Camp for Company. Business Model Generation. La strategia

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1 Camp for Company Business Model Generation La strategia aprile 2013 Mario Farias 1

2 Non c è un unico modello di business I modelli sono frutto di un attento esame strategico dell ambiente in cui si vuole che operi il modello ideato. Esploriamo tre aree operative per qualsiasi modello di business si voglia costruire: 1. l ambiente; 2. la valutazione; 3. la prospettiva rispetto alla strategia Blue Ocean. 2

3 L ambiente (esterno all azienda) I modelli sono progettati e realizzati in ambienti specifici ma ogni l ambiente è dinamico e si modifica in continuazione. E importantissimo avere conoscenza e percepire tali modificazioni per adattare e rendere efficacie il proprio modello di business. E utile immaginare l ambiente esterno come uno spazio di progettazione. Non deve limitare ma influenzare e aiutare a prendere le decisioni. I quattro aspetti da tenere in considerazione dell ambiente esterno sono: 1. le forze del mercato; 2. le forze del settore; 3. le tendenze chiave; 4. le forze macroeconomiche. 3

4 Le quattro aree dell ambiente 4

5 Le forze del mercato Forze del mercato Analisi del mercato Domande fondamentali Problemi Identifica quelli principali che Quali sono i problemi fondamentali guidano e trasformano il mercato che interessano il panorama secondo le prospettive del cliente? Quali cambiamenti sono del cliente e dell'offerta in che direzione va il mercato? Segmenti Identifica i principali segmenti di Quali sono i segmenti di clientela mercato, descrive la loro forza più importanti? Dove risiede il maggior d'attrazzione e cerca di individuare potenziale di crescita? Quali segmenti nuovi segmenti. sono in calo? Quali segmenti periferici meritano attenzione? Bisogni Delinea le necessità del mercato Di cosa hanno bisogno i clienti? Dove e e analizza il modo risiedono le principali esigenze non richieste in cui esse vengono soddisfatte? Quali problemi i clienti soddisfatte vogliono vramente che siano risolti? Dove sta crescendo la domanda? Dove sta diminuendo? Costi di Descrive gli elementi Cosa lega i clienti a un'azienda e alla dei ricavi legati al passaggio sua offerta? Quali costi di transizione dei clienti ai concorrenti impediscono ai clienti di passare ai clienti di passare ai concorrenti? Quanto è facile per i clienti acquistare proposte simili? Quanto è importnte il marchio? Attrattivià Identifica elementi legati Per cosa sono davvero disposti a e ricavi all'attrattività dei ricavi e al potere pagare i clienti? Dove si possono ottenere i della definizione dei prezzi margini più alti? I clienti possono trovare e acquistare facilmente prodotti e servizi meno cari? 5

6 Le forze del settorre Forze del settore Analisi della competitivià Domande fondamentali Concorrenti Identifica i concorrenti consolidati Chi sono i concorrenti? Chi sono gli operatori (consolidati) e i loro punti di forza nel settore? Quali sono i loro vantaggi e svantaggi competitivi? Quali sono le loro offerte? Su quali segmenti di clientela si concentrano? Qual' è la loro struttura dei costi? Quanta inflenza hanno sui nostri segmenti, ricavi e margini? Nuovi Identifica i nuovi concorrenti Chi sono i nuovi arrivati sul mercato? In che misura arrivati emergenti e determina se competono si differenziano? Quali vantaggi o svantaggi competitivi con un modello di business diverso dal tuo possiedono? Quali ostatacoli devono superare? Su quali segmenti si concetrano? Qual è la loro struttura dei costi? Come influenzano i tuoi segmenti di clientela, flussi di ricavi e margini? Prodotti e Descrive i potenziali sostituti Quali prodotti o servizi potrebberro rimpiazzare servizi per le tue offerte, inclusi quelli i tuoi? Quanto costano in confronto? Quanto è sostitutivi di altri mercati e settori facile per i clienti passare ai sostituti? Da quali modelli di business provengono? Fornitori e Descrive gli operatori della catena Chi sonogli operatori chiave della catena del valore altri attori di valore del tuo mercato e individua del tuo settore? Quanto il tuo modello di busibess nuovi operatori emergenti dipende da altri operatori? Ci sono operatori periferici emergenti? Quali sono i più redditizzi? Stakeholders Specifica quali attori possono Quali soggetti coinvolti possono influenzare influenzare la tua organizzazione e il tuo modello di business il tuo modello di business? Quanto sono influenti gli azionisti? I lavoratori? Il governo? 6

7 Le tendenze chiave Tendenze chiave Previsione Domande fondamentali Tendenze Identifica le tendenze che potrebbero Quali sono le principali tendenze tecnologiche tecnologiche minacciare il tuo modello di business interne o esterne al tuo mercato? oppure metterlo in grado di evolvere Quali tecnologie rappresentano opportunità o migliorare importanti o rischi devastanti? Quali tecnologie emergenti vengono usate o da adottate dai clienti periferici? Tendenze Descrive i regolamenti e le tendenze Quali tendenze normative influenzano normative normative che influenzano il tuo il tuo mercato? Quali regole possono influenzare modello di business il tuo modello di business? Quali regolamenti e tasse influenzano la domanda dei clienti? Tendenze Identifica le principali tendenze Descrivi le tendenze chiave della società. sociali sociali che possono influenzare Quali cambiamenti nei valori culturali e culturali il tuo modello di business e sociali influenzano il tuo modello di business? Quali tendenze possono influenzare il comportamento dei compratori? Tendenze Delinea le principali tendenze Quali sono le tendenze demografiche? Come potresti socio socioeconomiche rilevanti caratterizzare la distribuzione di reddito e della economiche per il tuo modello di business ricchezza nel tuo mercato? Quanto è alto il reddito disponibile? Quali sono i modelli di spesa nel tuo mercato (es. alloggio, spesa sanitaria)? Quale percentuale di popolazione vive nelle aree urbane rispetto a quella che vive in ambienti rurali? 7

8 Le forze macro-economiche Forze macroeconomiche Macroeconomia Domande fondamentali Condizioni del Delinea le attuali condizioni L'economia è in una fase di boom o di crisi? mercato generali secondo una Descrivi l'umore generale delmercato. globale prospettiva macroeconomica Qual è il tasso di crescita (o decrescita) del PIL? Quanto è alto il tasso di disoccupazione? Mercato dei Descrive le condizioni del mercato Qual è la situazione del mercato dei capitali? capitali dei capitali in relazione Quanto è facile (o difficile) ottenere al modo in cui si rapportano finanziamenti nel proprio specifico mercato? Che tipo alle tue esigenze di capitale di finanziamento (venture capital, pubblico, credito) è disponibile? Quanto costa procurarsi fondi? Matrie prime Evidenzia i prezzi attuali e le tendenze Descrivi lo stato attuale del mercato per quanto riguarda e altre dei prezzi delle risorse necessarie le materie prime e le altre risiorse fondamentali risorse per il tuo modello di business per il tuo lavoro (petrolio, costo del lavoro). Quanto è facile (o difficile) ottenere le risorse necessarie (cervelli, personale). Quanto costano? Infrastruttura Descrive l'infrastruttura Quanto è valida l'infrastruttura pubblica nel tuo mercato? economica economica del mercato in cui Come definiresti la qualità dei trasporti, del commercio, opera il tuo modello di business della scuola e l'accesso ai fornitori e ai clienti? Quanto sono alte le tasse per i privati e per le aziende? Qual è il livello dei servizi pubblici per le organizzazioni? Come valuteresti la qualità della vita? 8

9 Dall ambiente attuale all ambiente futuro 9

10 La valutazione La valutazione deve essere sistematica e periodica. Esistono due modi di procedere: attraverso la valutazione del quadro generale; attraverso l analisi del quadro dettagliato (SWOT) basata sugli elementi base (canvas). Le due analisi sono complementari tra loro. L analisi SWOT fornisce: 1. una foto della situazione attuale (punti di forza e di debolezza); 2. suggerisce alcune traiettorie future (opportunità e rischi). 10

11 L analisi SWOT e Canvas S (strength) Punti di forza (interni all azienda) Utili W (weakness) Debolezze (interne all azienda) Pericolose O (opportunities) Opportunità (esterne all azienda) Utili T (threats) Rischi (esterni all azienda) Pericolosi 11

12 Valore offerto e costi/ricavi Importanza per il modello di business Certezza della valutazione 12

13 Infrastruttura Importanza per il modello di business. Certezza della Valutazione. 13

14 Interfaccia verso i clienti Importanza per il modello di business. Certezza della valutazione. 14

15 Rischi e valore offerto 15

16 Rischi e infrastruttura - interfaccia clienti 16

17 Opportunità e valore offerto costi-ricavi 17

18 Opportunità e infrastrutture - interfaccia clienti 18

19 La strategia Blue Ocean E un metodo per : mettere in discussione il valore offerto e il modello di business esplorare nuovi segmenti di clientela. Si completa con il metodo Canvas fornendo un quadro generale visuale che aiuta a comprendere come il cambiamento di una parte influenza il resto del modello. La strategia Blue Ocean consiste nel: creare settori completamente nuovi attraverso la differenziazione, non competere nei settori esistenti modificando i modelli già stabiliti; creare nuovi spazio di mercato incontrastati (innovazione del valore) non superare i concorrenti in performance. Innovazione del valore - costi + valore 19

20 La strategia Blue Ocean Le quattro domande chiave o «framework delle quattro azioni» Eliminare Quali fattori, per i quali nel tuo settore vi è sempre Stata competizione? Si possono eliminare? Aumentare Quali fattori dovrebbero essere molto sviluppati al di sopra dello standard del settore? Eliminare Quali fattori dovrebbero Essere molto ridotti al di sotto dello standard del settore? Creare Quali fattori che il settore non ha mai offerto dovrebbero essere creati? 20

21 La strategia Blue Ocean Un esempio: Il Cirque du soleil 1. Eliminato: gli elementi costosi (animali, artisti famosi, arene multiple); 2. ridotto: gli spazi necessari, brivido e pericolo; 3. aggiunto: il tema, l atmosfera artistica, la musica raffinata; 4. creato: produzioni artistiche ricercate. Il rinnovo del valore offerto ha permesso di: attrarre persone nuove (al posto delle famiglie tradizionali) abituate al teatro e all intrattenimento sofisticato; aumentare considerevolmente i prezzi. 21

22 Alcune indicazioni

23 Grazie per l attenzione. TIS innovation park Business Incubator I School Programmes Mario Farias Mario.farias@tis.bz.it Siemens Str. 19 Via Siemens Bozen Bolzano Italia Italien T F