LA GESTIONE TECNICA DELLE FLOTTE AZIENDALI Giovanni Tortorici Presidente A.I.A.G.A. Purchasing Manager Barilla

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1 LA GESTIONE TECNICA DELLE FLOTTE AZIENDALI Giovanni Tortorici Presidente A.I.A.G.A. Purchasing Manager Barilla Bologna, martedì 12 novembre 2013 iziativa

2 SCHEMA DEL CORSO troduzione alla gestione tecnica delle flotte Prospettive del mercato e regole generali Punti salienti di "gestione pratica della flotta" Ciclo di vita dei veicoli Gestione e controllo Problemi tipici Controllo dei costi/ riduzione Misurare per gestire iziativa

3 OBIETTIVI DEL CORSO troduzione di tecniche di gestione Confermare che nessuna tecnica è universalmente riconosciuta come la migliore Estendere la conoscenza della funzione manageriale del gestore di flotte Analizzare cosa fanno altri in circostanze simili per risolvere i problemi Convincervi ad avere fiducia nell affrontare e proporre cambiamenti dell esistente Conoscere meglio i fornitori iziativa

4 COSA SI INTENDE PER GESTIONE TECNICA? Il Fleet Manager con la chiave inglese in mano? La gestione delle manutenzioni delle vetture? L approvvigionamento di dispositivi? NULLA DI TUTTO QUESTO O FORSE SOLO IN PARTE La gestione tecnica delle flotte significa essere un vero manager che ha conoscenze diffuse di tecnologie, economia, mercato, rapporti interni con i vari dipartimenti.manca qualcosa? iziativa

5 GESTIONE TECNICA sicuramente manca più che qualcosa, ma cerchiamo insieme di colmare queste lacune. iziamo a comprendere il perimetro di quanto andiamo ad approcciare, prima di parlare della sua gestione. funzione della risposta avremo un idea un po più precisa di quanto stiamo per affrontare. Dopo aver risposto a questa domanda, procederemo con una valutazione (assessment) dell esistente (as-is). iziativa

6 DA NON DIMENTICARE Gli autoveicoli aziendali, è bene ricordarlo, oltre che un benefit per manager, funzionari commerciali e quadri, sono soprattutto un indispensabile strumento di lavoro per lo svolgimento delle attività aziendali che consentono di assicurare ai propri clienti servizi, assistenza, supporto tecnico e garantirne funzioni fondamentali come distribuzione e vendita. iziativa

7 ANDAMENTO DEL PIL (ITALIA) (dici I Trimestre 2008=100) 102,00 100,00 99,42 100,00 Calo recuperato 0,17 punti % 98,30 Calo da recuperare 6,86 punti % 98,00 96,53 Calo 7,03 punti % 96,00 95,07 94,09 93,31 94,00 95,38 95,64 95,43 94,73 95,24 94,73 93,93 93,13 92,00 92,97 93,14 93,15 90,00 88,00 08I 08II 08III 08IV 09I 09II 09III 09IV 10I 10II 10III 10IV 11I Fonte: elaborazione Centro Studi Promotor GL events su dati ISTAT iziativa 11II 11III 11IV 12I 12II

8 ANDAMENTO DEL PIL (ITALIA) PRODOTTO INTERNO LORDO ITALIANO (Variazioni congiunturali trimestrali) II trim -0.5 I trim IV trim Fonte: Elaborazione del Centro Studi Promotor su dati Istat iziativa IV trim III trim III trim II trim I trim 11 IV trim III trim II trim I trim 10 IV trim III trim II trim I trim 09 IV trim III trim II trim I trim

9 ANCORA PIL (ITALIA) P.I.L. IN ITALIA DAL 2000 AL 2012 (miliardi di euro) Fonte: Elaborazione del Centro Studi Promotor su dati Istat iziativa 9

10 MERCATO EUROPEO AUTO (COSTRUTTORI) CAR MAKER Market Share VW Group 23,7% PSA Group 13,1% Renault Group 9,5% Ford Motor 7,4% GM Group 8,1% Fiat Group 7,3% BMW Group 5,3% Daimler Group 4,9% Toyota Group 3,9% Nissan 3,4% Hyundai 3,4% Kia 2,5% Volvo 1,8% Suzuki 1,1% Mazda 0,9% Land Rover -Jaguar 0,8% Honda 0,8% Mitsubishi 0,4% OTHERS 1,7% European Market Share (2012 1Q) VW Group 0.8% PSA Group 0.8% 0.9% 1.8% Renault Group 0.4% 1.1% Ford Motor 1.7% 2.5% GM Group 3.4% Fiat Group 3.4% BMW Group 23.7% 3.9% Daimler Group 4.9% Toyota Group 13.1% Nissan Hyundai 5.3% 8.1% 9.5% 7.4% 7.3% Kia Volvo Suzuki Mazda Land Rover -Jaguar Honda Mitsubishi OTHERS iziativa Source: ACEA (European Automobile Manufacturers Association)

11 MERCATO MONDIALE AUTO 2011 VS vs vs.2011 CAR MAKER VW Group PSA Group Renault Group Ford Motor GM Group Fiat Group BMW Group Daimler Group Toyota Group Nissan Hyundai Kia Volvo Suzuki Mazda Land Rover -Jaguar Honda Mitsubishi 2012 vs ,6% -16,8% -24,0% -7,9% -13,8% -16,7% -1,4% 4,3% -14,3% -10,2% 5,8% 30,8% -5,7% -26,7% -10,1% 54,4% -34,8% -35,7% Mitsubishi VW Group Honda 60.0% Mitsubishi Land Rover -Jaguar Honda Mazda 40.0% Ford Motor Hyundai -20.0% Mazda Nissan Toyota Group GM Group -40.0% vs.2011 vs.2011 Fiat Group Daimler Group BMW Group Volvo BMW Group Fiat Group GM Group Kia Motor Ford Daimler Group RenaultHyundai Group PSA Group Toyota Group Nissan VW Group -40.0% -20.0% Source: EFTA (European Fee Trade Association) iziativa Renault Group Suzuki 20.0% Volvo 0.0% Kia Land Rover -Jaguar Suzuki PSA Group 0.0% 20.0% 40.0% 60.0%

12 MERCATO MONDIALE: ULTIMO TRIENNIO Global Car Market (unit) 10,000, Forecast ,000,000 8,000,000 Toyota GM Group Renault-Nissan VW Group Hyunday-Kia Ford Fiat-Chrysler PSA Honda Suzuki Daimler Group ,000,000 BMW Group ,000,000 6,000,000 5,000, ,000, ,000,000 Forecast ,000,000 Note: Data includes cars and commercial vehicles Source: Annual Report of each Manufacturer iziativa

13 SEGMENTAZIONE DEL MERCATO AUTO Global Car Market (segmentation) Million VHL (2011) Million VHL (2011) North America 15,4 South America 5,4 Asia 31 Europe 19 Others 6,5 8% 20% 25% 7% North America South America Asia Europe Others 40% Source: Centro Studi Promotor iziativa

14 MERCATO EUROPEO: DECENNIO European Market Trend (10 years) 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% % sem 2012 Market Trend (Europe) -6.0% -8.0% -10.0% Market Trend (Europe) ,7% -1,3% ,7% ,5% ,5% ,1% ,8% Note: Data includes UE27 + EFTA (Iceland, Norway and Switzerland) Source: Centro Studi Promotor iziativa ,6% ,2% ,4% 1 sem ,3%

15 MERCATO ITALIANO: DECENNIO Italian Market Trend (10 years) 10.0% 5.0% 0.0% % 1 sem 2012 Market Trend (Italy) -10.0% -15.0% -20.0% -25.0% Market Trend (Italy) ,3% -1,24% ,5% ,35% ,74% ,07% ,36% Source: Centro Studi Promotor iziativa ,17% ,2% ,9% 1 sem ,9%

16 MERCATO MONDIALE NEL 2011 World Wide Market (2011) Source: BlogSfere iziativa

17 Update mercato auto 2013 Leggere il passato i dati storici ci aiuta a percepire meglio quale può essere il futuro.comunque abbiamo le previsioni di Frost&Sullivan concordi con Moody s: Mercati Trainanti % 60.00% % % 30.00% 20.00% 22.80% 13.80% 7.00% 10.00% 5.00% 0.00% Milioni Vetture Mondo iziativa % USA Cina Giappone dia Thailandia donesia

18 Crescita prevista nel 2013 (mondo) Il mercato mondiale cresce, con poche eccezioni: Crescita Prevista nel % 20.00% 15.00% 12.30% 10.00% 8.90% 8.40% 6.50% 4.60% 5.00% 1.50% 4.20% 4.00% 4% 2.10% 0.00% -1.10% -5.00% iziativa

19 Crescita prevista nel 2013 (mondo) Abbastanza chiara le richiesta del mercato: Tipologia Vetture % % % % % 80.00% 60.00% 40.00% 9.30% 20.00% 5.10% 4.60% 4.40% 0.00% City Car iziativa Utilitarie Berline Compatte Pick Up Suv/crossover

20 Richiesta di vetture luxury 2013 (BRIC) Vediamo come traina l aera emergente su vetture luxury: Luxury Car BRIC (demand) 30.0% 26.0% 25.0% 23.0% 20.0% 20.0% 15.0% 10.0% 7.0% 6.0% 5.0% 5.0% 2.0% 0.0% BMW iziativa Volkswagen Group Mercede-Benz Toyota Geely Tata Fiat-Chrysler

21 Dov è l auto ecologica? Vendute nel mondo un totale di vetture elettriche ed ibride: basta poco per fare grandi percentuali assolutamente insignificanti (sul totale sono poche): 3.30% 3.50% 3.00% 2.50% 1.70% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00% El/Hybrid USA iziativa El/Hybrid Europa

22 Notizie flash teressante notare che le motorizzazioni diesel sono le preferite solo in Europa (53,5% del mercato), mentre nel resto del mondo il dominio è delle motorizzazioni benzina (Cina 98,5%; USA 94,1%). Sud America i carburanti alternativi (gpl, metano, etanolo, ecc..) fanno il 56,4% (33,7% benzina e 9,9% diesel). credibile, ma vero anche il car sharing nel mondo aumenta da 2,3 a 3 Milioni di utenti buon segnale, ma numeri ancora piccoli. Con tutta probabilità, Toyota nel 2013 dovrà abbandonare lo scettro di principale costruttore del mondo, riconquistato nel 2011, a favore di Volkswagen. iziativa

23 Mercato Italia 2013 Abbastanza depresso, anche con qualcuno controcorrente: Andamento mercato italiano % % Gennaio % Febbraio % % % % % 30.00% 27.00% % 25.00% 20.00% 13.10% 15.00% 10.00% 5.00% 5.80% 1.40% 0.00% Hyunday iziativa Mazda Honda Jaguar-Land Rover

24 La crisi dell auto Fonte: UNRAE iziativa

25 Previsioni Fonte: UNRAE iziativa

26 DI CHE FLOTTA SEI? iziativa

27 IL NOSTRO PERIMETRO iziativa

28 COSA ABBIAMO A DISPOSIZIONE Proprietà Leasing finanziario Full leasing Noleggio a Lungo Termine Fleet Management Proprietà Azienda Società di Società di Società di Noleggio Azienda dell'auto Utilizzatrice Leasing leasing a Lungo Termine Utilizzatrice Costi di Azienda Azienda Società di Società di Noleggio Società di Esercizio Utilizzatrice utilizzatrice Leasing a Lungo Termine Fleet Management Possibilità - SI Si No - - Commisurato al Commisurato al costo dell'auto ed ai costi di esercizio Commisurato ai costi di esercizio (compreso l ammortamento del costo dell auto) Commisurato ai costi di esercizio (senza l ammortamento del costo dell auto) di riscatto Canone costo dell'auto Fonte: Econometrica iziativa

29 LE FORME PIÙ DIFFUSE iziativa Italia - NLT (Noleggio Lungo Termine) Germania Leasing Finanziario Svizzera Sistema Misto NLT-Leasing-Proprietà. La formula giusta dipende dal contesto in cui si opera e può variare rapidamente: consultate sempre una Taxation Guide aggiornata e verificate gli obiettivi aziendali.

30 RIFLETTORI SULL ITALIA: TIPO ACQUISIZIONE DISTRIBUZIONE DEL PARCO AUTO PER TIPO DI ACQUISIZIONE leasing finanziario con servizi 2% proprietà 13% leasing finanziario 2% noleggio a lungo termine 83% Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 30

31 RIFLETTORI SULL ITALIA: NR. NOLEGGIATORI DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI SOCIETA DI NLT CON CUI OPERANO una 33% due 36% quattro e più 24% tre 31% NUMERO MEDIO DI SOCIETA' DI NLT UTILIZZATE: 2,4 Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 31

32 RIFLETTORI SULL ITALIA: NR. MODELLI DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI MODELLI DI AUTO PRESENTI NEL PARCO fino a cinque 13% sei - dieci 27% undici - quindici 13% oltre venti 26% sedici - venti 21% Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 32

33 RIFLETTORI SULL ITALIA: TREND CAR POLICY EVOLUZIONE DELLA CAR POLICY NEI PROSSIMI 12 MESI (aprile 2011-marzo 2012) cambierà 23% rimarrà uguale 77% Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 33

34 RIFLETTORI SULL ITALIA: NR. MARCHE DISTRIBUZIONE DELLE AZIENDE PER NUMERO DI MARCHE DI AUTO PRESENTI NEL PARCO una - due 8% tre - quattro 23% oltre dieci 17% cinque -sei 23% sette - dieci 29% NUMERO MEDIO MARCHE PRESENTI: 7,3 Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 34

35 RIFLETTORI SULL ITALIA: SENSIBILITÀ AZIENDALE una scala da 1 a 10 (1=importanza minima; 10=importanza massima) è stato assegnato un voto all importanza che l Azienda attribuisce ai seguenti aspetti delle autovetture da acquisire: IMPORTANZA ATTRIBUITA DALL'AZIENDA AD ALCUNI ASPETTI DELLE AUTOVETTURE DA ACQUISIRE 9.0 offerta economica /prezzo 8.9 affidabilità/sicurezza: 8.5 costi di esercizio/consumi contenuti 7.7 facilità di manutenzione/assistenza 7.2 ridotte emissioni di CO2 Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa immagine di marca/modello 6.5 valore residuo 6.5 Media delle valutazioni

36 RIFLETTORI SULL ITALIA: SCELTA AUTO IN BENEFIT MODALITA' DI SCELTA DELLE AUTO IN BENEFIT il modello viene deciso dall azienda 25% all interno di una lista (car list) 56% liberamente entro un limite massimo di spesa 19% Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa

37 RIFLETTORI SULL ITALIA: ASSEGNAZIONE AUTO IN BENEFIT PERCENTUALE AUTOVETTURE DEL PARCO IN BENEFIT nessuna 4% fino al 25%: 20% dal 26% al 50%: 18% oltre il 50%: 58% PARCO AUTO CONCESSO IN BENEFIT: MEDIA 59,5% Fonte: Centro Studi Auto Aziendali iziativa 37

38 CENNI SULLA FISCALITÀ ITALIANA La scelta del modello di acquisizione della flotta dipende fondamentalmente dalla fiscalità e da quanto chiede l azienda sul piano patrimoniale e sul conto economico. Senza entrare in dettagli che saranno oggetto del modulo GESTIONE FISCALE ED AMMINISTRATIVA, diremo solo che nella complicata matrice si tiene conto anche dei soggetti: il trattamento è diverso se si tratta di aziende, amministratori/soci, rappresentanti di commercio il top della semplicità. iziativa

39 LE CONOSCENZE NECESSARIE Purchasing; Facility Management; Human Capital/Resource; Commodity Management; Finance; Country Manager..etc. Raro è incontrare un Fleet Manager a 360 : oggi sarebbe uno spreco. Può fare anche altro..scarsa è la considerazione del mestiere in un paese con milioni di CT della nazionale di calcio ed esperti di auto. iziativa

40 FLEET MANAGER COME BUYER Il Fleet Manager potrebbe essere anche un buyer, ed in questo caso le conoscenze di base da ufficio acquisti dovrebbero esserci. Ma comunque l acquisizione di una flotta richiede conoscenze un po particolari : Tecnologia delle vetture Costi legati alla manutenzione/incidenti Costi legati al carburante Tasse regionali e nazionali Conoscenze specifiche del mercato NLT (esempio: Vr) iziativa

41 FLEET MANAGER COME FACILITY/COMMODITY MANAGER Il Fleet Manager deve comunque gestire direttamente il rapporto sia con il noleggiatore/costruttore, dopo che il buyer di riferimento ha stipulato il contratto, perché ogni singolo ordine è di per se un contratto che deve rispettare gli accordi presi dal buyer. La gestione quotidiana del driver e delle situazioni che lo riguardano sono il lavoro costante e non semplice del Fleet Manager. iziativa

42 FLEET MANAGER COME FINANCE Il Fleet Manager deve comunque gestire un budget, quindi risponde delle spese all Azienda. Questo comporta delle responsabilità non indifferenti, anche perché nel caso di noleggio, è indispensabile avere le idee chiare sulle voci che compongono le offerte. Considerando che i noleggiatori sono spesso dei Gruppi bancari, è indispensabile avere una chiara idea di come vengono acquistati i beni e quale sia la maniera di finanziarli: pagate voi!!! iziativa

43 FLEET MANAGER: UN ESPERTO DI ECONOMIA Il Cost Of Borrowed Funding (COBF) riflette il piano di ammortamento del veicolo noleggiato Il piano di ammortamento definisce i pesi del finaziamento iziativa months 6 months 12 months 2 year 3 year Per esempio il COBF per un noleggio di 3 anni è la media ponderata del tasso IBOR a 3m, 6m and 12m e del tasso IRS (SWAP) a 2 e 3 anni COBF offre un tasso di interesse più stabile specialmente ai giorni d oggi con un mercato finanziario altamente volatile Page 43

44 ESEMPIO - DEFINIZIONE DI CAGR (Compound Annual Grow Rate) Il tasso di crescita anno su anno di un investimento L'anno su anno il tasso di crescita di un investimento per un periodo di tempo specifico. Il CAGR è calcolato prendendo la radice ennesima del tasso totale di crescita percentuale, dove n è il numero di anni del periodo considerato. Questo può essere scritto come segue: Il CAGR è il rapporto tra il valore finale ed il valore iniziale ( / = 1.95) elevato alla potenza di 1/3 (dal 1/# di anni = 1/3), quindi sottraendo 1 dal numero risultante: 1,95 elevato alla potenza 1/3 = 1,2493. (Potrebbe essere scritto come 1,95^0,3333). 1, = 0,2493 Altra maniera di scrivere 0,2493 è 24,93%. iziativa

45 ANDAMENTO DELL INDUSTRIA USANDO IL CAGR dicator Element Price Car Manufactures CAGR (years) 2,5% ( ) Auto Components 0,29 % ( ) Lessors 8,9% ( ) Electric & Hybrid Vehicles 17,5% ( ) Impact on Price - Cost Fuel N/A Environmental Rules & Regulations N/A Demand LPG & CNG installation Merge & Acquisition Supply iziativa 18,2% ( ) N/A Lithium Battery 26,4% ( ) Stainless Steel 12,1% ( ) -

46 FLEET MANAGER COME HR Altro compito non da poco è quello di consulente della direzione del personale (HR), perché non dimentichiamo che l auto aziendale è uno degli elementi principali in ottica di Total Reward del personale. iziativa

47 FLEET MANAGER & BENEFIT iziativa

48 FLEET MANAGER TUTORE DELLA SICUREZZA Tutti i dispositivi di sicurezza disponibili per ogni modello, devono essere inseriti nella car policy (sistema di airbag, controllo elettronico della stabilità, sistema di frenata antibloccaggio, e così via) e non devono far parte della lista di optional a scelta del driver: la sicurezza non è un optional, a partire dalla scelta della vettura stessa. Il Fleet Manager promuove corsi di guida sicura (senza l over confidence da pista) e ciò deve portare a minimizzare gli incidenti ed i relativi deleteri effetti. Il Fleet Manager deve promuovere piani di sicurezza stradale verso l HC l Azienda deve creare cultura e coscienza per i driver, responsabili di una guida sicura. È fondamentale che chi guida un auto aziendale non consideri la vettura un mezzo altrui con il quale tutto è permesso.solo un driver consapevole può essere soddisfatto. iziativa

49 FLEET MANAGER E LA SODDISFAZIONE DEL DRIVER Coscienza del Driver Analisi Km Percorsi Conscienziosa Car List Corsi Guida Sicura Dotazioni Vettura Fuel Card Policy iziativa Giusta Manutenzione

50 FLEET MANAGER: DI TUTTO UN PÒ Il Fleet Manager deve quindi intendersi un po di tutto, dalla tecnologia delle vetture, alle modalità di acquisto e pagamento, alle problematiche HC di assegnazione delle vetture a quelle empatiche con i vari dipartimenti ed ovviamente con i driver. A tutto ciò si aggiunge che il Fleet Manager deve possedere un discreto bagaglio informatico (IT), altrimenti, report ed estrazioni dati sono difficoltosi da costruire, anche se forniti dall outsourcer, perché vanno personalizzati. iziativa

51 EFFICIENZA DEI VEICOLI Per avere veicoli efficienti, la prima cosa è capire la destinazione d uso: per esempio percorsi brevi come quelli delle vetture di stabilimento sconsigliano l uso di motori diesel, e possono rappresentare un opportunità per veicoli ibridi. Come misuriamo l efficienza di un veicolo? E soprattutto come la definiamo? Assumeremo che l efficienza del veicolo sia il mantenimento del rispetto dei dati di targa definiti dal costruttore. iziativa

52 EFFICIENZA E MANUTENZIONE: LEGGI STRANE L assunzione appena fatta diventa poco sostenibile nel caso dei consumi di carburante, poiché i dati di targa del costruttore sono ottenuti in condizioni non replicabili fuori da un laboratorio. Stessa situazione si regista con le emissioni di CO2. I costruttori devono rispettare il ciclo di omologazione NEDC (New European Driving Cycle) stabilito dalla direttiva UE 91/441/CE. iziativa

53 EFFICIENZA E MANUTENZIONE COSA FARE Essendo la direttiva Europea al centro del problema che crea asincronia tra dati di targa e dati reali, concentriamoci su ciò che si può fare. Verificare che il noleggiatore o chi vi fa manutenzione utilizzi materiali adeguati per i materiali di consumo come olio, filtri e gomme..sorteggiate una vettura e fate gli opportuni controlli: potreste avere sorprese e comunque capireste molto di cosa avviene sul campo, oltre a quanto raccontano i report. iziativa

54 LE ASSICURAZIONI Capita sovente che le Aziende utilizzino un broker assicurativo unico che copre anche la flotta. Questo porta saving in valore assoluto, ma la gestione diventa più difficoltosa perché bisogna poi raccordare la società proprietaria del veicolo con gli uffici assicurativi, in caso di qualsiasi evento, compresa la sostituzione sul parabrezza del tagliando. Valutate sempre il saving in termini di risparmio effettivo e non di valore assoluto. iziativa

55 I CARBURANTI I prezzi dei carburanti sono difficili da identificare: oggi vi sono sette fasce di prezzo (regionale, autostradale, ecc..). Nel 2006 erano ben 186. Se il carburante è gestito attraverso una terza parte, come il noleggiatore, i controlli diventano più difficili in una filiera allungata. Carta carburante accettata non significa che c è lo sconto, infatti spesso le carte sono accettate da distributori colorati diversamente da quelli con cui si ha l accordo. iziativa

56 STAZIONI DI RIFORNIMENTO IN ITALIA Distributori in in Italia Distributori Italia % 9% API-IP API-IP 20% 14% Esso 14% Esso ENI-Agip 8% 14% ENI-Agip Q8 ERG 14% 6% 6% Shell Q8 Tamoil Shell 9% 13% 14% 21% 21% TotalErg Tamoil Total iziativa

57 STAZIONI DI RIFORNIMENTO IN ITALIA E NON SOLO 22,820 25,000 20,000 14,785 15,000 12,522 8,921 10,000 9,226 5,000 0 Francia Germania UK Spagna Italia 23,150 23,100 23,050 23,000 22,950 22,900 22,850 22,800 22,750 22,700 22,650 22,600 1 iziativa

58 LE AUTO SOSTITUTIVE Una nota dolente della gestione delle flotte riguarda le vetture sostitutive: I noleggiatori lungo termine in genere non hanno vetture sostitutive, ma le noleggiano a breve termine rigirandovi i costi che non vi aspettate: 2^ guida Rifornimento Consegna e Ripresa e non sempre si trova la sostitutiva giusta, ma una di fortuna : anche qui saving possibili. iziativa

59 I COSTI AMMINISTRATIVI Note dolenti arrivano dalla contabilità, perché fondamentalmente se arrivano fatture che differiscono dal valore dell ordine, la contabilità blocca immediatamente il flusso dei pagamenti. Qui nasce l esigenza stringente di disporre di sistemi informativi e flussi di dati da conciliare prima che arrivi la fatturazione errata: se non si hanno a disposizione questi sistemi, il lavoro è manuale ed i costi nascosti s impennano: le auto funzionano ed il problema sembra solo del Fleet Manager. iziativa

60 EFFICIENZA PER PROPULSORI INEFFICENTI Ciclo Otto (motori a benzina) rendimento massimo teorico del 37% Ciclo Diesel (motori a gasolio) rendimento massimo teorico del 44% Naturalmente se dalla teoria si scende alla pratica, si otterrebbe un 15% per i motori a benzina e un 25% per i motori diesel...ecco perché si introduce il turbocompressore, per cercare di recuperare rendimento. iziativa

61 MOTORI INEFFICIENTI: COSA FACCIAMO? Compreso il fatto che i motori a combustione interna non sono il massimo in termini di efficienza, questa potrebbe essere l occasione di presentare progetti con motori alternativi. Lo vedremo prossimamente con apposito modulo formativo. Ovviamente si deve agire con cautela, date le radicate abitudini, quindi il suggerimento è procedere ad un rightsizing della flotta, offrendo delle contropartite tangibili (in termini p.e. di optional, riduzione franchigie assicurative, ecc..) iziativa

62 IL TCO, QUESTA STRANO ACRONIMO 3% 3% 6% Costi Finanziari 9% 39% Servizi Carburante Assicurazione 26% Personale 14% Tasse Altro 0.2% Ri-Fatturazioni 0.6% Pre-Noleggio 1.1% 1.7% 2.0% 0.9% Multe Costi Nascosti Esenzioni 1.5% iziativa Auto Scadute

63 INTERPRETAZIONE UK: È SIMILE 5% 14% 49% 10% Deprezzamento Costi finanziari Manutenzione Bolli Assicurazioni 13% Carburante (senza IVA) 2% Tassazione sui benefit 7% iziativa

64 I PRINCIPALI FATTORI DI COSTO Modello Base per l Analisi Tipo di flotta Fino a 50 vetture Uso promiscuo con fringe benefit da tabelle ACI 1.963,67/anno ( 163,64/mese) Costruttore Citroën Modello C4 1.6 HDi 90CV Business Durata stimata 36 Mesi Chilometraggio annuo Chilometri Prezzo di listino Prezzo di acquisto (scontato) Costo annuo corrente iziativa???

65 I PRINCIPALI FATTORI DI COSTO Descrizione Importo mensile Importo annuale IVA 21% Detrazio ne Costo + IVA detraibile Ammortamento 219, ,84 553, ,90 890,10 Costi per frazionamento 40,97 491,64 103,24 41,30 553,59 387,51 166,08 Manutenzione 53,79 645,48 135,55 54,22 726,81 508,77 218,04 Pneumatici 41,90 502,80 105,59 42,24 566,15 396,31 169,85 Vettura sostitutiva 17,66 211,92 44,50 17,80 238,62 167,04 71,59 Soccorso stradale Tassa di proprietà ove dovuta 3,00 36,00 7,56 3,02 40,54 28,38 12,16 16,23 194,76 40,90 16,36 219,30 153,51 65,79 6,00 72,00 15,12 6,05 81,07 56,75 24,32 6,00 72,00 15,12 6,05 81,07 56,75 24,32 1,30 15,60 3,28 1,31 17,57 12,30 5,27 Assicurazione 109, ,08 275,54 110, , ,18 443,22 Canone + Costi accessori 515, , ,72 519, , , ,73 Carburante* 218, ,76 551,83 220, , ,20 887, , ,39 Oneri di gestione Oneri amministrativi Assicurazione passeggero Totale iziativa Costo deducibile 2013 dichiarazione (+) - 70% RF19

66 NON SOLO COSTO.. Il conto economico è per definizione il documento di bilancio che indica i ricavi ed i costi di competenza dell esercizio e, a loro saldo, l'utile o la perdita. I canoni di noleggio rappresentano una voce del conto economico ed il fleet manager conosce bene il peso di questa affermazione Il recupero fiscale sembra essere fuori dal contesto dei costi di gestione della flotta, probabilmente perché non rientra come saving del fleet manager. Nell esempio precedente, c è un recupero fiscale di circa 1.531/anno sui canoni e circa 650/anno sui carburanti stimati. Se a questo si mette in conto un controllo di RAC (Rent A Car), business travel policy, rimborsi chilometrici, assicurazioni ad hoc, ecc, si intuisce che la vettura aziendale è ancora un mattone fondamentale della mobilità. iziativa

67 Costo e recupero fiscale blu la spesa di canone e carburante (annuo) al netto del recupero fiscale ed in rosso il recupero fiscale (annuo): su una spesa emergente di ,04 che viene in parte bilanciata dal recupero fiscale, per cui il delta speso dall Azienda per singola vettura è pari a 8.438,87 (IVA inclusa) Recupero Fiscale 2, Costo (delta) emergente 8, iziativa 67 67

68 IMPLICAZIONI DI COSTO Oltre l'80% del costo totale della flotta è predeterminato quando si emette l'ordine! Per questo motivo, fate ampie consultazioni prima dell acquisizione di elementi della flotta, consultatevi con gli altri (A.I.A.G.A. può aiutarvi), navigate sul Web in parole povere: CONFRONTATEVI & INFORMATEVI iziativa

69 IL BILANCIAMENTO: REGOLA NUMERO 1 Misure Sostenibilità Questionario generale Questionario specifico Gestione dei fornitori Savings Miglioramenti Scalabilità Tecnologia Processi Ridurre la complessità iziativa Armonizzazione Policy Supporto locale (squadra)

70 LA FLOTTA: UNA QUESTIONE DI BILANCIAMENTO Uniformity Reward Taxation Administration Recruitment Costs Regulation Mobility Gentile concessione di Stewart Whyte Membership Secretary of: iziativa

71 I PILASTRI DELLA STRATEGIA CATEGORIA AUTO: LA STRATEGIA Crescita della Squadra Allineamento Aziendale Business telligence Coerenza delle Azioni iziativa

72 APPROCCIO FARE Focus sulla figura del Fleet Manager o buyer di flotta che deve elevarsi a ruolo di consulente aziendale interno, conquistando credibilità e dignità nell ambito dell organizzazione dove opera. Agire creando cultura nell ambito flotte, mostrando come sia possibile creare dei team trasversali vincenti all interno della propria organizzazione, in armonia con le strategie aziendali. Reportistica ognuno di noi sa che tutti i fornitori presentano sistemi pieni di dati che nessuno poi legge e che richiedono spesso troppo tempo per essere elaborati: bisogna creare report personalizzati che rispecchino il reale TCO della flotta, con KPI chiari e raggiungibili. Ecologia - non per fini di immagine, ma con chiari programmi di percorribilità e progetti che valichino anche il confine della flotta: la mobilità non significa solo automobile, ma nuove modalità di muoversi. iziativa 72

73 OUTSOURCING ED APPROCCIO FARE Se la gestione della flotta è affidata ad una società esterna, diventa basilare avere una car policy efficace ed efficiente, perché l outsourcing non deve essere vissuto come lo spostamento di un problema all esterno. I rapporti con i costruttori ed i driver sono i feedback di un mercato molto dinamico e quindi perdere anche parzialmente questi indicatori, può diminuire la rapidità di reazione e quindi la flessibilità: l outsourcer ha lo stesso Vs. obiettivo primario: il saving, ma risponde ad un altra azienda. Ecco la coniugazione dell approccio FARE : FARE, saper FARE e FARE SAPERE iziativa 73

74 KPI Principio: misura ciò che è misurabile, e rendi misurabile ciò che non lo è (Galileo Galilei). Seguendo questo principio, è indispensabile trovare il mezzo di misurare le prestazioni della flotta. Ecco che arrivano in nostro soccorso i KPI (Key Performance dicator), elementi che permettono di misurare le prestazioni della flotta. I KPI sono utilizzati per la corretta definizione degli SLA (Service Level Agreement). iziativa

75 ESEMPIO DI KPI Diamo qualche esempio di KPI: Fleet TCO/km = TCO per km percorso dalla flotta Fleet TCO/vehicle = il TCO per ciascun veicolo della flotta Nr. asset managed/fte = numero di asset gestiti da un FTE (Full Time Equivalent) Fleet staff cost/asset = Costo dello staff per asset gestito Crash Rate = numero di km percorsi tra un incidente ed il successivo dal driver Consumo medio [l/100km] e CO2 [gr/km] teorici Consumo medio [l/100km] e CO2 [gr/km] reali Spend vs. Budget = differenza tra quanto speso realmente e quanto previsto iziativa

76 SLA Gli indicatori (KPI) appena citati possono essere utilizzati per definire correttamente gli SLA. Ovviamente per misurare gli SLA servono dei criteri di misura e processi di rilevazione. Non esiste però una regola univoca, ma gli SLA sono relazionati fortemente in base alle specifiche esigenze aziendali. Il Crash Rate è un KPI, mentre lo SLA per esempio prevede che ci sia un certo valore di Crash Rate contrattualizzato tra le parti e misurato tramite il KPI appena citato. iziativa