Il Governo Societario nelle Banche di Credito Cooperativo: attualità e prospettive

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1 Il Governo Societario nelle Banche di Credito Cooperativo: attualità e prospettive Il modello di sistema dei controlli interni per il Credito Cooperativo Giuseppe Zaghini, Rischi e Controlli - Ufficio Regolamentazione Finanziaria

2 Agenda. Ruolo del Network 2. Governo dei rischi 3. Esternalizzazioni di funzioni aziendali 4. Coordinamento delle funzioni di controllo 5. Conclusioni 2

3 Ruolo del Network La struttura del Credito Cooperativo Versante associativo Versante imprenditoriale 5 Federazioni Locali Federazione Nazionale 3 3

4 Ruolo del Network I sistemi a rete Centralizzato Decentrato Distribuito 4

5 Ruolo del Network Gli «hub» del Credito Cooperativo 5 5

6 Organi Aziendali Ruolo e responsabilità Occorre procedere alla revisione e integrazione dei regolamenti della Banca al fine di allineare ruoli, compiti e responsabilità degli Organi aziendali a quanto stabilito dalle disposizioni di Vigilanza, in tema di Sistema dei Controlli Interni In stretta coerenza e raccordo con: l adeguamento alla nuova disciplina in materia di governo societario (di prossima emanazione) le attività di revisione dello statuto tipo 6

7 Governo dei rischi Principale obiettivo di Categoria Accrescere l efficacia del governo e della gestione del rischio Razionalizzazione Razionalizzazione dei processi inerenti la definizione della propensione al rischio e della relativa regolamentazione Integrazione Integrazione del Risk appetite nel sistema aziendale: pianificazione strategica, ICAAP, politiche di remunerazione, gestione dei rischi, ecc. Coerenza Garantire la coerenza nella definizione della propensione al rischio con la pianificazione strategica e nella gestione dei complessivi rischi 7

8 Governo dei rischi Principale obiettivo di Categoria Accrescere l efficacia del governo e della gestione del rischio Completezza Assicurare che per tutte le categorie di rischio rilevanti sia adeguatamente definite la propensione al rischio Diffusione Coinvolgimento diretto dell OFSS e dei vertici aziendali nella promozione e comunicazione del framework e declinazione su tutta l organizzazione 8

9 Governo dei rischi Risk Appetite Framework Analisi interna storica Definizione degli indirizzi strategici rischio/ rendimento Individuazion e degli indicatori di RAF Analisi esterna (benchmarking) Calibrazione del risk appetite e del risk tolerance (su base prospettica) Approvazione RAF Processo di pianificazione strategica 9

10 Governo dei rischi Risk Appetite Framework Per ciascun indicatore occorre definire la metrica, le fonti e la frequenza di rilevazione Inadeguato Indicatore non in linea con la soglia di tolleranza al rischio Si rende necessaria l immediata adozione di misure In prevalenza adeguato Indicatore non in linea con gli obiettivi di rischio ma che rientra nella soglia di tolleranza che, tuttavia, potrebbe essere "sforata" in ipotesi di stress Valutare l adozione di misure in funzione dell ampiezza dei margini Adeguato Indicatore soddisfacente in quanto rispetta l obiettivi di rischio Non si richiedono interventi Indicatore Inadeguato In prevalenza adeguato Adeguato Risk Tolerance Risk Appetite 0 0

11 Governo dei rischi Risk management Capitolo 7 SEZIONE III Funzioni aziendali di controllo Evoluzione dell attuale figura di Risk Controller

12 Esternalizzazione di funzioni aziendali Elemento strutturale del Network Le previsioni emanate assimilano nei fatti l'esternalizzazione da/ad aziende facenti parti del medesimo network all esternalizzazione verso soggetti terzi, assoggettando, pertanto, i vari soggetti coinvolti ai medesimi obblighi Con ciò non tengono adeguatamente conto di tre circostanze fondamentali per una corretta e proporzionata attuazione degli obiettivi regolamentari: Il ricorso all esternalizzazione di funzioni aziendali, anche importanti e di controllo, rappresenta un elemento strutturale e imprescindibile del modello organizzativo del Credito Cooperativo: nelle realtà di dimensioni contenute - come le BCC-CR - la scelta di esternalizzare attività, processi o funzioni è generalmente dettata dalla necessità di mantenere strutture snelle e al tempo stesso in grado di far fronte alla crescente complessità operativa e regolamentare 2 2

13 Esternalizzazione di funzioni aziendali Elemento strutturale del Network Nelle scelte di esternalizzazione le BCC-CR ricorrono nella generalità dei casi alle Banche di secondo livello e ad altre Società appartenenti al Sistema del Credito Cooperativo che offrono soluzioni coerenti con le peculiari caratteristiche delle BCC-CR stesse e maggiori garanzie rispetto a soggetti terzi presenti sul mercato Tali strutture sia associative, sia imprenditoriali sono costituite e operano nella logica di servizio alle BCC-CR I servizi offerti sono, nella generalità dei casi, sviluppati e forniti sulla base di standard metodologici e interpretativi comuni, basati su riferimenti tassonomici di Categoria, elaborati nell ambito di tavoli di lavoro nazionali cui partecipano i referenti tecnici, competenti sulle tematiche volta per volta rilevanti, delle strutture associative, delle banche di secondo livello, dei centri servizi 3 3

14 Esternalizzazione di funzioni aziendali Elemento strutturale del Network L attuale modello di governance delle strutture di secondo livello del network riflette la governance delle BCC-CR Tale modello ha espresso nel tempo la propria efficacia con riguardo alla capacità di un sistema composto da entità giuridicamente autonome di operare nel perseguimento di obiettivi comuni e condivisi Tale peculiare meccanismo di governance, ulteriormente rafforzato dalla presenza di specifici meccanismi consortili di garanzia, può e deve costituire la base sulla quale costruire gli interventi necessari per rafforzare il presidio dei rischi sottesi alle funzioni e attività esternalizzate e conseguire il progressivo innalzamento del livello di qualità delle stesse nell interesse di tutte le entità aderenti 4 4

15 Esternalizzazione di funzioni aziendali Possibili soluzioni Definire: riferimenti metodologici, strumenti, criteri e modelli per la valutazione della performance del servizio in outsourcing soluzioni operative atte a evitare oneri eccessivi per le banche e ostacoli all operatività dei fornitori Declinare: modalità di adeguamento e di conduzione delle attività di controllo sulle funzioni operative importanti esternalizzate all interno della Categoria Assegnare: ruoli responsabili, in presenza di contenuti tecnici e profili competenziali altamente specialistici, all interno delle stesse aziende fornitrici, fermo il necessario rispetto dei requisiti di indipendenza, separatezza e professionalità atti ad assicurare l adeguatezza del presidio e la mitigazione dei conflitti di interesse 5 5

16 Il coordinamento delle funzioni di controllo Riferimenti e strumenti QUADRO REGOLAMENTARE Documento di Politiche in materia di Sistema dei Controlli Interni (Policy SCI) in cui disciplinare: - Regole di governo del SCI - Architettura del SCI - Compiti e responsabilità degli Organi e Funzioni di Controllo - Processo dei controlli interni - Modalità di coordinamento e interazione fra Funzioni di Controllo - Flussi informativi Approvazione CdA Policy SCI STRUMENTI Schematizzazione dei processi di coordinamento delle funzioni di controllo - Flow chart - processi di coordinamento - Scadenzario per la pianificazione annuale Reporting integrato Approccio metodologico comune - Framework valutazione SCI Monitoraggio delle risoluzioni delle anomalie - Tableau de bord per il follow-up RESPONSABILITÀ DEL COORDINAMENTO COLLEGIO SINDACALE 6 6

17 Il coordinamento delle funzioni di controllo La funzione di compliance Adeguamento della Funzione di Compliance, secondo un approccio risk based, in misura proporzionale al rilievo che le singole norme hanno per l attività svolta e alle conseguenze della loro violazione. Punti di attenzione: definizione del perimetro normativo applicabile individuazione dei presidi specialistici e valutazione della relativa adeguatezza ripartizione dei compiti tra presidi specialistici e Funzione di Compliance revisione del processo di gestione del rischio di non conformità regolamento, flussi informativi, matrice rischi/presidi contratti di esternalizzazione controllo sulle nuove tematiche normative inserite nel perimetro prevalente strumenti di reporting 7 7

18 Conclusioni In tali presupposti, sia le valutazioni di opportunità, sia la definizione degli adeguati presidi in ordine al corretto svolgimento delle attività esternalizzate ferma la responsabilità aziendale sulle stesse, non delegabile devono trovare nel network risposta a un livello diverso da quello della singola banca 8 8

19 Conclusioni «Io non comprendo l indifferenza, forse ostentata, con la quale gli economisti [ ] parlano di associazioni cooperative come di istituzioni che, per i loro effetti, non sono destinate a superare una cerchia ristretta: ciò significa chiudere gli occhi davanti a una delle trasformazioni economiche più considerevoli del nostro tempo» Charles Gide ( ) 9 9

20 Pricing - Approccio metodologico alla stima del fair value dei PO emessi dalle BCC-CR

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