ʺDiversificazione: strategie per l integrazione di più aree di businessʺ. Lucia Dini Ilaria Costantini

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo SCUOLA DI ECONOMIA ʺDiversificazione: strategie per l integrazione di più aree di businessʺ Chiar.mo Prof. Dott. Tonino Pencarelli Mauro Dini Lucia Dini Ilaria Costantini

2 INDICE Che cos è la diversificazione? Quando diversificare? Perché diversificare? Modalità di entrata in nuove aree di business Scelta del percorso di diversificazione Diversificazione correlata Diversificazione non correlata

3 Che cosa è la diversificazione? STRATEGIA CORPORATE DIVERSIFICAZIONE Strategia aziendale basata sull operare in business differenti

4 Diversificazione Differenziazione Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

5 La matrice di Ansoff la matrice si fonda sul presupposto che lo sviluppo dell azienda può risiedere in soli due elementi: Ciò che si vende: Il prodotto A chi si vende: Il mercato

6 Segue Prodotto Presente Nuovo Mercato Presente Penetrazione (aumento delle quote di mercato) Espansione (sviluppo del mercato) Nuovo Innovazione (aumento della gamma) Diversificazione (cambiamento di settore)

7 La diversificazione ha il suo boom negli anni 90 S assiste alla creazione di numerosi importanti gruppi di imprese date da acquisizioni tra diverse società. E oggi.? Crisi economica e era digitale sono tra le motivazioni che spingono le aziende ad essere flessibili e cercare/colonizzare nuovi mercati, nuovi consumatori, nuovi prodotti.

8 Prima di diversificare l azienda ha 4compiti: Scelta dei nuovi settori di attività e definizione delle modalità di ingresso Avvio di iniziative mirate a potenziare la performance combinata dei business dell impresa OPERAZIONI IMPEGNATIVE Sfruttamento delle opportunità che consentono di mettere le corrispondenze tecnologiche e i rapporti incrociati lungo la catena del valore dei vari business dell impresa per l acquisizione di un vantaggio competitivo Definizione delle priorità e allocazione delle risorse nei business più attraenti

9 Quando diversificare? Nel momento in cui l impresa non ha profittevoli opportunità di crescita nel proprio settore! Ha opportunità di espansione in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business. e Possiede un nome di marca noto e potente. Può sfruttare competenze e capacità esistenti con l espansione in business i cui punti di forza sono fattori di successo. La diversificazione in business strettamente correlati apre nuove possibilità di riduzione dei costi.

10 Perché diversificare? MOTIVO: Creare valore per gli azionisti PRODUCO VALORE AGGIUNTO

11 Per produrre valore aggiunto occorre superare 3 test: 1) TEST DI ATTRATTIVITA 2) TEST DEL COSTO DI ENTRATA 3) BETTER-OFF TEST

12 Modalità di entrata in nuove aree di business: Acquisizione di imprese già esistenti Sviluppo Interno Joint venture

13 1) Acquisizione MEZZO PIU COMUNE DI DIVERSIFICAZIONE Esempi:

14 Pro e contro dell acquisizione VANTAGGI - Metodo rapido. - Evita barriere all entrata. -L azienda procede direttamente alla creazione di una posizione di mercato forte. SVANTAGGI - Acquisizione ad un prezzo elevato dell impresa già esistente.

15 2) Sviluppo interno Quando la diversificazione nasce da una sfida IL CASO LAMBORGHINI Nel 1946 Ferruccio Lamborghini, a Cento inizia la produzione di Trattori.

16 L AZIENDA LAMBORGHINI DA UNA PRESUNTA LITE CON L AZIENDA FERRARI INIZIA NEL 1963 LA PRODUZIONE DI AUTO DI LUSSO.

17 Pro e contro dello Sviluppo Interno VANTAGGI Si hanno quando: - L impresa possiede già la maggior parte o tutte le abilità e le risorse necessarie per l avviamento di una nuova area d affari. - Non vi è urgenza per il lancio dell attività. - Costi inferiori rispetto all acquisizione. - Nel settore target operano imprese di dimensioni modeste. - L aumento di capacità produttiva non esercita un influsso negativo sull equilibrio del settore fra domanda e offerta. - Le imprese già avviate nel settore tendono a reagire in modo lento e inefficace. SVANTAGGI - Costi legati al superamento delle barriere di ingresso e i tempi necessari alla creazione di una posizione competitiva forte e profittevole.

18 3) Joint venture Possono essere di 2 tipologie: SOCIETARIE CONTRATTUALI Esempio: SONY- ERICSON Esempio: Opel Multijet Fiat

19 Pro e contro delle joint venture VANTAGGI - Più stabile e duraturo rispetto ad un alleanza strategica. - Utile quando l opportunità è troppo complessa, rischiosa o antieconomica. - Nel momento in cui il nuovo settore richiede competenze e un know-how troppo estesi. - Le imprese intervengono ad un joint venture quando la diversificazione implica operazioni all estero avvelandosi di partner locali. SVANTAGGI - Potenziali conflitti negli obiettivi aziendali. - Disaccordi sulle modalità operative della collaborazione. - Scontri culturali.

20 Scelta del percorso di diversificazione Diversificazione in business correlati Opzioni strategiche di diversificazione Diversificazione in business non correlati Diversificazione in business correlati o non correlati

21 Diversificazione correlata strategia corporate che permette di sfruttare affinità, collegamenti o sinergie, di tipo tecnologico, organizzativo, manageriale o di marketing tra le nuove attività e quelle preesistenti.

22 Offre delle opportunità di: Trasferimento fra i business di abilità, conoscenze e altre capacità; Condivisione di strutture o risorse per la riduzione dei costi; Sfruttamento di un unico nome o marca noto e potente; Collaborazioni incrociate tra i vari business.

23 Le corrispondenze strategiche Nelle attività della catena di fornitura Legate alla produzione Legate alla distribuzione Nelle attività di marketing e di vendita Nelle attività manageriali e amministrative

24 Corrispondenze strategiche Consentono Economie di scopo per il vantaggio competitivo Incremento di redditività e valore per gli azionisti

25 CENNI STORICI 1860: nascita del Gruppo Campari con il celebre aperitivo rosso 1926: Davide Campari muta la politica aziendale: si impegna a dare slancio internazionale all impresa 1932: nasce Camparisoda: il primo aperitivo monodose al mondo 1960: il Campari è diffuso e conosciuto in oltre 80 paesi anni 90: l azienda decide di crescere internazionalmente attraverso acquisizioni. Il Gruppo Campari non vuol ripiegare su un gruppo di nicchia. 2000: la crescita prosegue con nuove e importanti acquisizioni. Il gruppo copre nel nuovo millennio vaste aree geografiche e ampie varietà di prodotto 2001: quotazione in borsa del gruppo Campari 2005: Ingresso negli Scotch Whisky 2008: nuove acquisizioni in mercati emergenti strategici: (Messico e Argentina 2014: Campari entra nel segmento del Whsky canadese

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27 L azienda VISION: «Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e profittevole nel segmento globale degli spirit combinando la passione per il brand building con forza imprenditoriale ed eccellenza funzionale. Per perseguire questa vision, il Gruppo combina un approccio di crescita esterna attraverso acquisizioni e nuovi accordi di distribuzione e parallelamente di crescita organica» MISSION: «Massimizzare la performance finanziaria ottimizzando gli investimenti; massimizzare le opportunità offerte dal mercato dei capitali, equity e di debito; minimizzare le esposizioni legate ai rischi dei tassi d interesse e di cambio e ottimizzare la struttura fiscale.» FONTE: «Campari Group»

28 Valori dell azienda INTEGRITA' Integrità significa assicurare che equità, onestà e coerenza siano il marchio di fabbrica delle attività e il faro che guida il profilo professionale. PASSIONE Passione è l energia e l entusiasmo che guidano i comportamenti e le azioni dell impresa. L azienda parla di passione per il settore, il lavoro e lo sviluppo dei propri marchi. PRAGMATISMO Il gruppo incoraggia e premia una pragmatica risoluzione dei problemi in tutte le funzioni e a tutti i livelli. Si evita la burocrazia e si crede fortemente nell approccio pratico alla soluzione dei problemi. ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE L azienda crede fermamente in azioni e riconoscimenti guidati dal raggiungimento dei risultati. Ci sono obiettivi da raggiungere ogni giorno a livello individuale, di team, di Business Unit e di gruppo. Il focus è su azioni orientate al risultato e consente di raggiungere questi obiettivi ogni giorno, e di creare continuamente valore per tutti gli attori chiave.

29 L azienda OBIETTIVI: 1. raggiungere o migliorare l espansione nei mercati geografici chiave. 2. Aumentare nel tempo la generazione di cassa, attraverso: Selezionate acquisizioni strategiche Rigorosa attenzione ai costi Attualmente le acquisizioni sono rivolte agli spirit che rappresentano il core business dell azienda

30 Linee strategiche CRESCITA ORGANICA Incrementare la crescita dei marchi internazionali e regionali attraverso marketing e innovazione d eccellenza Generare una crescita solida dei marchi chiave locali rinnovandoli periodicamente Sviluppare la presenza nei mercati emergenti Sfruttare una rigorosa attenzione ai costi per reinvestire in brand building strategico CRESCITA PER LINEE ESTERNE Cercare acquisizioni in mercati dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione. Acquisire brand locali con una forte equity per costruire nuove piattaforme distributive in nuovi mercati Generare sinergie tramite l acquisizione di nuovi brand in distribuzione. Mantenere disciplina finanziaria

31 Timeline acquisizioni

32 Diversificazione: Può essere definita correlata in quanto il gruppo Campari cerca di perseguire sinergie a livello di: Ricerca & Sviluppo Produzione Distribuzione e Commercializzazione

33 Diversificazione Campari

34 Segue

35 Incentivi alla diversificazione Le motivazioni che hanno spinto il gruppo Campari a diversificarsi nelle Business Units di wines e soft drinks possono essere classificate in: INCENTIVI INTERNI: Valorizzare il portafoglio risorse e competenze Riduzione del rischio d impresa Potere del management. INCENTIVI ESTERNI INCENTIVI ESTERNI: Sfruttamento delle dinamiche di settore Potere di mercato dell impresa.

36 Criteri di valutazione Attrattività del settore Vantaggio aziendale Costo d ingresso

37 Presenza Internazionale 190 I MERCATI IN CUI DISTRIBUISCE 6 LA POSIZIONE NELL INDUSTRIA GLOBALE NEL BEVERAGE DI MARCA Fonte: impact databank GLI IMPIANTI POSSEDUTI DAL GRUPPO NEL MONDO

38 Ranking internazionale

39 Diversificazione non correlata Strategia corporate che si concentra nell ingresso e nella gestione di attività in settori non collegati al business aziendale e che permettono un incremento dei ricavi e dei profitti.

40 Quando eseguirla? Deve essere presa in considerazione quando l azienda è troppo legata a un settore poco interessante o a rischio

41 Criteri: Processo di analisi o Capacità di soddisfare target di profitto e redditività; o Potenziale crescita del settore; o Contributo apportato ai profitti; o Entità del fabbisogno di capitale; o Presenza di problemi; o Vulnerabilità del settore.

42 Ingresso: Avviene quasi sempre tramite acquisizione Imprese con brillanti prospettive di crescita ma accorto di capitale Tre tipologie di candidati: Imprese sottovalutate che possono essere rilevate a prezzi convenienti Imprese in difficoltà le cui operazioni possono essere rivoluzionate

43 Vantaggi: Massimizzazi one delle risorse finanziarie; Rischio aziendale distribuito Incremento dei guadagni degli azionisti Redditività dell impresa più stabile

44 Svantaggi: o Esigenti requisiti manageriali o Limitato potenziale di vantaggio competitivo

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46 Unilever Opera in 3 macrocategorie di prodotti: foods, home care e personal care Genera un fatturato di 51 miliardi nel marchi fatturano oltre 1 miliardo all'anno. Unilever impiega oltre persone al mondo. In 20 Paesi al mondo, è la prima azienda di largo consumo nelle classifiche delle aziende in cui i neolaureati desiderano andare a lavorare.

47 Storia Nasce dalla fusione di due imprese nel 1930: & Margarine Unie Lever Brothers

48 Segue Unilever diventa l'azionista di maggioranza di Frosted Foods che possiede Birds Eye Birds Eye lancia i primi piselli surgelati nel Regno Unito Nel regno Unito è lanciato lo shampoo Sunsilk Il sapone Dove è lanciato negli Stati Uniti. Nei Paesi Bassi Unilever si espande nel mercato dei surgelati e del gelato grazie all'acquisizione di Vita NV Unilever acquisisce l'azienda Zwanenberg's at Oss operante nel settore della carne. Viene acquisita Lipton International In Spagna è acquisita l'azienda produttrice di gelati Frigo La prima acquisizione aggressiva di Unilever riguarda la Brooke Bond L'acquisizione di Naarden raddoppia le attività di Unilever nel settore dei profumi e degli aromi alimentari. Negli Stati Uniti viene acquisita la Chesebrough- Pond's, che possiede Pond's e Vaseline. L'acquisizione di Bestfoods è la seconda più grande acquisizione in contanti della storia. Altre acquisizioni includono Slim.Fast Foods, Ben & Jerry's e l'azienda alimentare Amora-Maille in Francia.

49 Vision Qui in Unilever ci impegniamo a creare un futuro migliore ogni giorno. Vogliamo aiutare le persone a sentirsi bene, a capire come ottenere il meglio dalla vita con brand e servizi che fanno bene, non solo per se stessi, ma per gli altri. Vorremmo ispirare le persone a compiere tante piccole azioni che aiutino a fare una grande differenza per il mondo, riducendo l'impatto sul nostro ambiente. Mission La nostra missione "vitality" farà sempre più convergere verso l obiettivo comune di soddisfare le esigenze dei consumatori, a partire dalle principali tendenze del mondo di oggi. Riconosciamo che le esigenze del consumatore evolvono sempre più verso: uno stile di vita più sano più varietà, più qualità, più gusto negli alimenti più tempo libero, come bene prezioso un'immagine migliore e più curata di sè stessi. Aiutare le persone a sentirsi bene, ad avere un bell aspetto ed una vita più piacevole ci permetterà di soddisfare queste esigenze ed accrescere il nostro business.

50 Valori Lavorare sempre con integrità Impatto positivo Impegno costante Definizione delle aspirazioni Lavorare con gli altri

51 Logo

52 Schema di Diversificazione Foods Personal care Home care

53 Strategia IL PIANO SI ARTICOLA IN TRE GRANDI OBIETTIVI DA CONSEGUIRE ENTRO IL 2020: Aiutare più di 1 miliardo di persone a migliorare la propria salute e il proprio benessere. Dimezzare l impronta ambientale dei nostri prodotti. Acquisire il 100% delle nostre materie prime agricole in modo sostenibile e migliorare le condizioni di vita delle persone su tutta la nostra catena del valore.

54 Diversificazione: Può essere definita mista in quanto: Presenta sinergie lungo la catena del valore di alcuni brand come: & Non presenta sinergie lungo la catena del valore in brand come: &

55 Motivi alla diversificazione Negli anni 30 l azienda risponde alla Grande depressione attuando la strategia di diversificazione. Oggi i motivi sono collegati: - Esigenza di flessibilità per i brand correlati - Riduzione del rischio d impresa tramite i brand non correlati Svantaggi La gestione di un numero considerevole di marche, oltre a essere complessa, richiede investimenti elevati e attività promozionali necessarie a sostenere le singole marche.

56 Presenza internazionale 190 i paesi in cui sono venduti i prodotti Unilever. Il 55% del fatturato proviene dai paesi emergenti

57 Conclusioni Il processo di diversificazione richiede un attenta valutazione e elevate capacità manageriali riguardo il nuovo business. Permette la riduzione del rischio di impresa. Deve creare valore per gli azionisti. Consente di ottenere sinergie lungo la catena del valore. Può consentire di ottenere un vantaggio competitivo attraverso economie di scala e di scopo.

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