Il coaching aziendale: prospettive per un vero Approccio Centrato sulla Persona

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1 Il coaching aziendale: prospettive per un vero Approccio Centrato sulla Persona Riccardo Carreri Introduzione Occupandomi di coaching aziendale, ho avvertito l esigenza di trovare un mio modo di fare coaching (ma soprattutto di essere coach) centrato sulla persona. Scopo di questo articolo è condividere le riflessioni svolte e le conclusioni preliminari a cui sono giunto, al fine di stimolare la comunità rogersiana verso lo sviluppo di un coaching realmente centrato sulla persona. Origini e natura del coaching Il coaching, negli ultimi anni in fase di rapida diffusione anche in Italia, nasce formalmente negli anni 80 negli USA, passando subito dall ambito sportivo a quello aziendale 1. Il motivo del successo del coaching è da individuarsi in una maggior efficacia rispetto ad altri strumenti di sviluppo quali la tradizionale e insostituibile formazione in aula. Rispetto a questa il coaching presenta infatti un minor effetto di dispersione fra il momento di apprendimento e quello dell applicazione, in quanto è calato nel reale contesto lavorativo della persona e orientato agli specifici obiettivi di questa. Il coaching nella mia esperienza può essere definito come un processo di comunicazione in cui il coach (helper) ha come scopo facilitare lo sviluppo del potenziale del coachee (helpee) attraverso un percorso di cambiamento nel quale questi possa incrementare la propria perfomance professionale, 1 Esula dalla presente trattazione il c.d. personal o life coaching, anche se ad esso sono applicabili molte delle considerazioni svolte in merito a quello aziendale. 1

2 secondo obiettivi individuati dall azienda committente o dal coachee stesso, ma in ogni caso in linea con le aspettative generali dell azienda. Il fine del coaching aziendale è quindi l incremento della prestazione professionale in numerose aree di applicazione anche se tutte riconducibili in generale a tematiche di leadership (gestione delle relazioni interpersonali, soluzione di conflitti, gestione di progetti speciali, gestione dei collaboratori, delega, ecc.), al fronteggiare fasi di cambiamento aziendale o all assumere nuovi ruoli organizzativi. Si sono create già diverse specializzazioni di coaching: per executives, managers, imprenditori o, da un altro punto di vista, coaching per la leadership, per la carriera, etc. Tali specializzazioni non saranno affrontate in questa sede al fine di mantenere una visione complessiva e generale del fenomeno, oltre che per motivi di spazio. Dal punto di vista della professione il coaching seguirà probabilmente nel nostro paese lo stesso percorso del counselling soprattutto attraverso l opera di associazioni di professionisti, la più accreditata delle quali è ad oggi la Federazione Italiana Coach (FIC), chapter italiano della International Coach Federation (ICF). Così come è successo per il counselling, anche per il coaching è ipotizzabile lo sbocco nel riconoscimento da parte del CNEL. Tutto ciò dovrebbe rappresentare una maggior garanzia per gli utenti, soprattutto attraverso la fissazione e il rispetto di adeguati standard eticodeontologici, nonché la formazione e certificazione dei coach. Il coaching e l approccio centrato sulla persona L offerta di coaching maggiormente qualificata (a parte gli inevitabili fenomeni di improvvisazione) proviene oggi da scuole specializzate, attraverso professionisti ad esse formatisi, o da società di consulenza. Normalmente né le prime né le seconde sono legate, seppur con significative eccezioni, a specifici paradigmi o scuole psicologiche. Appare evidente tuttavia come il coaching si sia sviluppato, soprattutto nella sua filosofia di fondo, su di un substrato filosoficamente centrato sulla persona e che l a.c.p., inteso come un attitudine, un modo di essere in molti ambiti di vita e di lavoro interpersonale (Schmid, v. bibliografia Internet), veda anche il coaching come un ambito ideale di applicazione. La prassi corrente del coaching sembra poi già confermare svariati elementi dell ACP, nella sostanza se non nella terminologia tipica del paradigma rogersiano. Su tale substrato si sono comunque innestati alcuni fra i vari paradigmi psicologici, in particolar modo quello cognitivo-comportamentale e la PNL, pur non essendo di norma le scuole di coaching formalmente appartenenti ad alcuna scuola psicologica. I paradigmi menzionati sono quelli già maggiormente affermati in ambito aziendale, probabilmente per la loro minor minacciosità rispetto alla sfera emotiva e affettiva individuale nonché per il forte orientamento al risultato e alla performance. Pur esistendo numerosi punti di contatto fra l ACP e la prassi corrente del coaching, creare un coaching centrato sulla persona di tipo d.o.c. non è tuttavia così immediato o scontato e ciò può essere raggiunto solo attraverso uno sforzo collettivo della comunità rogersiana. 2

3 Personalmente ritengo che un coaching realmente centrato sulla persona sia quello che pone il coachee, in quanto individuo con la sua unicità anche nelle modalità di apprendimento e cambiamento, al di sopra di ogni considerazione in merito a tecniche, modelli e altre sovrastrutture che possono sì aiutare il coach nella sua opera ma non sostituirsi alla sua capacità di incontro con il cliente. Un coaching centrato sulla persona tende inoltre a favorire nel coachee il ristabilimento del più efficace equilibrio fra le dimensioni emotiva, cognitiva e valoriale, senza scadere tuttavia nell integrazione meccanica di diversi approcci. Il coaching come forma particolare di counselling Il coaching sembra non avere confronto né con la psicoterapia né con il counselling, data la sostanziale mancanza di affermazione di questi nel contesto aziendale 2. In particolare il counselling (inteso nell accezione del Coordinamento Nazionale Counsellor Professionisti - CNCP) è tuttora in generale poco diffuso in Italia e soprattutto in azienda, dove a mio avviso questo non è destinato ad affermarsi rispetto al coaching per i motivi già accennati. Tuttavia, il coaching può proprio essere inteso come una particolare forma di counselling, sia per i suoi obiettivi generali che per l essere calato in una specifica dimensione esistenziale quale quella del contesto professionale. Gli elementi in comune fra counselling e coaching appaiono evidenti dal confronto fra le rispettive definizioni di CNCP e FIC/ICF, che descrivono l uno e l altro come una relazione fra due (o più) persone basata sulla comunicazione in cui una, l helper, ha l obiettivo di permettere all altra, l helpee, di sviluppare proprie risorse personali, con il fine ultimo di aumentare il benessere e la qualità della vita. Il maggior fattore di distinzione è invece rappresentato dalla natura degli obiettivi dell helpee. Nel counselling lo scopo è cercare soluzioni a specifici problemi (di natura non psicopatologica), affrontando un momento di crisi, una fase di transizione o una scelta, in una particolare dimensione esistenziale, mentre nel coaching aziendale è realizzare specifici obiettivi di sviluppo per migliorare la propria performance professionale e ottenere risultati ottimali, apprendendo ed elaborando le opportune tecniche e strategie d azione. Da una particolare prospettiva, l elemento di differenza fra i due può essere identificato nel disagio dell helpee, definibile come il sentimento di frustrazione (frustra, in latino invano ) derivante dalla mancata soddisfazione di uno o più dei propri bisogni o dalla non chiara identificazione di essi. 2 Diverse considerazioni potrebbero invece effettuarsi per il personal coaching, che in futuro potrebbe contendere il ruolo guadagnato da psicoterapia e counselling nell ambito personale. 3

4 Il disagio è certamente presente nelle situazioni potenzialmente oggetto sia di counselling che di coaching, seppur con livelli di intensità diversi: maggiori nel primo e minori nel secondo caso, dove la volontà di incrementare le proprie prestazioni lavorative si innesta su di una funzionalità di solito buona. Altra considerazione è relativa alla specificità dell ambito esistenziale tipico del coaching, quello professionale, dove il miglioramento della prestazione può considerarsi normalmente relativa ai bisogni più alti della piramide di Maslow. Quanto detto sul disagio quale elemento di differenziazione fra coaching e counselling può essere rilevante anche per alcune considerazioni sul ruolo delle emozioni nell ambito del coaching e sulle modalità di comunicazione del coach (vedasi oltre). Definizione di un possibile modello di coaching È utile a questo punto domandarsi quale sia un modello di coaching in termini di fasi del processo che potrebbero susseguirsi in una relazione di coaching e tendenzialmente in ogni singola sessione. Il modello proposto non intende indicare passaggi rigidi da una fase all altra ma è da intendersi come esemplificazione di un possibile processo che, in maniera reiterativa, tende a ripetersi fino al raggiungimento dei macro-obiettivi. Esplorazione il coachee ha qui la possibilità di effettuare una ricognizione della propria situazione, del suo contesto e degli effetti che questa ha su di sé, cominciando a chiarire a se stesso bisogni, sentimenti e convinzioni. Focalizzazione il coachee riconosce ciò che per lui è più rilevante e significativo, individuando così obiettivi specifici per la sessione di coaching e passando poi ad analizzare gli aspetti a questi legati in una fase di ulteriore approfondimento delle circostanze esterne e del proprio vissuto interno. Opzioni il coachee valuta, rispetto agli obiettivi individuati, le possibili azioni alternative che possono permettere il raggiungimento degli stessi, considerandone anche conseguenze e implicazioni rispetto alle proprie caratteristiche. Scelta il coachee individua fra le varie opzioni quella (o quelle) più in linea con le proprie caratteristiche, analizzando ed eventualmente rivedendo anche in tale fase convinzioni, capacità e valori. Pianificazione il coachee definisce quindi un programma per l esecuzione delle azioni necessarie, includendo in questo anche l accesso a risorse interne (ad es. apprendimento di nuove capacità) o esterne che risultino a tal fine necessarie, nonché tempi e successive attività per il monitoraggio. Il modello riportato favorisce passaggi dal piano emotivo in senso lato a quello più cognitivo, nonché alternanza fra fasi di apertura e di delimitazione, facilitando così attraverso il processo di consapevolezza del coachee proprio la focalizzazione sugli obiettivi che possono dare risposte 4

5 efficaci ai reali bisogni dello stesso. Fra le fasi proposte quella più critica pare essere, alla luce di quanto detto, proprio quella della focalizzazione. Il modello sopra riportato non è da intendersi come se sia esso stesso il coaching, che sarà invece sempre il più possibile centrato sul chi anziché sul cosa o su di una serie di fasi preordinate. Le fasi indicate rappresentano pertanto solo una schematizzazione intesa come supporto iniziale per il coach, da abbandonare una volta che il metodo sia stato assimilato nella costruzione della propria pratica e del proprio stile. Modalità di comunicazione del coach e ruolo delle domande Diverse sono le modalità di comunicazione che può adottare il coach al fine di creare un clima che risulti al tempo stesso facilitante sia per l espressione del vissuto del coachee che per l elaborazione da parte di questi di nuovi modi di pensare ed agire al fine di raggiungere prestazioni e risultati più elevati. All ascolto (a volte indicato come attivo, con gli echi di Gordon rimaste in alcune scuole di coaching) e alle reiterazioni o riformulazioni, sia sui contenuti che sui sentimenti, nella pratica corrente del coaching si aggiungono con un peso rilevante le domande, che rappresentano spesso il piatto forte dell offerta formativa di molte scuole. La natura stessa del coaching rispetto ad esempio al counselling o alla psicoterapia - può giustificare l uso delle domande, seppur con le avvertenze che seguono, in quanto nel coaching è ipotizzata la presenza di un disagio minore e il cliente può tollerare meglio le sollecitazioni esterne, anche in forma di interrogativi. Le domande possono quindi assumere una funzione importante di stimolo e di accelerazione del processo di consapevolezza e di ricerca di nuove soluzioni per incrementare l efficacia della performance professionale. Come possono le domande integrarsi nel coaching centrato sulla persona, affinché il loro utilizzo non si trasformi tuttavia in una barriera alla comunicazione ma rappresenti invece un elemento di maggior efficacia? Pur necessitando di una più approfondita verifica, la mia ipotesi preliminare è che come la risposta è non-direttiva se ha natura di rispostariflesso incorporandosi nel pensiero del cliente (Rogers-Kinget, ), così lo sviluppo di domande-riflesso potrebbe facilitare il processo di ulteriore esplorazione ed elaborazione del coachee purché queste abbiano le seguenti caratteristiche: - in termini di obiettivi non soddisfino le necessità informative e conoscitive del coach - non inducano la risposta del coachee, né attraverso il contenuto, né attraverso la forma, né con il non-verbale - siano il più possibile aperte, quindi non indichino una strada da percorrere ma lascino la libertà più ampia al coachee - siano domande a cui non ha risposta il coach e questi avverte che non ne ha neanche il coachee. 5

6 Le domande possono essere utilizzate nelle varie fasi di approfondimento sia della dimensione emotiva che di quella cognitiva, seppur con una prudenza molto maggiore e un dosaggio più accorto nella prima e al contrario con maggior incisività nella seconda. Per quanto riguarda il modello di coaching ipotizzato nel paragrafo precedente, ugualmente le domande possono essere effettuate nelle varie fasi, considerando tuttavia le fasi iniziali di esplorazione e di focalizzazione come quelle maggiormente delicate e in cui è fondamentale che il coachee maturi i propri orientamenti con la massima autonomia e consapevolezza possibili. L utilizzo delle domande presuppone una forte sensibilità del coach rispetto al tenere della relazione, in un delicato bilanciamento fra la creazione di un clima facilitante e il rischio insito nel dover comunque creare una differenza per il coachee, affinché la relazione di coaching abbia per questi il massimo dell efficacia. La formazione del coach La formazione dei coach riveste un ruolo fondamentale in particolare dal punto di vista esperienziale e del percorso di sviluppo personale. La congruenza del coach rimane, alla fine, l unica rete su cui coach e coachee possono instaurare una relazione di coaching efficace e sicura. Mentre la tecnica può essere appresa con relativa facilità attraverso gli insegnamenti delle varie scuole di coaching, è più difficile che queste riescano a creare percorsi di sviluppo personale incisivi, in quanto tali percorsi presuppongono tempi più lunghi, modalità più complesse e capacità più articolate. Rispetto ai suddetti aspetti l ACP e la relativa formazione hanno probabilmente notevoli vantaggi rispetto ad altre scuole grazie alla particolare attenzione posta proprio sullo sviluppo dell helper come unico vero strumento della relazione d aiuto. Tale vantaggio potrebbe essere pertanto messo efficacemente a disposizione del pubblico nello sviluppo e nell offerta di un coaching centrato sulla persona di tipo d.o.c. Altro aspetto fondamentale, vista la specificità del contesto di riferimento e affinché il coach possa essere centrato sul coachee più che sul suo contesto di riferimento, è che i coach abbiano esperienza pregressa in campo aziendale, sia attraverso esperienza diretta di azienda che di consulenza nell area della formazione o in generale delle risorse umane. Presupposto è comunque che l imprinting ricevuto da tali professioni renda possibile il passaggio a essere coach in maniera autentica e genuina. Altri aspetti operativi del coaching Di seguito passerò in rassegna alcuni aspetti anche fra loro eterogenei - che rappresentano specificità del coaching, ad esempio rispetto al counselling. 6

7 Etica e riservatezza nel rapporto triangolare fra coach, coachee e azienda, il primo mantiene nei confronti del committente la più completa riservatezza sul contenuto della relazione, aggiornando tuttavia questo sull andamento generale del percorso. Contratto non risultano particolari differenze in ordine teorico, se non per lo sdoppiamento del contratto fra committente e coachee, spostato sul piano formale e legale il primo e psicologico il secondo. Setting nella prassi corrente è normalmente legato alle esigenze del coachee. Quasi sempre il luogo è l ufficio dello stesso, ma a volte vengono utilizzati luoghi diversi e ormai a partire da tendenza in atto negli USA anche il mezzo telefonico. Durata si tratta di interventi brevi che si articolano normalmente in ore distribuite su 3-6 mesi di tempo, con incontri di 1,5-2 ore a cadenza quindicinale. Collegamento del coaching al contesto organizzativo rappresenta uno dei motivi per cui è importante che il coach provenga da esperienze aziendali, in quanto risulta fondamentale ricucire l intervento di coaching anche con altri strumenti di sviluppo o di assessment utilizzati dall azienda quali modello di competenze, valutazione della performance, 360º feedback, ecc. Committenza aziendale tale aspetto è emerso spesso nel presente articolo, in quanto esso incide in modo rilevante sulla relazione di coaching. L aspetto per me più significativo è tuttavia quello relativo al grado di libertà con il quale il coachee è nella relazione e che in buona parte dipende anche dalle capacità del coach di facilitare, con i propri atteggiamenti, il superamento nel coachee di diffidenza e resistenze. In questi casi, e in altre circostanze di conflitto sui bisogni o di collisioni di valori, una delle modalità che può adottare il coach è quella di porsi come mediatore di bisogni (Gordon 1997) e di applicare la parzialità multidirezionale che si applicherebbe nel counselling familiare (O Leary, 1999), seppur con una presenza quella dell azienda solo virtuale. Conclusioni, anzi domande aperte Come già indicato, ritengo che il paradigma rogersiano sia elettivamente applicabile al coaching e che possa garantire la formazione più consapevole e profonda di coach che, a partire da esperienze aziendali pregresse, intendano soprattutto essere autenticamente coach. Ritengo anche che l obiettivo distintivo del coaching (miglioramento della performance) renda necessario considerare nel modo più possibile bilanciato le varie dimensioni intra-psichiche del coachee per ricorrere, sulla base della specificità di questi, alle modalità di intervento più efficaci, fra cui ad esempio anche le domande. Tale approccio non vuole rappresentare una forma di sincretismo psicologico bensì un approccio attraverso modalità - per quanto mi risulta ancora poco esplorate nel paradigma rogersiano. Elevate sono le possibilità che il coachee possa a volte esprimere livelli di disagio superiori che nella ricerca del miglioramento della prestazione 7

8 professionale. Pur senza confondere coaching e counselling è importante quindi che il coach sappia muoversi fra le abilità dell uno e dell altro. Sviluppare un coaching realmente centrato sulla persona: di sicuro un opportunità per la comunità rogersiana in un mercato che cresce ma forse soprattutto la possibilità di realizzare il nostro modo di essere in un altro specifico ambito professionale. A tal fine ho cercato di dare risposte personali e preliminari ad alcuni interrogativi. Il lavoro adesso attende di essere completato con le risposte di tutti coloro i quali siano motivati ad affrontare insieme la sfida di questo nuovo impegno. Bibliografia DILTS, R. (2000), Leadership e Visione creativa, Torino, Guerini Associati. D ALESSIO, G. (2003), Come dire No ed essere ancora più apprezzati, Milano, Sperling & Kupfer. FATALI, A., NARDINI, G., SPREGA, F. (2002), Il coaching organizzativo, Milano, Franco Angeli. FOLGHERAITER, F. (1987), La relazione di aiuto nel metodo di Carkhuff, Introduzione all edizione italiana in L arte di aiutare, di Robert Carkhuff, Trento, Erikson, GORDON T. (1951), Group-Centered Leadership and Administration, in Rogers, C. R. (1951), Client-Centered Therapy, Boston, Houghton Mifflin (St. Edmunsbury Press Ltd, Suffolk, reprinted 2002). GORDON, T. (1997), Leader Effectiveness. L.E.T. (trad. it. Leader Efficaci, Molfetta, Edizioni La Meridiana, 1999). GRAMATICA, E., TASSAROTTI, S. (2003), Coaching, Milano, Edizioni Il Sole 24 Ore. LOOSS, W. (1991), Coaching fur Manager, Landsberg/Lech, Verlag Moderne Industrie (trad. it. Coaching per manager, Milano, Franco Angeli, 1995). MACKAY, I. (1995), Asking Questions, London, Institute of Personnel Development (trad. it. Come porre le domande giuste, Milano, Franco Angeli, 1996). MASLOW, A. H. (1970), Motivation and Personality, by Abraham H. Maslow, 2 nd edition (trad. it. Motivazione e personalità, Roma, Armando Editore, 1973). O CONNOR J., LAGES A. (2004) Coaching with NLP, England, HarperCollins Publishers Ltd(trad. It. Diventare un coach con la PNL, Milano, Sperling & Kupfer Editori, 2005). O LEARY, C.J. (1999), Counselling Couples and Families. A Person-Centred Approach, London, Sage Publications (trad. it. Counseling alla coppia e alla famiglia, Trento, Erikson, 2002). ROGERS, C. R. (1942), Counseling and Psycotherapy, Boston, Houghton Mifflin (trad. it. Psicoterapia di consultazione, Roma, Astrolabio, 1971). ROGERS, C. R. (1951a), Client-Centered Therapy, London, Constable, ristampa ROGERS, C. R. (1951b), La terapia centrata-sul-cliente, Firenze, Martinelli, ristampa 1994, a cura di Augusto Palmonari e Jan Roumbauts. Titolo originale dell opera che costituisce la parte essenziale di questo volume: 8

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