiornamento costante degli avanzamenti. Prevediamo di realizzare un piano di comunicazione ricco e articolato: 8 un ciclo di incontri con il management, in quanto responsabile dell attuazione di larga parte delle iniziative della People Strategy; 8 un canale social aperto allo scambio e alla contribuzione di quanti vorranno esprimere delle idee. Prevediamo infatti che ciascun team diventi una comunità aperta, il canale sarà la stessa intranet. Telecom Italia S.p.A. Piazza degli Affari, Milano tutti i diritti riservati

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