LIFELONG LEARNING PROGRAMME. GRUNDTVIG Learning Partnerships. EMPLOYEE TO EMPLOYER: Approaches to Adult Enterprise Education for Seniors SEZIONE II

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1 SEZIONE II Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione Europea. L autore è il solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità sull uso che potrà essere fatto delle informazioni in esso contenute. Linee guida al Business Plan Case Study

2 INDICE PREMESSA IL BUSINESS PLAN La Funzione del Business Plan I Destinatari del Business Plan Consigli utili per la predisposizione del Business Plan La copertina del Business Plan L ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN L Executive Summary L Impresa L Offerta Il Mercato I Clienti I Concorrenti I Fornitori Il Modello delle Cinque Forze competitive L Analisi SWOT dell iniziativa imprenditoriale Fattori Critici di Successo IL PIANO DI MARKETING Il Prodotto Il Prezzo Comunicazione e Promozione La distribuzione I PIANI OPERATIVI Pianificazione della produzione Pianificazione dell Organizzazione Piano degli investimenti IL PIANO ECONOMICO FINANZIARIO Introduzione Il Piano delle Fonti di Finanziamento Il Conto Economico Previsionale Lo Stato Patrimoniale Previsionale Il Piano dei Flussi Di Cassa Il Rendiconto Finanziario Il Diagramma di Redditività Il Break Even Point I legami tra le Tavole Previsionali Allegato 1: Il Business Plan Allegato 2: Format per la redazione di un Business Plan

3 Premessa Questa sezione del Tool Kit ha come obiettivo quello di supportare i formatori e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50, nel guidare gli aspiranti imprenditori: nel dare forma alla propria idea di business con la corretta comprensione dei punti chiave di cui si compone il Business Plan, evitando di fare un salto nel vuoto programmando anticipatamente tutti i momenti dell attività della nascente impresa; nel redigere autonomamente il proprio piano di impresa, garantendogli in tal modo una visione prospettica completa dell iniziativa, verificandone a priori la validità; nel predisporre un documento di presentazione dell iniziativa a possibili finanziatori o soggetti terzi da coinvolgere (soci, collaboratori, ecc.). Le linee guida contenute nel presente documento troveranno una loro esemplificazione attraverso un Case Study, che contribuirà a rendere più agevole il lavoro del formatore e/o di quanti operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 nel guidare l aspirante imprenditore nel processo di elaborazione del piano d impresa, mostrandogli un caso reale per facilitare e semplificare il passaggio dalla teoria alla pratica. In allegato alla presente sezione, sono stati predisposti: una presentazione in.ppt che consentirà al formatore e più in generale a coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 di erogare un mini percorso di formazione in merito alle azioni da seguire step by step per la elaborazione di un business plan. Naturalmente, tale presentazione rappresenta una versione di base che potrà essere personalizzata nella maniera che si riterrà di volta in volta più idonea in funzione del target group a cui il contenuto sarà veicolato. un format di business plan da utilizzare per la trasformazione della idea di business in un progetto di sviluppo imprenditoriale chiaro, concreto, fattibile e sostenibile sul piano economico finanziario 3

4 1. Il Business Plan 1.1 La Funzione del Business Plan Il Business Plan è un documento volto a rappresentare in ottica prospettica il progetto di sviluppo imprenditoriale, con l intento di valutarne la fattibilità e di analizzarne le possibili ricadute sulle principali scelte aziendali e sui suoi risultati economico-finanziari. Il dover riportare in un documento scritto i contenuti del progetto obbliga, infatti, a chiedersi se quel progetto sia effettivamente realizzabile, con quali mezzi, tempi e costi, trasformando così un idea, magari solo abbozzata, in un iniziativa dai confini molto più chiari e concreti. Il Business Plan, se redatto in maniera completa e rigorosa, può costituire anche un utile strumento per la valutazione a posteriori dei risultati raggiunti. Il confronto tra i risultati effettivamente raggiunti con quelli previsti riportati nel Business Plan può certamente aiutare a valutare se si stia andando o meno nella giusta direzione ed eventualmente aggiornare, laddove necessario, le strategie aziendali. In questo ambito, il Business Plan è uno strumento che si lega in modo stringente al sistema di budget e reporting o, più in generale, al sistema di controllo di gestione. Il Business Plan svolge però anche un importante funzione di comunicazione nei confronti di investitori interessati a finanziare il progetto imprenditoriale, soprattutto se ben costruito e derivante da un processo strutturato di pianificazione e programmazione, può svolgere, più funzioni. Il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 deve evidenziare all aspirante imprenditore i seguenti possibili errori che si possono commettere nella redazione di un Business Plan: ipotizzare che l ambiente circostante ed i comportamenti organizzativi possano essere puntualmente previsti e che le persone che operano all interno dell impresa abbiano la capacità e la possibilità di fare previsioni corrette; non fornire adeguato supporto informativo in merito alle ipotesi alla base del piano, con l effetto di non permettere al destinatario del documento di valutarne la concreta realizzabilità. 1.2 I Destinatari del Business Plan Il Business Plan è destinato: alla Proprietà attuale e/o potenziale Sono i soggetti più interessati, in quanto: - Rischiano i propri capitali - Mettono in gioco la loro credibilità - Spesso non sono esperti di complicate formule finanziarie ma si affidano al loro intuito, alla conoscenza del business e al buon senso. Al Management Sono coloro a cui è demandata la formulazione e l implementazione del Business Plan: 4

5 - Mettono in gioco la loro credibilità - Esiste un conflitto di fondo tra la proprietà che vorrebbe obiettivi particolarmente sfidanti e il management che tende a fissare target conseguibili senza eccessivi sforzi Alle Istituzioni Il Business Plan consente di descrivere il progetto d impresa secondo quanto richiesto dall Amministrazione pubblica finanziatrice (Ministero, Regione, Unione Europea). Va ricordato che i contributi concessi sono spesso generosi ma presuppongono, visto il ritardo nell erogazione, una situazione finanziaria non a rischio da parte del richiedente. ai Clienti/Fornitori Nel caso di inizio di una nuova attività, il Business Plan rappresenta un biglietto da visita, in quanto, evidenziando le potenzialità del progetto, fornisce credibilità all impresa e potere contrattuale. ai Finanziatori I finanziatori (tipicamente le Banche) si concentrano sui 4 fattori chiave del credito: - affidabilità - flusso di cassa - garanzie reali - apporto di capitali da parte dell imprenditore agli Investitori Gli investitori sono normalmente dei professionisti che gestiscono fondi di venture capital e decidono in quali imprese investire. I fondi perlopiù sono di terzi e vengono impiegati normalmente nel capitale. I fondi di venture capital sono interessati a due cose: - I tassi di rendimento - La convertibilità dell investimento in liquidità in un periodo relativamente breve. 1.3 Consigli utili per la predisposizione del Business Plan Oltre alle caratteristiche di coerenza e attendibilità che un Business Plan deve possedere, il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 devono evidenziare ai potenziali imprenditori alcune indicazioni di carattere generale relative alla sua stesura e riferibili a: impostazione forma Per quanto riguarda l impostazione occorre far considerare che il Business Plan può risultare strumento un efficace laddove sia personalizzato nei suoi contenuti, in funzione della natura del progetto presentato e dalle caratteristiche del destinatario. 5

6 Per quanto riguarda le caratteristiche del destinatario, vanno evidenziati gli impatti finanziari del progetto, cioè i flussi prodotti/assorbiti sulla durata considerata dal Business Plan, illustrandone in modo chiaro e completo le modalità di determinazione e le possibilità di manifestazione. In relazione alla forma, si ritiene che un Business Plan sia efficace quando rispetta le seguenti regole : è scritto in modo chiaro e conciso: non dovrebbe, infatti, superare le 35/40 pagine pur dovendo accogliere il maggior numero di informazioni utili, anche se il numero di pagine è assolutamente indicativo, in quanto ciò che assume rilievo è il contenuto. Inoltre, il fabbisogno informativo richiesto dal destinatario (finanziatore) dipende dalla complessità del progetto, dalla sua innovatività, durata, grado di differenziazione rispetto alla situazione attuale e livello di rischio; si avvale del supporto di efficaci tavole/tabelle illustrative; specifica la fonte dei dati riportati; ha una copertina che riporta i dati anagrafici dell azienda proponente (ragione sociale, attività, indirizzo e recapiti, titolo del progetto, data di redazione); presenta un indice generale dei punti trattati nel documento con l indicazione delle pagine, opportunamente numerate; si apre con una sintesi (denominata Executive summary ) dei contenuti del piano di non più di 2-3 pagine, che deve contenere tutte le informazioni necessarie ad inquadrare immediatamente il tipo di documento da valutare illustra le previsioni economico-finanziarie facendo ricorso a prospetti finanziari (conti economici, rendiconti finanziari, stati patrimoniali); si articola su un orizzonte temporale medio-lungo (3 anni). 1.4 La copertina del Business Plan La copertina, pur se ininfluente nella sostanza, rappresenta un importante fattore di comunicazione ed è perciò necessario che contenga tutte le informazioni necessarie ad inquadrare immediatamente il documento Gli elementi da indicare necessariamente sulla copertina del business plan sono: denominazione che si intende dare all azienda (ed eventuale logo); nome, titoli e recapiti del/i soggetto/i proponente; mese e anno di elaborazione del piano; numero della copia (numerare le copie aiuta a tenere traccia dei business plan distribuiti, eventualmente, a più soggetti, come nel caso di potenziali investitori). In casi specifici, la copertina potrà recare anche ulteriori informazioni. Ad esempio, se lo scopo del business plan è il coinvolgimento di finanziatori, potrà essere indicata la denominazione dell istituto di credito al quale il piano viene presentato. Analogamente, se il documento dovrà essere allegato ad una richiesta di finanziamenti pubblici, è buona norma richiamare nell oggetto lo strumento finanziario a cui si intende attingere, nonché la denominazione dell ente finanziatore. 6

7 2. L Articolazione del Business Plan 2.1. L Executive Summary Nella sezione definita Executive Summary occorre specificare all aspirante imprenditore di riportare una breve ma efficace sintesi (max 2-3 pagine) dei contenuti del Business Plan che verranno in seguito approfonditi. Il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 devono far capire ai neo-imprenditori che gli obiettivi di tale sezione sono: 1. sintetizzare gli elementi qualificanti dell iniziativa imprenditoriale; 2. dimostrarne la validità; 3. evidenziarne la coerenza (caratteristiche dell imprenditore; idea dell impresa; prodotti/ servizi offerti; target di mercato; obiettivi/strategie; sostenibilità finanziaria). Trattandosi, tuttavia, di una sintesi, è opportuno selezionare i contenuti-chiave del piano da riportare in questa sezione. In altri termini, è necessario che compaia: a) la descrizione sintetica dell azienda, limitandosi alla denominazione sociale, all attività svolta (prodotti realizzati o servizi erogati e mercati serviti), ai dati maggiormente significativi (fatturato e numero di dipendenti) in grado di delinearne la dimensione e la recente evoluzione; b) la descrizione sintetica del progetto imprenditoriale, in cui risultino evidenti le principali azioni che si intende porre in essere per la sua realizzazione e i principali risultati attesi. In particolare, per quanto riguarda la presentazione dei risultati attesi, è necessario indicare la probabile evoluzione dei principali indicatori di performance e, ove possibile, esprimerli non solo in termini economici (ad es. livello di ricavi e di utile attesi, flussi di cassa, investimenti, etc.), ma anche in termini competitivi (ad es. incremento previsto della quota di mercato, nuovi mercati coperti, elementi differenziali in ambito produttivo, etc.). 2.2 L Impresa L aspirante imprenditore nel descrivere l impresa, dovrà sintetizzare tutti i dati aziendali relativamente ai punti di seguito elencati: a) Profilo aziendale È essenziale riportare la denominazione dell azienda, la sede legale, il settore di attività e la forma giuridica assunta. Il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 potrà evidenziare le diverse tipologie di società previste e ribadire che per imprese di piccole e piccolissime dimensioni, è preferibile optare per forme giuridiche estremamente semplici. Risulta necessario, inoltre, descrivere sinteticamente la collocazione geografica degli stabilimenti produttivi (se i locali sono di proprietà o meno), le eventuali sedi secondarie, le unità all estero e la tipologia di attività svolta (ad es. industriale, commerciale, etc.). Per quanto riguarda la sede dell attività può essere utile non far trascurare di dettagliare attrezzature/macchinari (macchinari, strutture, computer) utilizzati perché questo semplificherà il successivo calcolo della quota di investimenti. 7

8 Inoltre non vanno omessi i fabbisogni organizzativi che fanno riferimento all integrazione tra le risorse materiali e immateriali (es.: attrezzature, software, know-how, ecc.) e le risorse umane che le utilizzeranno per perseguire le finalità aziendali. A tal proposito, è sicuramente importante definire i fabbisogni di personale relativi al funzionamento dell azienda. In questa fase è sufficiente evidenziare ai neo-impren-ditori di anticipare se si farà ricorso a personale esterno ed in che forma questo verrà coinvolto. Evidenziare tale aspetto può dare maggior forza all iniziativa dei neo-imprenditori nel caso in cui il business plan venga redatto in vista della richiesta di finanziamenti pubblici: l aumento della base occupazionale locale è sempre un requisito considerato prioritario da tutti gli strumenti di finanza agevolata. b) Cenni storici sull impresa E necessario descrivere l impresa, indicando i principali eventi che hanno caratterizzato il suo sviluppo, con maggiore evidenza degli anni recenti. c) Assetto proprietario È necessario specificare i soggetti economici e imprenditoriali effettivi richiamando, se opportuno, eventuali avvicendamenti succedutisi in passato. In base alla natura giuridica assunta, vanno indicati i soggetti che detengono azioni o quote della società e la percentuale posseduta. Completano il profilo le informazioni sull appartenenza ad un gruppo (definire il ruolo quale controllante, controllata, consociata, etc.) e le eventuali partnership con imprese nazionali ed estere. d) Soggetti promotori L importanza di descrivere il ruolo, le precedenti esperienze formative e lavorative nonché le capacità professionali dei promotori del progetto, assume un ruolo estremamente rilevante soprattutto nel caso di iniziative imprenditoriali di piccole dimensioni in cui molto spesso è lo stesso proprietario che riveste sia le mansioni di management che quelle operative. E bene evidenziare all aspirante imprenditore che nel descrivere le proprie caratteristiche soggettive dovrà individuare i propri punti di forza e di debolezza rispetto all iniziativa che si intende intraprendere. In tale punto, va anche specificato l eventuale management esterno cui si è deciso di fare ricorso per funzioni specifiche. e) Mission statement Si tratta di un punto importante in quanto permette di conoscere non solo la natura dell attività aziendale, ma l idea imprenditoriale che si riflette nei prodotti/servizi, nei mercati di riferimento, nei bisogni che si intende soddisfare, nella tecnologia adottata, nella struttura organizzativa e negli elementi di differenziazione rispetto alla concorrenza. La conoscenza della mission aziendale è importante in quanto rappresenta la ragion d essere attuale e futura dell impresa ed il punto di riferimento di qualsiasi decisione strategica aziendale. f) Dati economico-finanziari maggiormente significativi In questa sezione è opportuno riportare alcuni dati necessari ad inquadrare l azienda in termini di dimensioni assolute e in relazione al settore di riferimento. L analisi degli indici che consentono al potenziale finanziatore di esprimere un giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività che l impresa è in grado di garantire attualmente (a prescindere dal progetto) e a seguito della realizzazione del progetto, sarà invece oggetto del piano economico finanziario riportato nella parte finale del Business Plan. 8

9 La valutazione della situazione economico-finanziaria dell azienda richiede che siano riportati, in questa sezione, i dati relativi a: capitale investito; mezzi propri; ricavi di vendita; valore della produzione complessivo; valore aggiunto; Margine operativo lordo (EBITDA); Reddito operativo della gestione caratteristica (EBIT); utile netto; flussi finanziari. CASE STUDY Buon Cibo S.p.A. SINTESI PRELIMINARE Il Business Plan è stato preparato allo scopo di presentare la Buon Cibo S.p.A. a potenziali investitori per reperire 700 mila Euro di Capitale Netto necessari per avviare la commercializzazione dei primi prodotti e mettere a punto la linea completa. LA SOCIETÀ La Buon Cibo S.p.A. è un impresa di nuova costituzione, attualmente gestita da tre titolari. Nel corso degli ultimi 3 anni i titolari hanno studiato e messo a punto una linea esclusiva di prodotti alimentari per l infanzia, basata su materie prime derivanti da coltivazioni ed allevamenti biologici. La Buon Cibo S.p.A. è convinta dell esistenza di grosse opportunità di sviluppo e penetrazione del mercato ed intende sfruttarle. I titolari sono certi che attualmente nel settore dei cibi per l infanzia vi sia poca attenzione alla qualità e che il numero limitato di prodotti veramente sani crei un vuoto di mercato che può essere colmato con successo dalla Buon Cibo S.p.A.. In base alla proiezioni finanziarie effettuate il fabbisogno di capitale stimato per avviare l attività è di 700 mila Euro. I fondi serviranno a finanziare la campagna iniziale di marketing e a mettere a punto la linea prodotti. 9

10 2.3 L Offerta Dopo aver fornito un quadro generale dell azienda, con la presente sezione si entra nel merito tecnico del business plan. Il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 dovrà guidare l aspirante imprenditore nella descrizione del prodotto/servizio che intende offrire sul mercato. L obiettivo di questa sezione è catturare l attenzione del valutatore attraverso cosa la nascente impresa intende realizzare. In generale, se si tratta di un prodotto, specie se destinato al mercato industriale e non al consumatore finale (es.: componenti per macchinari), debbono essere fornite le caratteristiche fisico-tecniche, al fine di far comprendere meglio a chi valuta il business plan quale sarà l output della produzione. Di contro, se la nuova idea di impresa consiste nell erogazione di un servizio, i maggiori dettagli descrittivi dovranno, ovviamente, riferirsi alle modalità di fruizione da parte dei consumatori. È buona norma in ogni caso far focalizzare la descrizione sui benefici che il prodotto/servizio apporta ai suoi utilizzatori o, meglio, sui bisogni che va a soddisfare senza entrare in un livello di dettaglio troppo elevato. Non va dimenticato che in caso di prodotti o servizi innovativi che necessitano del deposito di brevetti, tale esigenza dovrà essere citata (anche perché rappresenta la giustificazione di un costo che sarà sostenuto dal neo-imprenditore). Inoltre per alcuni prodotti una componente rilevante dell offerta è rappresentata dai servizi erogati (assistenza pre-vendita, assistenza post-vendita, manutenzione, sostituzione, etc.), la cui descrizione è quindi essenziale. Infine, vanno evidenziati i fattori che rappresentano elementi di differenziazione rispetto ai principali concorrenti. 2.4 Il Mercato L analisi dell ambiente di mercato è un elemento fondamentale per verificare e dimostrare la validità dell idea imprenditoriale. È sul mercato che l azienda opera quotidianamente ed è proprio nel cotesto di tali scenari che si confronta con gli altri attori del sistema, che possono essere classificati in tre principali categorie: clienti; concorrenti; fornitori Va tuttavia precisato che quelle elencate non sono le uniche categorie di attori che agiscono nell ambiente in cui un impresa opera. Esistono anche una serie di attori che direttamente o indirettamente influenzano la vita dell impresa (stakeholders). Ad esempio, le banche, il sistema legislativo e, in alcuni contesti, anche il sistema politico. Tali elementi possono essere marginali all interno del business plan, salvo casi particolari in cui l attività imprenditoriale è fortemente dipendente da determinate categorie di stakeholder. In questo contesto, in base anche alla tipologia di business, va esplicitato all aspirante imprenditore che le informazioni dovrebbero avere un buon livello di dettaglio, sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo. 10

11 Tali informazioni possono essere ricavate mediante l utilizzo di metodologie e strumenti di raccolta dati funzionali ad un analisi di mercato il cui livello di approfondimento della ricerca dipenderà a sua volta da un analisi costi/benefici. Di seguito si richiamano brevemente le principali metodologie e strumenti di raccolta dati: analisi a tavolino: utilizza dati e informazioni pubblicati su fonti ufficiali, quali riviste, studi di settore, statistiche ufficiali, banche dati. Esempi di fonti di dati per questo tipo di analisi: istituti di ricerca e statistica, Camere di Commercio, Associazioni di Categoria settoriali, ecc. indagine sul campo: raccolta dati e informazioni direttamente presso gli attori del mercato di riferimento (potenziali consumatori, attuali concorrenti, fornitori di beni e servizi per il mercato di riferimento, esperti di settore). I principali strumenti utilizzabili sono questionari e interviste (anche informali), oppure, quando possibile, l osservazione diretta dei comportamenti di soggetti-tipo. All interno del business plan è opportuno citare tutte le fonti di dati così come gli strumenti utilizzati per la ricerca, allegandone eventualmente una copia (ad esempio, nel caso di somministrazione di questionari). CASE STUDY Buon Cibo S.p.A. ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO La Buon Cibo S.p.A. sta mettendo a punto una linea completa di alimenti naturali e biologici per bambini. Tutti i prodotti contengono ingredienti genuini provenienti da colture biologiche certificate, non contengono sostanze chimiche o additivi, non presentano aggiunte di Sali e sono tutti dolcificati naturalmente. Le altre aziende del settore pur dichiarando di vendere prodotti sani e nutrienti utilizzano metodi di cottura che eliminano molte delle sostanze nutrienti naturali. Con un processo esclusivo utilizzato dalla Buon Cibo S.p.A., invece, gli alimenti mantengono tutte le loro sostanze nutritive e il prodotto che ne risulta è di qualità superiore rispetto a quelli dei concorrenti. I prodotti della Buon Cibo S.p.A. sono stati messi a punto nell arco di tre anni, sulla base dei dati di ricerca di uno studio pediatrico clinico specializzato nel campo dell alimentazione. Altri dati sono stati raccolti da una consociata che commercializza prodotti naturali. Negli ultimi 14 mesi il negozio ha effettuato una commercializzazione di prova della linea di prodotti con un buon successo. Dalle ricerche di mercato effettuate dalla Buon Cibo S.p.A., risulta che in Italia si stia per verificare un mini baby boom che determinerà un aumento della base potenziale di mercato. Questo fattore, unito al tasso di crescita annuale del 15% previsto dai principali analisti per il settore degli alimenti naturali fa prevedere che vi sarà un aumento della domanda dei prodotti Buon Cibo S.p.A.. Peraltro anche le grosse catene distributive hanno cominciato a vendere prodotti biologici. La Società intende introdursi nel mercato dapprima attraverso i negozi di prodotti dietetici ed i punti vendita specializzati della grande distribuzione, partendo dalle regioni dell Italia Nord-Occidentale. La Buon Cibo S.p.A. ritiene che i clienti di riferimento saranno le famiglie con un reddito medio/alto ed una istruzione superiore. 11

12 Fig. Fetta di Mercato di Prodotti per l infanzia 2.5 I Clienti Sebbene sia di per sé intuitiva l enorme importanza che riveste per un imprenditore la conoscenza dei propri clienti, la redazione del business plan è un occasione difficilmente ripetibile nella vita di una (piccola) azienda di approfondire la conoscenza degli utilizzatori del proprio prodotto/servizio. Gli aspetti che all interno del business plan devono emergere in merito ai propri clienti sono, sostanzialmente, i seguenti: Definizione del cliente-tipo. È importante tracciare un profilo sintetico ma esaustivo delle caratteristiche generali della propria clientela in termini di: - tipologia (consumatore/impresa, uomo, donna, famiglie, ecc.); - localizzazione geografica; - caratteristiche socio-culturali (ad esempio, giovani, sportivi, laureati, ecc.); - capacità di spesa; - abitudini di acquisto (frequente, saltuario, di impulso, ponderato, ecc.). Individuazione dei bisogni e dei benefici apportati dal prodotto/servizio. Dall individuazione dei bisogni dei clienti si potranno desumere indicazioni per apportare eventuali modifiche al prodotto/servizio o dimostrare che l iniziativa ha delle forti potenzialità di mercato e, quindi, di successo. La descrizione dei benefici ricercati dovrà includere le caratteristiche non direttamente collegate all utilizzo del prodotto come, ad esempio, la facile reperibilità, la semplicità d uso, l economicità, il design, i servizi accessori, ecc. Chiaramente occorrerà dimostrare la coerenza tra ognuno dei benefici ricercati dal cliente e le caratteristiche estrinseche ed intrinseche del prodotto/servizio. Quantificazione dei clienti potenziali. Al fine di verificare e dimostrare la concreta sostenibilità economica dell iniziativa e definire i propri obiettivi di mercato (numero di clienti da servire/numero di prodotti da vendere) è necessario sapere qual è il bacino potenziale di clientela che la nascente azienda potrà soddisfare. Se il prodotto/servizio è destinato alle imprese, non sarà difficile desumere dai registri della Camera di Commercio o dai relativi studi di settore quante sono le aziende potenzialmente intercettabili, posto il mercato geografico di riferimento (es.: regionale, nazionale, internazionale, ecc.). 12

13 Nel caso invece che l azienda serva il consumatore finale, per ipotesi una piccola attività commerciale o di servizi, la stima sul potenziale di mercato sarà realizzata incrociando il profilotipo della clientela con il mercato geografico di riferimento. Per meglio esplicitare tale concetto, di seguito si formulano alcuni esempi: - se il prodotto si rivolge alle famiglie (es.: noleggio di home video) il potenziale di mercato sarà dato dalle famiglie residenti nell area di riferimento dell azienda (eventualmente arrotondato per difetto in base alla stima di possessori un videoregistratore o lettore dvd). - se si è in possesso di dati sulla percentuale di consumatori del proprio prodotto/ servizio rispetto alla popolazione nazionale/regionale, un metodo piuttosto affidabile è quello di ribaltare tale proporzione sul proprio mercato geografico di riferimento. Va precisato, quindi, per mercato target s intende l insieme dei clienti, attuali o potenziali, con caratteristiche omogenee tra loro, potenzialmente interessate all acquisto. Il mercato target è dunque definibile in modo qualitativo e quantitativo. La prima definizione è volta a descrivere chi siano i clienti, identificandone i principali attributi, come riportato a titolo di esempio nella seguente tabella: Azienda produttrice di beni di consumo Variabili geografiche: continente, stato, regione, zona, area urbana/non urbana Variabili demografiche: età, sesso, gruppo etnico, dimensione familiare Variabili socio-economiche: professione, istruzione, reddito, classe sociale, sensibilità al prezzo Variabili psicologiche : stile di vita, valori, gusti, interessi, hobby, religione, tendenze politiche, motivazioni all acquisto, lealtà alla marca Azienda produttrice di beni industriali Variabili geografiche: continente, stato, regione, zona Variabili demografiche: dimensione societaria, tipo di attività, classificazione settoriale Variabili operative: livello tecnologico, pratiche di pagamento Variabili di acquisto: frequenza degli ordini, dimensioni degli ordini, motivazioni all acquisto (costo, qualità, affidabilità, puntualità, etc.), grado di centralizzazione degli acquisti La seconda definizione è volta, invece, a quantificare (in termini di livelli potenziali di fatturato o di numero di unità di prodotto vendibili) la dimensione del mercato al quale l azienda si rivolge. Si precisa che nei casi più complessi può essere utile raggruppare le differenti tipologie di utenti in classi omogenee al loro interno e disomogenee tra loro. Tale classificazione potrà aiutare ad inquadrare meglio le diverse categorie coinvolte e a convogliare in maniera più mirata gli sforzi di marketing, definendo, ad esempio, differenti strategie di comunicazione in funzione dei diversi segmenti target individuati. 2.6 I Concorrenti L analisi della concorrenza può senza dubbio condizionare la scelta sul tipo di business che si vuole avviare. Pertanto, questa sezione del Business Plan risponde ai seguenti due obiettivi fondamentali: individuare le barriere all entrata presenti nel mercato verificare la propria competitività rispetto alla concorrenza diretta e indiretta. Per barriere all entrata s intendono gli ostacoli di natura economico finanziaria per entrare ad operare in un determinato settore. A titolo esemplificativo si possono citare: 13

14 le difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative; il know-how difficilmente riproducibile; la necessità di risorse finanziarie ingenti; i distributori con contratti di esclusiva; le economie di esperienza (ovvero quando un azienda può praticare un prezzo più basso grazie all esperienza maturata nella produzione, cosa che non potrebbe mai fare un nuovo arrivato). La concorrenza diretta è rappresentata dalle imprese che offrono lo stesso tipo di prodotto/servizio ai medesimi target di clientela. In questa sezione del Business Plan occorre descrivere quanti sono e chi sono i concorrenti più importanti o principali dell azienda. È bene innanzitutto segnalare se esistano una o più aziende dominanti, in grado cioè di dettare il prezzo o la qualità o altre caratteristiche dell offerta delle altre imprese del settore. Dopodiché vanno illustrati sinteticamente i concorrenti diretti, fornendo almeno per i competitor principali informazioni relative a: dimensione (fatturato, numero dei dipendenti); localizzazione (sede, siti produttivi, filiali commerciali); esperienza nel settore; quota di mercato; ampiezza dell offerta (prodotti e servizi), specializzazione su una certa classe di prodotti; qualità dell offerta (prodotti e servizi); strategie di prezzo; livello tecnologico; grado di integrazione verticale; forza della marca commerciale; canali distributivi; segmenti di mercato serviti; strategie di marketing adottate (promozioni, pubblicità etc.). Nella descrizione dei concorrenti è utile operare, laddove esistano importanti elementi di differenziazione, alcune comparazioni con l azienda. Per rendere più scorrevole la trattazione, può essere utile riunire i concorrenti in gruppi omogenei sulla base di una delle variabili sopracitate. La concorrenza indiretta è invece rappresentata dalle aziende che, pur offendo prodotti o servizi diversi da quello che si vuole vendere, soddisfano i medesimi bisogni del target di riferimento. La concorrenza indiretta è certamente più difficile da individuare e monitorare. Va precisato che, se si è a conoscenza di aziende, attualmente attive in altri settori o su altri mercati, intenzionate ad entrare nell ambito competitivo in cui opera o opererà la propria azienda, in questa sezione del Business Plan va espresso un giudizio sul grado di pericolosità che esse rappresentano per la tenuta e la crescita del business aziendale. L analisi sull evoluzione della concorrenza deve tener conto anche di eventuali prodotti sostitutivi. In altri termini, occorre domandarsi se ci siano prodotti, diversi da quelli offerti dall azienda, che possono o potranno, anche solo parzialmente, rispondere al medesimo bisogno. Nel caso in cui la minaccia rappresentata dai prodotti sostitutivi sia rilevante, è opportuno descriverne le prestazioni e i punti di forza e debolezza. 14

15 2.7 I Fornitori Per fornitori si intendono tutte le aziende o persone fisiche ai quali si ricorre per approvvigionarsi delle materie prime necessarie ad avviare e condurre il processo produttivo. Nella maggior parte dei casi un azienda deve ricorrere a più fornitori in base alla tipologia di materia prima da utilizzare. Considerato che in molti casi il valore degli approvvigionamenti rappresenta uno dei principali costi di gestione, appare evidente l importanza che il neo-imprenditore deve riservare alla scelta dei fornitori, ricercando se possibile rapporti prevalentemente di partnership, che contribuiscano in maniera rilevante al successo dell impresa. Nel caso di piccole attività imprenditoriali, intrecciare rapporti di tipo collaborativo con i propri fornitori può rivelarsi un comportamento utile nel medio-lungo periodo. I fornitori possono offrire validi suggerimenti all'azienda nascente, influendo in modo determinate sulla gestione dell'attività: poter contare su sconti particolari, pagamenti dilazionati, assistenza e consulenza costante significa acquisire fruttuosi vantaggi. I fattori da considerare per la scelta dei fornitori possono così riassumersi: adeguatezza e capacità tecnologica; logistica; modalità e rispetto dei tempi di consegna; flessibilità; livello dei prezzi; qualità del servizio ed eventuali servizi aggiuntivi. CASE STUDY Buon Cibo S.p.A. ANALISI DI SCENARIO-POSSIBILITA DI INGRESSO NEL MERCATO Il Mercato è caratterizzato da economie di scala non particolarmente rilevanti almeno dal lato produttivo. L accesso alla tecnologia non crea difficoltà, anzi la Buon Cibo S.p.A. ha messo a punto un sistema di produzione innovativo e migliore di quello dei concorrenti già presenti sul mercato. La differenziazione dei prodotti è l arma che Buon Cibo S.p.A. intende utilizzare per entrare sul mercato. L accesso alla distribuzione rappresenta uno dei punti maggiormente delicati ma è stato messo a punto un accurato piano di marketing per pianificare nel miglior modo l utilizzo dei canali distributivi. Per Buon Cibo S.p.A. non esistono svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (ad esempio la localizzazione geografica). ANALISI DI SCENARIO-COMPRATORI I compratori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni: Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell impresa Il prodotto o il servizio offerto dall impresa non è diverso da quello dei concorrenti E possibile l integrazione verticale verso monte Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso I costi sostenuti per passare da un fornitore all altro (switching costs) sono bassi 15

16 Per la Buon Cibo S.p.A.: Esiste il rischio di legarsi eccessivamente alla Grande Distribuzione. I Prodotti risultano ben differenziati. Esiste il rischio che la Grande Distribuzione, che fa riferimento alle cooperative, possa integrarsi verticalmente. ANALISI DI SCENARIO-FORNITORI I fornitori sono in posizione di forza quando esistono le seguenti condizioni: I compratori di un settore sono molti, ma i fornitori sono pochi; Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore è una quota rilevante dei costi totali dell impresa che li acquista; Il fornitore è in grado di conquistare una parte del valore aggiunto dell impresa che compra; La marca del fornitore ha una elevata capacità di attrazione. Ciò vale in particolare quando il compratore è un impresa che a sua volta rivende. Per la Buon Cibo S.p.A.: I fornitori sono sufficientemente numerosi e la loro produzione è fungibile. Il numero di fornitori è sufficiente ad evitare il rischio di mettere a repentaglio la produzione in caso di default del fornitore. Normalmente i fornitori di questo settore non hanno interesse all integrazione verticale, tranne che nel caso delle cooperative. ANALISI DI SCENARIO-CONCORRENTI Normalmente costituiscono l elemento di maggiore criticità dello scenario, specie quando: Ci sono tante aziende Fanno prodotti uguali Ci sono barriere all uscita (impianti, contratti, barriere emotive ) Più ci si avvicina alla concorrenza perfetta, tanto minori sono i margini di guadagno Per la Buon Cibo S.p.A.: La concorrenza nel settore è abbastanza concentrata, esistono pochi produttori, come è visibile dalla Mappa di Posizionamento. E necessario differenziare i propri prodotti, almeno all inizio, in modo da essere avvertita come concorrente da parte degli attori del mercato del cibo per l infanzia. Il pericolo maggiore in termini di concorrenza può arrivare da produttori di cibi naturali non presenti ancora nel settore dell infanzia. 16

17 2.8 Il Modello delle Cinque Forze competitive Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza allargata o analisi delle cinque forze di Porter) è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva. Il modello si propone di individuare le forze (e di studiarne intensità ed importanza) che operano nell'ambiente economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese. Tali forze agiscono infatti con continuità, e, se non opportunamente monitorate e fronteggiate, portano alla perdita di competitività. Gli attori di tali forze sono: 1. Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato; 2. Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a valle; 3. Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a monte; 4. Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda; 5. Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore. L'analisi di queste forze permette di ottenere un quadro completo sulla posizione competitiva dell impresa, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e gli atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. Nel framework di Porter la capacità di ottenere risultati superiori alla media nel settore nel quale è inserita dipendono dunque dalla sua capacità di posizionarsi all'interno del settore e dall'effetto di queste 5 forze. 17

18 Nell analisi del mercato una speciale attenzione va posta sui concorrenti diretti. Ci sono in genere 5 fattori che determinano la posizione competitiva di ciascun concorrente: La concentrazione: si riferisce al numero di imprese operanti in un dato mercato. Nel caso infatti ci sia una sola impresa leader quest ultima avrebbe un notevole potere discrezionale nell imporre i propri prezzi al mercato. Quando invece il settore è frammentato, costituito cioè da molte imprese, allora è più difficile controllare i prezzi ed è facile che questi si riducano. La diversità strutturale: quanto più le imprese si assomigliano per obiettivi, strategie, strutture di costo, origini, tanto più difficile sarà sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo. La differenziazione dell offerta: quanto più i prodotti offerti alla clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a scegliere in base unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a ribassare ulteriormente i prezzi nella speranza di incrementare le vendite. La capacità produttiva: se c è eccesso di capacità produttiva le aziende sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più ordini e riuscire a distribuire i costi fissi su un volume di vendite più ampio. Inoltre è da sottolineare che investimenti in capacità produttiva elevati possono essere difficilmente smobilizzabili in breve tempo, costituendo delle vere barriere all uscita dal mercato. Struttura di costo: in termini di rapporto tra costi fissi e costi variabili. L obiettivo dello schema di analisi è quello di avere un quadro completo di come si muovono gli attori nel mercato reale, con riferimento alle loro strategie attuali messe a confronto con la strategia attuale della nostra azienda. Nell analisi dei clienti si fa riferimento a quelli il cui peso contrattuale è in grado di indurre comportamenti tali da ridurre i margini di profitto (riduzione dei prezzi, miglioramenti della qualità o del servizio). 18

19 Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dai seguenti fattori: Dimensioni degli acquisti: se il volume di acquisti generato dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale, tanto maggiore è il potere contrattuale del cliente, specialmente quando può avere lo stesso prodotto da altri facilmente. Concentrazione della clientela: quanto più basso è il numero di clienti che l azienda ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. Possibilità di integrazione verticale: fa riferimento alla possibilità che ha un cliente di scegliere se comprare un dato prodotto oppure se produrlo da se. L analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza chi sono e come possono influire sulla capacità competitiva dell azienda i principali fornitori. I fornitori possono influenzare l intero ciclo di approvvigionamento attraverso il livello dei prezzi di acquisto, le modalità di pagamento (dilazionate o no), la qualità e la continuità delle forniture, il livello dell assistenza tecnica se necessaria, la puntualità nelle consegne. La forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi: % di acquisti presso un unico fornitore: se esistesse un unico fornitore probabilmente avrebbe un potere elevatissimo, visto che senza di lui l azienda chiuderebbe. Esistenza di prodotti sostitutivi: se il bene che il fornitore procura ha delle caratteristiche esclusive, allora tanto maggiore sarà il potere contrattuale dello stesso. In questo caso l azienda non può sostituire il fornitore almeno fino a quando non trova un altro che venda un prodotto con le stesse caratteristiche. Costi di cambiamento del fornitore: quanto maggiori sono le spese (risoluzione di contratti prima del termine, ecc) in caso di interruzione dei rapporti con il fornitore e maggiore sarà il suo potere contrattuale. Anche in assenza di clausole contrattuali onerose, ci possono essere delle consistenti diseconomie legate al fatto che il nuovo fornitore può non accordare lo stesso sconto o lo stesso livello di servizio del precedente. Possibilità di integrazione verticale: in questo caso un fornitore può decidere di integrarsi con la distribuzione creando a valle un proprio canale distributivo. 2.9 L Analisi SWOT dell iniziativa imprenditoriale Dopo aver raccolto e analizzato tutte le informazioni relative agli attori con cui la nascente impresa si confronterà e dopo averli, di conseguenza comparati con le caratteristiche dell azienda stessa, sarà possibile disegnare il quadro forze/debolezze opportunità/minacce che caratterizza l iniziativa imprenditoriale che si vuole intraprendere. La presente sezione del Business Plan riveste per l aspirante imprenditore una rilevanza strategica fondamentale, specialmente nel caso in cui il business plan venga redatto in funzione della ricerca di finanziamenti. Il formatore e più in generale coloro i quali operano nel settore dell'orientamento e/o della consulenza all'avvio di nuove iniziative imprenditoriali da parte di persone over 50 deve evidenziare al neo imprenditore che è molto utile sviluppare un analisi SWOT che consenta di focalizzare l attenzione sugli elementi sui quali s intende agire, facendo leva su caratteristiche proprie (interne) e di mercato (esterne) capaci di dare al progetto peculiarità tali da conferirgli buone possibilità di riuscita. 19

20 Lo schema di SWOT Analysis può essere redatto secondo il modello a 4 quadranti classico, nei quali si dovranno descrivere: - i fattori interni, suddivisi in due categorie: quelli positivi, detti punti di forza (Strength), quelli negativi, di punti di debolezza (Weakness) - i fattori esterni, che afferiscono all ambiente economico e che possono rappresentare opportunità (Opportunities) e/o minacce o rischi (Threat). Va ricordato che tra i fattori endogeni si dovranno considerare tutte quelle variabili che fanno parte integrante dell organizzazione e/o del sistema: su queste ultime è quasi sempre possibile intervenire per perseguire gli obiettivi prefissati. Sui fattori esogeni, invece, non è possibile intervenire direttamente, ma è opportuno predisporre strumenti di controllo che ne analizzino l evoluzione, al fine di prevenire gli eventi negativi e sfruttare quelli positivi. Una mera classificazione dei fattori esogeni dovrebbe contemplare, tra gli altri, a scopo puramente esemplificativo, il contesto sociale ed economico, quello normativo e politico, il livello di sviluppo tecnologico, le barriere all ingresso, la concorrenza, i clienti etc. Tra i fattori endogeni si può individuare l immagine dell impresa in rapporto ad un servizio specifico, il know-how, le competenze tecnologiche, gli aspetti organizzativi, i marchi e brevetti a disposizione dell impresa etc. Per facilitare le analisi preliminari e la successiva costruzione di una matrice SWOT, è utile precisare che per: punti di forza (Strength), s intendono le risorse di cui l impresa è dotata o le capacità che la stessa ha sviluppato e che è in grado di utilizzare al meglio per raggiungere i propri obiettivi; punti di debolezza (Weakness), s intendono le risorse o le capacità carenti che impediscono all impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili, limitando o ostacolando il raggiungimento degli obiettivi prefissati; opportunità (Opportunità), ci si riferisce ad una situazione favorevole nel contesto esterno all impresa sulla quale agisce la strategia aziendale e che possono contribuire a migliorare i risultati attesi; minacce (Threat), ci si riferisce ad una situazione sfavorevole nel contesto esterno all impresa che potenzialmente ostacola la strategia aziendale e che possono peggiorare i risultati attesi. Ne consegue che, partendo da questi quattro elementi, l azione dovrà essere finalizzata a valorizzare i punti di forza, eliminare i punti di debolezza, sfruttare le opportunità e attenuare i rischi. Il modello che segue servirà per definire lo schema di SWOT Analysis da inserire nel business plan. Per ciascuna componente dello schema è stata fornita una griglia di quesiti utili per la sua redazione. FORZE Qual è il principale vantaggio rispetto alla concorrenza; In cosa l'imprenditore o i suoi collaboratori possono vantare le maggiori competenze; Quali sono le risorse rilevanti già disponibili. DEBOLEZZE Quali sono le carenze rispetto ai concorrenti; Quali sono le risorse mancanti; Quali sono le carenze a livello di competenze o capacità 20

21 OPPORTUNITÁ Quali possibilità di sviluppo ci sono nel mercato di riferimento; Quali evoluzioni tecnologiche avrà nei prossimi anni il mercato di riferimento; quali sono le possibili novità a livello normativo; Esistono positive tendenze socio-economiche che possono influenzare positivamente il mercato. MINACCE A quali ostacoli va incontro la nascente iniziativa; Quali problemi possono derivare dall'attuale congiuntura economica; Quali limitazioni normative esistono nel settore di riferimento; I cambiamenti socio-economici previsti possono influenzare negativamente il business nascente. CASE STUDY Buon Cibo S.p.A. Di seguito si riporta la rappresentazione grafica della Swot Analysis della Buon Cibo S.p.A Fattori Critici di Successo I Fattori Critici di Successo rappresentano le criticità rilevanti delle quali bisogna tenere conto per entrare e avere successo in un determinato mercato. Essi discendono direttamente dal sistema forze/debolezze/opportunità/minacce descritto nella sezione precedente. La loro identificazione è strumentale alla definizione delle scelte strategiche ed operative attraverso cui materialmente sarà avviata la nuova iniziativa imprenditoriale 21