Economia dell industria e strategie d impresa. Besanko, Dranove, Shanley. Capitolo 2. I confini orizzontali dell impresa UTET

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1 Economia dell industria e strategie d impresa Besanko, Dranove, Shanley Capitolo 2 I confini orizzontali dell impresa UTET

2 Confini orizzontali Confini orizzontali: Qual è la dimensione del mercato servito da un impresa? In alcune industrie poche grandi imprese dominano il mercato (Commercial aircraft manufacture) In altri, imprese di dimensione minore sono la norma (Apparel design, Universities)

3 Confini orizzontali Ci sono industrie nelle quali grandi e piccole imprese coesistono (Software, Beer, Banks, Insurance companies) Cosa determina I confini orizzontali di un impresa? In che modo un impresa sceglie i suoi confini orizzontali ottimi?

4 Determinanti dei confini orizzontali Economie di scala Costo medio decrescente al crescere della produzione Economie di scopo Risparmi di costo derivanti dalla produzione congiunta di piùbeni e/o servizi Curva di apprendimento Risparmi di costo determinati dall accumulazione di conoscenza e di expertise

5 Economie di scala Quando il costo marginale è inferiore al costo medio, siamo in presenza di economie di scala Esempio: Computer software. Il costo marginale di riprodurre un CD è minimo in confronto agli enormi costi fissi associati allo sviluppo del software

6 Costo medio a U

7 Costo medio a U Il costo medio decresce man mano che I costi fissi sono spalmati su vlumi di produzione crescenti Il costo medio inizia poi a crescere a seguito dei vincoli alla capacità produttiva La forma ad U implica uno svantaggio per le imprese molto piccole o molto grandi Unica dimensione ottima per un impresa

8 Costo medio a L

9 Costo medio a L In realtà, le curve di costo medio sono più frequentemente a forma di L Una scala minima efficiente (MES) oltre la quale I costi medi restano costanti e uguali per tutte le imprese

10 Economie di scopo L Impresa 1 produce due beni: A e B L Impresa 2 produce solo il bene A Se il costo di produrre A è inferiore per l impresa 1, allora siamo in presenza di economie di scopo

11 Economie di scopo TC(Q A, Q B ) < TC(Q A, 0) + TC(0, Q B ) TC(Q A, Q B ) TC(0,Q B ) < TC(Q A, 0) TC(0, 0) La produzione di B riduce il costo incrementale di produrre A

12 Economie di scopo Espressioni comuni che descrivono le strategie che sfruttano le economie di scopo Fare leva sulle competenze (Leveraging core competences) Competere sulle capacità (Competing on capabilities) Attivare asset invisibili (Mobilizing invisible assets) Diversificazione in linee di prodotto collegate (Diversification into related products)

13 Economie di scopo I concetti di economie di scala ed economie di scopo sono talvolta usati intercambiabilmente I Manager citano le economie di scala o di scopo (anche quando non esistono) per giustificare investimenti per la crescita dell impresa

14 Alcune fonti di economie di scala/scopo Riferite alla produzione Costi fissi Scorte Cube-Square rule Altro Acquisti Pubblicità R & D

15 Costi fissi Alcuni input nel processo produttivo hanno un valore minimo Nel breve periodo la crescita dell aproduzione detrmina economie di scala Nel lungo periodo le economie di scala sono detrminate dalla scelta della tecnologia

16 Tradeofftra tecnologie diverse

17 Tradeoff tra tecnologie diverse Se l output deve essere accresciuto oltre una certa soglia, tecnologie capital intensive devono sostituire quelle labor intensive L inviluppo inferiore delle due curve di costo rappresenta la curva di costo medio di lungo periodo

18 Breve e lungo periodo Riduzione dei costi dovuta alla migliore utilizzazione della capacità produttiva (short run economies of scale) Riduzione dei costi determinata dal cambio della tecnologia (long run economies of scale)

19 Economie di scala e specializzazione La divisione del lavoro è limitata dalla dimensione del mercato servito Quando il mercato si espande, le economie di scala rendono possibile la specializzazione

20 Economie di scala e confini Mercati più grandi inducono maggiore specializzazione delle imprese Oltre una certa soglia, l attività specialistica può essere internalizzata (in house) a causa delle economie di scala

21 Scorte Le imprese detengono scorte per evitare stock outs Oltre alle mancate vendite, stock outs possono influenzare negativamente la fedeltà dei clienti (customer loyalty) Le imprese di dimensioni maggiori possono sostenere scorte maggiori (rispetto ai volumi di vendita) rispetto ad imprese di dimensioni minori

22 Scorte Due imprese hanno minore possibilità di terminare le scorte allo stesso tempo La fusione delle due imprese riduce la probabilità di esaurimento delle scorte, dato il livello delle stesse La nuova impresa può mantenere un livello di scorte inferiore e mantenere la stessa probabilità di esaurimento precedente

23 Aerei, materiale rotabile come scorte Il modello delle scorte si applica bene agli aeromobili, materiale rotabile, veivoli di strada Un impresa di trasporto può mantenere un numero ridotto di autobus (rispetto alla sua dimensione) e continuare a fornire un servizio di trasporto affidabile mentre imprese più piccole abbisognano di un numero relativamente maggiore di scorte.

24 Regola Cubo-Quadrato Raddoppiando il diametro di una sfera vuota il volume aumenta di otto volte, mentre la superficie aumenta di quattro volte soltanto Il costo della sfera aumenta in misura inferiore ad otto Se la sfera vuota è parte dell apparato produttivo in una fabbrica chimica, l aumento della dimensione determina una riduzione dei costi

25 Regola Cubo-Quadrato In molti processi produttivi, la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre i costi sono proporzionali alla superficie Esempi della regola cubo-quadrato sono: Condotte petrolifere Magazzini Botti per la distillazione, birra

26 Economie di scala negli acquisti Grandi compratori possono ottenere sconti sulle quantità acquistate Riduzione dei costi di transazione Comportamento più aggressivo dei grandi compratori Flusso stabile di vendite per i venditori

27 Economie di scala negli acquisti Esempio: Assicurazioni di gruppo sono generalmente meno costose delle assicurazioni individuali Grandi compratori come CalPers (California Public Employee Retirement Systems) contrattano molto fortemente con gli assicuratori

28 Motivi per gli sconti sulle quantità Il costo del servizio medio è minore per grandi acquisti I grandi compratori possono essere più sensibili al prezzo I grandi compratori possono seriamente danneggiare il venditore interrompendo gli acquisti

29 Economie di scala negli acquisti In alternativa Le imprese più piccole possono formare gruppi di acquisto Le imprese più sensibili al prezzo possono ottenere prezzi bassi anche se piccole

30 Economie di scala e di scopo nella pubblicità Costo per cliente = (costo per potenziale cliente) x (Proporzione di clienti potenziali che si trasformano in clienti effettivi) Le imprese più grandi sostengono un costo minore per raggiungere un potenziale cliente (Primo termine) Le imprese più grandi hanno una migliore capacità di penetrazione (Secondo termine)

31 Economie di scala nella pubblicità Grandi imprese nazionali sostengono costi inferiori per ciascun cliente potenziale in confronto ad imprese regionali più piccole Il costo di produzione della pubblicità e i costi di transazione possono essere spalmati su mercati diversi

32 Economie di scala nella pubblicità Le grandi imprese possono avere una migliore penetrazione rispetto alle piccole imprese Esempio: ubiquità di STARBUCKS Le grandi imprese riescono a convertire una maggiore proporzione di clienti potenziali in clienti effettivi

33 Umbrella Branding ed economie di scopo Marchi ben conosciuti come SONY e KRAFT coprono prodotti diversi Vi sono economie di scopo nello sviluppo e nel mantenimento di questi marchi Nuovi prodotti possono essere più facilmente introdotti in presenza di un marchio conosciuto e dotato di un immagine desiderabile (SONY digital cameras)

34 Umbrella Branding - Limitazioni L Umbrella branding non è sempre praticabile Esempio: Lexus è un marchio diverso da Toyota Percezioni diverse del marchio possono determinare diseconomie di scopo Esempio: EMI, Sex Pistols e ospedali

35 Economie di scala in R&S Dimensione minima per progetti di R&S e laboratori Economie di scopo in R&S: idee e materiali per un progetto possono essere utilizzati in altri progetti In quali circostanze le imprese possono mettere insieme le proprie risorse per progetti congiunti di R&S?

36 Innovazione e dimensione Le imprese più grandi sono più innovative delle imprese minori? La dimensione riduce il costo medio dell innovazione La dimensione piccola può favorire un atteggiamento positivo verso l innovazione. Esempio: biotecnologie

37 Altre fonti di economie di scala Accesso alle reti di distribuzione Rapporti più solidi con la politica ed il governo

38 Strategic Fit Il concetto di strategic fit fa riferimento alle complementarietà che determinano economie di scopo Lo strategic fit rende improduttiva l imitazione di singoli aspetti della strategia d impresa da parte delle imprese rivali Lo strategic fit è essenziale ai fini del mantenimento del vantaggio competitivo nel lungo periodo

39 Diseconomie di scala Oltre una certa dimensione, la crescita ulteriore dell impresa può produrre degli svantaggi Le fonti di queste diseconomie sono: Aumento dei costi di lavoro Effetti di burocratizzazione Scarsità di risorse specializzate Conflicting out

40 Dimensione dell impresa e costi di lavoro I dati indicano che i lavoratori delle imprese maggiori ricevono salari più alti rispetto a quelli impiegati in imprese minori Possibili ragioni Sidacalizzazione più spinta nelle grandi imprese Il lavoro può risultare più soddisfacente nelle imprese piccole Le grandi imprese possono dover attrarre lavoratori da luoghi lontani

41 Dimensione dell impresa e costi di lavoro Le grandi imprese tendono ad avere un turnover inferiore rispetto a quelle più piccole I risparmi legati alle fasi di reclutamento e di formazione dovuti ad un turnover minore possono parzialmente compensare i maggiori costi salariali

42 Effetti di burocratizzazione e dimensione d impresa Quando un impresa aumenta le sue dimensioni È più difficile monitorare e comunicare con i lavoratori È più difficile valutare e compensare le performance individuali Regole di lavoro dettagliate possono ridurre gli spazi per la creatività dei lavoratori

43 Risorse specialistiche Al crescere della dimensione dell impresa, certe risorse divengono scarse Esempio: Ristorante e chef Altre risorse limitate possono essere Localizzazioni desiderabili Lavoratori specializzati Manager di talento

44 Conflitti di interesse Imprese di servizi professionali possono trovare difficoltà a servire un nuovo cliente se un suo concorrente è già un cliente dell impresa Quando informazioni riservate devono essere scambiate, questo tipo di conflitti può imporre dei limiti alla crescita dell impresa

45 La curva di apprendimento Le economie di apprendimento sono concettualmente diverse dalle economie di scala Le economie di apprendimento dipendono dal volume dell output cumulato piuttosto che dal livello dell output in ciascun periodo L apprendimento determina costi più bassi, qualità migliore e strategie di marketing e di prezzo più efficaci

46 La curva di apprendimento AC AC 1 AC 2 Q 2Q Quantity

47 Strategie di apprendimento Accrescere l output per beneficiare rapidamente delle economie e assumere un vantaggio di costo Può condurre a perdite di breve periodo ma assicura profittabilità nel lungo periodo

48 Il paradigma Growth/Share del BCG Modello del ciclo di vita del prodotto associato ad un mercato del capitale interno, con l impresa che funge da banchiere Si utilizza il cash generato dalle cash cows per sfruttare le economie di apprendimento delle rising stars e dei problem children

49 La matrice Growth/Share del BCG

50 Apprendimento individuale e apprendimento organizzativo L apprendimento attiene agli individui L apprendimento organizzativo incorpora il know how individuale e le complementarietà degli individui La mobilità dei lavoratori può determinare perdite di conoscenza all interno dell organizzazione Allo stesso tempo ridurre il turn over può ridurre la creatività

51 Economie di apprendimento e di scala L apprendimento riduce i costi attraverso l esperienza Le tecnologie capital intensive possono offrire economie di scala anche in assenza di apprendimento Processi complessi e labor intensive possono esibire economie di apprendimento anche in assenza di economie di scala