DA DOVE COMINCIARE? Quando la sicurezza cresce giorno per giorno

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1 DA DOVE COMINCIARE? Quando la sicurezza cresce giorno per giorno

2 Il cantiere cresce giorno dopo giorno Numerose irregolarità indicano che il cantiere è abbandonato a sé stesso, frutto di improvvisazione, è privo di un sistema organizzato e metodico che induca al rispetto delle regole

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4 Alcuni quesiti da porre a noi stessi Come ci rapportiamo con le regole? Seguiamo quelle che abbiamo stabilito? Quali regole i Ns interlocutori imparano da noi? Prendiamo sul serio le regole imposte? Ne subiamo le conseguenze quando le infrangiamo?

5 La teoria delle finestre rotte La teoria delle finestre rotte è il frutto dell ingegno dei criminologi James Q. Wilson e George Kelling. I due sostenevano che la criminalità è l inevitabile risultato del disordine: se una finestra è rotta e non viene riparata, chi vi passa davanti concluderà che nessuno se ne preoccupa e che nessuno ha la responsabilità di provvedere.

6 Sensazione di anarchia Ben presto ne verranno rotte molte altre e la sensazione di anarchia si diffonderà da quell edificio alla via su cui si affaccia, dando il segnale che tutto è possibile.

7 I graffiti In una città, problemi di minore importanza, come i graffiti, il disordine pubblico e la mendicità aggressiva, a quanto scrivono i due studiosi, sono l equivalente delle finestre rotte, ossia inviti a crimini più gravi.

8 Le condizioni dominanti Rapinatori e ladri, sia occasionali sia di professione, sanno che le possibilità di essere catturati, o persino identificati, si riducono se agiscono in strade in cui le vittime potenziali sono già intimidite dalle condizioni dominanti.

9 New York anni 90. Rapinatori e ladri, sia occasionali sia di professione, sanno che le possibilità di essere catturati, o persino identificati, si riducono se agiscono in strade in cui le vittime potenziali sono già intimidite dalle condizioni dominanti.

10 New York anni 90. A metà degli anni Ottanta, l azienda dei trasporti di New York chiese l intervento di Kelling in qualità di consulente; Egli invitò l azienda a mettere in pratica la teoria delle finestre rotte ed essa acconsentì, affidando la nuova direzione del servizio di metropolitana a David Gunn, incaricato di sovrintendere alla ricostruzione della rete con un investimento di miliardi di dollari

11 Esperienza nella metropolitana Molti sostenitori del progetto, al tempo, dissero a Gunn di non preoccuparsi dei graffiti e di concentrarsi piuttosto su questioni criminali più gravi, oltre che sull affidabilità della rete

12 Il pensiero di GUNN I graffiti simboleggiavano il collasso del sistema. Stavamo per mandare in giro nuovi treni il cui valore si aggirava sui dieci milioni di dollari l uno e se non avessimo fatto qualcosa per salvaguardarli, sapevamo esattamente ciò che sarebbe accaduto: sarebbero durati un giorno, dopodiché sarebbero caduti vittima del vandalismo. Bisognava quindi vincere la battaglia contro i graffiti.

13 Ripulire i treni per riorganizzare il sistema Gunn disegnò una nuova struttura dirigenziale e fissò una serie precisa di obiettivi e una tempistica allo scopo di ripulire tutta la metropolitana, treno per treno.

14 La determinazione come sistema vincente Gunn impose la regola ferrea che non ci sarebbe stato alcun passo indietro e che non si sarebbe mai più permesso che una vettura, una volta recuperata, subisse nuovamente atti vandalici. Fummo intransigenti a quel proposito! dice Gunn.

15 La determinazione come sistema vincente Gunn impose la regola ferrea che non ci sarebbe stato alcun passo indietro e che non si sarebbe mai più permesso che una vettura, una volta recuperata, subisse nuovamente atti vandalici. Fummo intransigenti a quel proposito! dice Gunn.

16 La determinazione come sistema vincente Le vetture sporche, che non erano ancora state ripulite dai graffiti, non dovevano mai viaggiare insieme a quelle pulite. L idea era quella di lanciare un messaggio che risultasse privo di qualunque ambiguità anche agli occhi degli stessi vandali

17 Volere. è potere Le vetture sporche, che non erano ancora state ripulite dai graffiti, non dovevano mai viaggiare insieme a quelle pulite. L idea era quella di lanciare un messaggio che risultasse privo di qualunque ambiguità anche agli occhi degli stessi vandali L operazione di ripulitura di Gunn durò dal 1984 al 1990

18 William Bratton Fu chiamato negli anni 90 dall autorità dei trasporti a dirigere la polizia della metropolitana ed ebbe inizio la seconda fase del recupero. Mentre gli atti di criminalità grave sulla metropolitana restavano a un livello elevato, Bratton decise di dare un giro di vite alla questione dei biglietti non pagati

19 persone al giorno non pagavano il biglietto Alcuni erano ragazzini che saltavano semplicemente i cancelli automatici; altri li forzavano e, una volta che due o tre persone iniziavano a imbrogliare l azienda, altre, che diversamente non avrebbero mai considerato l ipotesi di eludere la legge, si univano a loro, argomentando che, se c erano individui che non pagavano, nemmeno loro erano tenuti a farlo

20 10 Poliziotti in borghese Per prima cosa scelse le stazioni dove il fenomeno dei passeggeri abusivi era il problema maggiore. La squadra arrestava le persone che non pagavano, le ammanettava e le lasciava lì in piedi, ammucchiate sul binario, fino a che non aveva riempito la rete.

21 Il messaggio da trasmettere L idea era quella di segnalare, quanto più pubblicamente possibile, che la polizia della metropolitana adesso aveva davvero intenzione di usare le maniere forti con quelli che non pagavano il biglietto.

22 Il messaggio da trasmettere Per ogni arrestato venivano effettuati controlli e si scoprì che almeno per un arrestato su sette era stato emesso un mandato di cattura per un reato precedente e che uno su venti aveva con sé un arma di vario genere. All improvviso non fu difficile convincersi che la battaglia contro i viaggiatori abusivi avesse senso.

23 L estensione del metodo In seguito all elezione di Rudolph Giuliani a sindaco di New York, nel 1994, Bratton venne nominato capo del Dipartimento di Polizia ed estese l applicazione delle stesse strategie all intera città

24 Il potere del contesto Intensificammo il pugno di ferro della legge contro chi girava ubriaco oppure urinava in luoghi pubblici e arrestammo i trasgressori recidivi, compresi quelli che gettavano le bottiglie vuote sulla strada o erano coinvolti in danni, anche minimi, alle proprietà demaniali Se urinavi per la strada, finivi al fresco. La teoria della finestre rotte e quella del potere del contesto sono una cosa sola.

25 Il potere del contesto Intensificammo il pugno di ferro della legge contro chi girava ubriaco oppure urinava in luoghi pubblici e arrestammo i trasgressori recidivi, compresi quelli che gettavano le bottiglie vuote sulla strada o erano coinvolti in danni, anche minimi, alle proprietà demaniali Se urinavi per la strada, finivi al fresco. La teoria della finestre rotte e quella del potere del contesto sono una cosa sola.

26 Il potere del contesto La teoria delle finestre rotte si basa sul principio, rivoluzionario, dei "piccoli passi". Risolvere tanti piccoli problemi per colpire dal quelli piu' grossi. Perché non provarci anche nei nostri cantieri?

27 Albert Einstein "Tutti sanno che una cosa è impossibile da realizzare, finché arriva uno sprovveduto che non lo sa e la inventa"

28 Alcune critiche alla teoria Perché le finestre sono state rotte inizialmente?

29 Alcune critiche alla teoria Questa semplice domanda apre un mondo di interrogativi nel sociale e nelle specificità dei cantieri

30 La teoria Spaccapalle J. Maple La teoria del vetro spaccato è solo un estensione di quella che chiamiamo abitualmente teoria spaccapalle. Una teoria che ha la sua origine nell ordinaria saggezza dei poliziotti. Tutti sanno che quando un delinquente noto per i suoi reati minori viene tartassato e preso di mira con insistenza, finisce per stancarsi e se ne va a far danni da qualche altra parte J. Maple

31 Integrazione del sistema La risposta sta naturalmente nel fatto che non basta rimuovere o reprimere i soli effetti ma bisogna ricercare anche le cause e le origini Per la redazione del presente corso sono state consultate e tratti spunti dai seguenti siti: ms/%3fpagina%3d2%26%3d&h=70&w=104&sz=5&hl=it&start=3&tbnid=ebcgfwntr1qctm:&tbnh=57&tbnw=84&prev=/images%3fq% 3Deinsteing%26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Dit%26sa%3DG

32 Problem Solving come gestione complessa La teoria delle finestre rotte, nei cantieri edili, quando applicata dal datore di lavoro e dai sistemi dirigenziali può fruire effetti ben superiori a quelli sperati.

33 Problem Solving come gestione complessa Peraltro vi sono situazioni che devono richiedere una più attenta riflessione. Si tratta di tutte quelle situazioni in cui il metodo ed i bisogni non sono noti o non risultano del tutto chiari o applicabili.

34 Un metodo PROBLEMA: rappresenta una situazione critica, la situazione indesiderata che si intende modificare RICERCA: rappresenta tutti i fatti e le situazioni generate e generanti un unico problema. Deriva dall attenta osservazione dei metodi applicati, delle risorse disponibili, dall esperienza del personale in gioco, delle attitudini e delle capacità. E necessario non dare nulla per scontato ed indagare la situazione con perizia e senza sottovalutare aspetti ergonomici

35 L analisi dei Bisogni Rappresenta il coinvolgimento di tutti gli attori del processo, indagando le singole prospettive verso il problema. Deve indagare anche su come ogni soggetto vede il problema da risolvere. Es: il problema indagato è un reale problema per tutti?

36 Soluzione Le soluzioni al problema devono quindi passare dall analisi dei dati raccolti, coinvolgere l intero sistema, definendo le eventuali nuove regole per il processo.

37 Sorveglianza La risoluzione del problema deve essere evidentemente monitorata affinché possa essere costantemente testata l efficacia.

38 Per la redazione del presente corso sono state consultate e tratti spunti dai seguenti siti: Fpagina%3D2%26%3D&h=70&w=104&sz=5&hl=it&start=3&tbnid=EbcgfWnTR1QcTM:&tbnh=57&tbnw=84&prev=/images%3Fq%3Deinsteing %26gbv%3D2%26svnum%3D10%26hl%3Dit%26sa%3DG