Gestione del personale. Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti. Per posizione funzionale e gerarchica. Stakeholder interni

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1 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA. MODELLI DI SVILUPPO, FORMAZIONE E COMPENSATION ESPERIENZE IN MPS Dott. Giuseppe FERRI Responsabile Knowledge Management e Formazione MPS 12 Dicembre 2014 Tre configurazioni della Dru a confronto Amministrazione del personale Gestione del personale Direzione e sviluppo delle risorse umane Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane Segmentazione Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici, ecc.) Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni Per famiglie professionali Individuale (key people) Stakeholder interni e esterni Performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa Costo del servizio Efficienza ed efficacia nell impiego delle risorse umane Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell azienda (*) Costa Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 1

2 Tabella evoluzione della funzione DRU Tipo di funzioni e di politiche della Dru Definizione di strategia e politiche delle risorse umane DRU come funzione specialistica Reattiva Operativa Focalizzata sull interno Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico DRU come funzione globale e integrata Proattiva Strategica Focalizzata sull esterno La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità Funzione della Dru Portavoce del personale Portavoce dell azienda Organizzazione della Dru Struttura funzionale Riporta a organi di staff Struttura flessibile Riporta alla linea Profilo del responsabile delle risorse umane Carriera esclusiva nella Dru Specialista Limitate competenze economiche Focalizzato sul presente Lingua nazionale Prospettiva nazionale Rotazione Generalista Competenze economiche Focalizzato sul futuro Plurilingue Prospettiva globale (*) Costa Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Il ciclo delle risorse umane Alloca le ricompense per motivare a migliori performance Ricompensa Differenzia per livelli di performance e predice futuri potenziali Reclutamento / Selezione Forma e sviluppa per preparare a nuovi job Seleziona le persone più adatte ad assicurare buone performance Prestazione Forma e sviluppa per assicurare più alte performance nel job attuale Sviluppo / Formazione Differenzia per livelli di performance per consentire l attribuzione delle ricompense Valutazione Fornisce informazioni per la pianificazione di azioni formative e di sviluppo volte a migliorare la performance (*) Boldizzoni Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 2

3 Trasformazione dei modelli MODELLO DI PARTENZA Procedure Mansionario Automatismi di carriera Individualismo Paternalismo Autorità gerarchica Scarsa attenzione ai costi Rifiuto del rischio Informazione come potere MODELLO DI ARRIVO Risultati Servizio al cliente Meritocrazia Lavoro di squadra Rigore ed integrità Autorevolezza Valutazione costi / benefici Assunzione di responsabilità Informazione come strumento di integrazione (*) Boldizzoni Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Il modello integrato di sviluppo risorse umane SVILUPPO Dalla conoscenza Alla valorizzazione Persona FORMAZIONE Dall ascolto alla risposta La qualità entrante COMUNICAZIONE Dall informazione alla partecipazione (*) Boldizzoni Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 3

4 Organigramma BMPS Capogruppo Bancaria Consiglio di Amministrazione Amministratore Delegato/Dir. Generale Vice Dir. Gen. Crediti Vice Dir. Chief Financial Officer Dir. Retail e Rete Dir. Corporate e Investment Banking Dir. Risorse Umane, Organizzazio ne e Comunicazio ne Dir. Rischi 7 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Organigramma Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 8 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 4

5 Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (1/3) Dir. Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Valorizzare e gestire il capitale umano del Gruppo garantendo il suo efficace impiego nei processi aziendali e definendo policy di compensation e di controllo dei costi. Supportare il business nell ottenimento di performance eccellenti lavorando su metodi e processi di lavoro. Sviluppare la comunicazione del Gruppo e le relazioni industriali. Comunicazione Interna e Staff Direzione Svolgere la funzione di supporto per il Responsabile di Direzione, le attività amministrative e facilitare l'indirizzamento delle problematiche trasversali alla Direzione. Gestire e sviluppare la comunicazione interna e redigere il piano di comunicazione interna per il gruppo in accordo con le strategie aziendali. Servizio Rapporti di Lavoro Presidiare e gestire i rapporti di lavoro/contrattuali assicurando l ottimizzazione dei rischi per la Banca nella gestione delle controversie. Assicurare un costante presidio della contrattualistica. Identificare nel continuo l evoluzione della normativa applicabile alla Banca e valutare l impatto su processi e sulle procedure aziendali. Servizio Relazioni Industriali Presidiare e gestire le relazioni industriali di Gruppo con le organizzazioni sindacali facendo da punto di riferimento per tutte le richieste pervenute, coinvolgendo le strutture aziendali, individuando i flussi informativi rilevanti. 9 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (2/3) Servizio HR Services Assicurare servizi di qualità a dipendenti (in servizio e in quiescenza) e funzioni interne della Banca, con riferimento agli adempimenti amministrativi, allo sviluppo delle migliori soluzioni di mobilità aziendale sul territorio per ragioni di servizio. Servizio Compensation, Pianificazione e Controllo Costi RU Definire e sviluppare le politiche dei sistemi retributivi e presidiare la pianificazione ed il controllo dei costi delle Risorse Umane. Servizio Sviluppo e Formazione Definire le metodologie ed i modelli per lo sviluppo delle risorse umane e presidiare l'erogazione della formazione. 10 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 5

6 Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (3/3) Dipartimento Operativo Garantire la gestione e lo sviluppo delle risorse umane assegnate all Area Territoriale di riferimento, il corretto funzionamento della macchina operativa, il presidio del modello organizzativo definito e la efficace applicazione del sistema dei controlli. Gestire in ottica di efficace impiego le risorse umane del Gruppo in linea con le politiche di remunerazione e incentivazione del personale. Servizio Gestione Risorse Umane Il Servizio si articola nelle seguenti strutture a cui sono associate le responsabilità sui processi: Settore Gestione Risorse Umane Rete: (Gestione risorse umane, Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane) Settore Gestione Risorse Umane Strutture Centrali: (Gestione Risorse Umane - per le strutture centrali della Capogruppo le responsabilità sono svolte dai Direttori Risorse Umane Strutture Centrali e Società - Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane) 11 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Il DNA del Gruppo MPS DIREZIONE Avere chiaro dove andare e cosa fare Decisione Apertura al Cambiamento Rigore e Professionalità REALIZZAZIONE Essere in grado di farlo bene Organizzazione Determinazione verso i Risultati Centralità del Cliente PERSONE Sono le persone che fanno la differenza Comunicazione Gioco di Squadra Sviluppo degli Altri COMPETENZE SPECIALISTICHE Il DNA del Gruppo MPS, base legittimante del sistema manageriale valoriale, è stato costruito coinvolgendo l intera popolazione aziendale che ha identificato i 9 punti più importanti, caratterizzanti il nuovo Modello Manageriale del Monte dei Paschi, elemento centrale del nuovo sistema di Talent & Performance Management. L identificazione è avvenuta grazie alla partecipazione mediante Focus Group di un campione prescelto di dipendenti appartenenti ai principali ruoli aziendali (da Operatore di Sportello a Direttore Territoriale) e mediante Interviste al Vertice Aziendale. Il DNA è stato diffuso all intera popolazione mediante iniziative di comunicazione interna. Anche e soprattutto sulla base delle note vicende passate, i comportamenti, ovvero il come si raggiunge l obiettivo, risulteranno il vero carattere distintivo del nostro Gruppo, lo stile della casa, la direzione dettata dal Vertice e la cinghia di trasmissione tra Valori e Risultati. Ogni comportamento è stato declinato per livelli di responsabilità: Top (Resp. Direzione/Resp.Area), Management (Resp. Servizio, DTM), Middle (Resp. Settore/Titolari/Resp. Centro) e Core (Addetto). Il DNA del Gruppo MPS oltre ai Comportamenti oggetto di valutazione della prestazione sarà costituitodaivalori(carte dei Valori) e dai riferimenti e principi guida che devono stimolare comportamenti e processi virtuosi (Codice Etico). 12 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 6

7 Modello dei comportamenti di MPS Avere chiaro dove andare e cosa fare Essere in grado di farlo, bene Aver bisogno delle persone per farlo Direzione Realizzazione Persone Apertura al cambiamento Organizzazione Comunicazione Decisione Determinazione verso i risultati Gioco di squadra Rigore e professionalità Centralità del Cliente Sviluppo degli altri 13 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Il DNA del Gruppo MPS quale driver fondamentale di tutti i processi HR Performance Management Academy: People, Business, Compliance e Safety Talent Management Recruiting Job Rotation Rewarding 14 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 7

8 Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione Legittimazione, abilitazione e certificazione Valutazione come. Controllo Feedback e guida Attori Principali Strumenti Valutazione della posizione Definisce il valore della posizione in relazione alle altre posizioni ai fini dell inquadramento contrattuale e della retribuzione Verifica la congruenza tra contenuti della posizione ed esigenze dell organizzazione, tra posizione e inquadramento contrattuale Definisce il valore Analista di in un ottica di costruzione dei contenuti della posizione (job design) organizzazione, Job evaluation staff specialistico, Dru Valutazione della persona Valutazione della prestazione Attesta le competenze possedute da una persona Attesta il livello di prestazione ai fini retributivi (premi, risultato, Mbo) Verifica i comportamenti e i meriti Gestisce la relazione Assicura il rispetto di standard di Riconoscimento e produttività e consente governo della di definirne di nuovi performance sulla base dell esperienza Il capo diretto con il supporto di specialisti di valutazione delle competenze Tecniche di assessment e di valutazione dlle competenze Performance management and appraisal 15 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione MPS: il nuovo sistema di valutazione (1/4) Il sistema di Valutazione della Prestazione è stato rivisitato integralmente nelle logiche e nel processo Principi Ispiratori Dialogo continuo capo-collaboratore Analiticità, oggettività e trasparenza Collegialità Piano d Azione Autovalutazione Feedback Fattori di Valutazione What & How Destinatari Tutta la popolazione del Gruppo Non più solo valutazione ma orientamento e sviluppo Sviluppabilità Spendibilità Verifica livello di competenze per fini formativi Finalità momenti di condivisione capo-collaboratore sviluppo professionale no automatismi diretti ma coerenze tra valutazione della prestazione e sistema premiante o avanzamenti di carriera 16 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 8

9 MPS: il nuovo sistema di valutazione (2/4) Sono state previsti tre step rilevanti Inizio anno Fine anno Fine anno Piano di Azione Autovalutazione Valutazione OBIETTIVI SULLE ATTIVITA OBIETTIVI COMPORTAMENTALI Obiettivo (con catalogo di supporto) Misurazione Attività SEZIONE COMPORTAMENTI SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO SEZIONE ATTIVITA DIREZIONE REALIZZAZIONE PERSONE VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE SEZIONE COMPORTAMENTI SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO SEZIONE ATTIVITA DIREZIONE REALIZZAZIONE PERSONE VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE Performance Comportamento (con catalogo di supporto) Esempio di comportamento (con catalogo di supporto) SEZIONE ALTRE COMPETENZE DI RUOLO SEZIONE ASPETTATIVE SEZIONE FORMAZIONE E SVILUPPO (altre competenze di ruolo; aree di miglioramento e azioni di sviluppo) SEZIONE IPOTESI DI SVILUPPO Sviluppo 17 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione MPS: il nuovo sistema di valutazione (3/4) Finalità del nuovo processo è quello di segmentare la popolazione aziendale in modo da differenziare le diverse iniziative gestionali e di sviluppo per cluster di popolazione Performance Esito della Valutazione della Prestazione in una scala a 5 livelli + Crescita Potenziale Esito della Sezione di Sviluppabilità redatta dal Responsabile della risorsa a valle della Valutazione della Prestazione Potenziali Performer Low 18 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 9

10 MPS: il nuovo sistema di valutazione (4/4) Verrà in tal modo ricercato un equilibrio tra la valorizzazione delle risorse e le esigenze aziendali (attuali e prospettiche) di sostenibilità degli investimenti. Basso Performer Risorsa da monitorare Eccellente Performer Performer Eccellente Contributori Chiave Eccellente Performer in crescita Top Talent Sr Top Talent Talent Sr Talent Contributori Chiave in crescita Verifica Potenziale Job Rotation Formazione sul ruolo Feedback strutturati Osservazione best performer Affiancamenti strutturati Ricollocamento Job Enrichment Promozioni Web session Politica Retributiva Workshop/corsi esterni specialistici Percorsi di carriera Politica Retributiva Momenti di visibilità con l Alta Direzione Assegnazione ruolo di Mentor Coinvolgimento in riunioni Knowledge Sharing (presentazioni meeting, conferenze) Assegnazione Progetti Coaching 19 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Principali differenze tra assessment center e development center Principali elementi Assessment Center per selezione o valutazione del potenziale Development Center Clienti principali Clienti principali: funzione Risorse Umane, capi Cliente principale: il partecipante Obiettivo primario Definizione dell idoneità per i ruoli futuri / carriera Obiettivo primario: auto sviluppo e consolidamento della propria emloyability Oggetto della diagnosi Autodiagnosi Condiviso alla fine dell esperienza (durante il colloquio di feedback, quando previsto) Poco o nessuno spazio per l autodiagnosi Logica di sviluppo Eterodiretto Autodiretto Condiviso durante il processo, che prevede momenti di formazione sulle competenze da osservare Ampio spazio per l autodiagnosi e, spesso, per la diagnosi degli altri partecipanti Output Piani di sviluppo / carriera gestiti da funzione Risorse Umane Action plan per lo sviluppo delle competenze deboli, utilizzabile dal partecipante a scopi formativi (*) Migliori, Rolandi Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 10

11 Scouting Specialist per ruoli vacanti: Job Posting Obiettivi Popolazione Nell ambito delle iniziative di Talent & Performance Management, al fine garantire pari opportunità per tutte le risorse, il Job Posting consente di pubblicare le esigenze di copertura di posti di breve e lungo periodo e di gestire in modo trasparente il processo di candidatura per i ruoli aziendali individuati dalla Banca Tutto il personale del Gruppo. Vengono di volta in volta definiti gli specifici criteri di accesso (età, anzianità aziendale, esperienza, titolo di studio e tipologia, ruolo, inquadramento) Le candidature possono essere oggetto di prescreening mediante criteri volta in volta stabiliti (fast assessment on line, colloqui, votazione titoli, ecc.) Modalità di attivazione annualmente, rispetto alle esigenze programmate di finanziamento delle Tavole di Rimpiazzo. Tale processo riguarda, in particolare, i bacini dei principali ruoli di Rete (Titolari, Resp. Centro) e viene gestito pubblicando i diversi ruoli target e relativi requisiti d accesso, prevedendo un Percorso di Crescita Aziendale che accompagnerà la risorsa sino al ruolo target in modalità crash rispetto ad esigenze di copertura nel breve di ruoli vacanti. Ciò in genere si verifica rispetto ad esigenze specialistiche rilevate presso le Strutture Centrali o ruoli di Area Territoriale. In questo caso, vengono concordati con le strutture interessate i requisiti da pubblicare nel continuo: a tendere verrà creato uno spazio dedicato a raccogliere candidature, aspettative dei dipendenti 21 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Il Piano di Induction Selezione Risorse Percorso Formazione e Sviluppo Certificazione Il Job Posting si caratterizza per la presenza di un Percorso di Sviluppo e Formazione - strutturato - che consente di accompagnare le risorse vincitrici dal ruolo di partenza al ruolo target per acquisire le competenze necessarie per agire correttamente il ruolo. Nello specifico il percorso, indipendentemente dal Servizio/Settore d inserimento, prevede: unadurata minima di 6 mesi diversi step formativi di tipo esperienziale : le risorse, secondo la modalità del learning by doing, saranno, cioè, inserite in differenti strutture per apprendere sul campo e sperimentarsi sin da subito nella realtà operativa. La permanenza nei diversi settori varierà in base al percorso previsto dal ruolo. personalizzazione del percorso (in base alla storia professionale della risorsa, il percorso potrà prevedere step formativi e durata degli stessi diversi dal percorso standard ) dopo 3 mesi sarà effettuata un check di verifica con certificazione a cura del Servizio Sviluppo e Formazione RU. In caso di esito positivo la risorsa verrà immessa sul ruolo. individuazione di due figure di riferimento per tutta la durata del periodo formativo: il mentor eiltutor. Il percorso inoltre prevede, lato Settore Sviluppo Risorse Umane, il supporto per lo sviluppo dei comportamenti core del ruolo attraverso la costruzione di un Piano di Sviluppo personale. 22 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 11

12 Esempio Addetto Commerciale Estero Back Office di AT Area Estero Area Territoriale Area Estero Check di Verifica Filiale Estera 2 mesi 2 mesi 2 mesi 1 mese 1 mese T zero Back office di AT 2 mesi Marketing Supporto Commerciale Reti 4 mesi 6 mesi 7 mesi 8 mesi International Settore Credito Correspondent Trade Commerciale Rete Estera Controparti Estere Banking Finance Estero Filiale Estera Inserimento nel Back office per imparare l operatività di rete ( Il tempo di permanenza può essere inferiore se la persona ha già esperienza) Budgeting e monitoraggio Estero Domestico Programmazione e coordinamento commerciale Estero Domestico Supporto strumenti commerciali e reportistica per DG e Rete Analizza ed inoltra Seguimento agli Org. preposti le operatività con operaz connesse con SACE, SIMEST, gli embarghi inter. CDP, copertura Raccoglie e segue le del rischio con operazioni organismi pervenute da Filiali i domestiche sovranazionali 8conferma L/C Supporto garanzie e sconto Commerciale pro soluto9 Grandi Gruppi Raccoglie, supporta e segue Normativa di l operatività competenza (comm.le) estera Estero delle Filiali domestiche Affiancamento sul campo con gestore best performer Rischio e limiti Paese Determinazione plafond operativi Credito controparti internazionali e corporate filiali Analisi mercati esteri Budgeting e monitoraggio Rete Estera Coordinamento commerciale Rete Estera Gestione rapporti e sviluppo operatività con banche corrispondenti Monitoraggio ritorni operativi Definizione e seguimento accordi su singole aree di business Operatività di una filiale estero 6 Formazione Nell arco degli 8 mesi oltre al learning by doing sono previsti momenti di formazione in aula (formazione di alta specializzazione su competenze tecnico-professionali), lo sviluppo di un piano d azione per lo sviluppo dei comportamenti (LAP) e altri strumenti formativi secondo la logica dell autosviluppo 23 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Cultura e sistemi retributivi Stile manageriale Valori Orientamento Meccanismi Logica di controllo distributiva Variabili a base della retribuzione Burocratico Direzione per obiettivi Partecipativo Comunitari femminili Individualistici maschili Comunitari maschili Organizzazione Regole Egualitarismo Qualifica, anzianità Mercato Risultati Equità Clan Cultura Mista Posizione e performance individuale Anzianità, bonus di gruppo, a partecipazione azionaria 24 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 12

13 La Politica retributiva del Gruppo MPS : finalità e governance Obiettivi Attrarre e mantenere soggetti aventi professionalità e capacità adeguate alla complessità del business, in logica di equità e di sostenibilità economica. Rafforzare il legame tra retribuzioni percepite e performance aziendali ed individuali. Favorire l effettiva creazione di valore nel tempo evitando un accrescimento dei rischi aziendali. Owner Compiti Altri ambiti presidiati Governance Assemblea CdA Comitato per la Remunerazione Definire le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo Attuare le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo approvate dall Assemblea Esprimere un giudizio indipendente in ordine alle politiche e prassi retributive e Avanzare proposte al Consiglio stesso in ordine alla remunerazione degli amministratori investiti di particolari cariche ed al trattamento economico dell Alta Direzione della Banca Autorizza l apertura del sistema incentivante : LPO per tutte le risorse, MBO per il management Propone assetti retributivi DG/AD e VDG Comitato tecnicooperativo Remunerazione Supportare il Comitato per la Remunerazione in ordine alla sostenibilità economiche delle politiche adottate, al loro impatto sul profilo di rischio del Gruppo, sul loro grado di conformità al dettato regolamentare. Valuta la compatibilità economica della retribuzione variabile complessiva con il budget di Gruppo Funzione RU Attuare le politiche sotto il profilo tecnico ed operativo, presidiandone il coordinamento a livello di Gruppo (singole società), sia per le componenti salariali fisse, sia per quelle variabili. 25 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione La Politica retributiva del Gruppo: driver e principali leve Driver Analisi quali-quantitava degli organici Finalità Acquisire e valorizzare informazioni sulle risorse umane In ottica integrata con la pianificazione degli organici, permette di valutare l impatto sui costi delle politiche retributive attuate Leve Macro Indagini retributive interne Indagini retributive esterne Rilevare e mantenere, in ottica dinamica, l equità interna della situazione retributiva aziendale Gestire eventuali differenziali retributivi tra posizioni e ruoli Confrontare i livelli retributivi interni con il mercato di riferimento Acquisire informazioni sulle politiche e sui sistemi di incentivazione in uso presso il sistema Pianificazione retributiva Pesatura organizzativa delle posizioni Misurare il peso che ciascuna posizione assume nel contesto organizzativo aziendale in base ai contenuti inerenti ai ruoli ed ai requisiti professionali necessari per ricoprirli Analisi del contesto normativo e contrattuale Assicurare la conformità delle scelte attuate al contesto regolamentare interno ed esterno Micro Valutazione della Performance Talent review Correlare la parte variabile della retribuzione al contributo effettivamente fornito al conseguimento degli obiettivi aziendali Individuare le persone che maggiormente contribuiscono alla competitività della Banca per trattenerle e valorizzarle Interventi retributivi Total Reward analisi Verifica del grado di equità percepita dai dipendenti in ottica di Total Reward (patto azienda-dipendente) 26 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 13

14 La Politica retributiva del Gruppo: gli strumenti Ambiti di intervento Leve Determinanti Destinatari Delivery Componenti ricorrenti Revisione Retributiva Disallineamento retributivo ruolo/posizione/competitors Talent & Performance Review TUTTI Selettiva Indennità di posizione Disallineamento retributivo rispetto alle responsabilità assegnate TUTTI Selettiva Componenti variabili Avanzamento di grado Processo esterno alla Compensation Premi collegati al raggiungimento di obiettivi Promozione per merito Inquadramento per mansioni superiori Talent Review 1 Premio Aziendale 2 MBO 3 Sistema Incentivante AAPP & QQDD AAPP e QQDD Risorse Chiave Risorse senza MBO Selettiva Condizionata obiettivi macro/perfomance Condizionata obiettivi / performance Altre componenti Altre indennità Prestazioni eccezionali, fattori di gravosità, ecc. TUTTI Selettiva Assegnazione di Benefit Disallineamento retributivo rispetto al ruolo svolto Talent & Performance Review TUTTI Selettiva 27 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione La Politica retributiva del Gruppo: il sistema incentivante LPO Cosa è Lavorare per Obiettivi (LPO) è il sistema incentivante di Gruppo basato sul merito, in grado di: fornire ai dipendenti chiare indicazioni sulle priorità strategiche dell azienda e sugli obiettivi delle unità funzionali a cui appartengono; premiare le prestazioni d eccellenza. A chi è rivolto Tutte le risorse ad eccezione del Management riporti) di alto livello (Top Management + suoi primi Timing Il processo di assegnazione degli obiettivi (collegato al processo di Budget che ha luogo ad inizio anno), monitoraggio e misurazione dei risultati è annuale e coincidente, in termini di avvio e conclusione, con quello del Talent & Performance Management ( T&PM ) Erogazione dei bonus L erogazione avviene solo in caso di raggiungimento di prefissati obiettivi a livello aziendale e di singola unità di business. A titolo di esempio, per LPO 2014, gli obiettivi a livello aziendale erano : Pre requisiti : Common Equity Tier 1 7%; Liquidity Coverage Ratio 60% Gate : Utile netto ante imposte 85% del livello di budget Gli obiettivi di unità di business sono invece costruiti su indicatori qualificanti del budget dell unità stessa I singoli bonus tengono conto del contributo qualitativo fornito dalle risorse (T&PM) 28 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 14

15 Le politiche retributive del Gruppo MPS: i servizi di Total Reward Rimborso spese mediche/ dentarie per i dipendenti e i familiari a carico, possibilità di estendere a figli e coniuge non fiscalmente a carico con contributo a carico dipendente Polizze Varie (Kasko) Buono pasto 5,29 Permessi aggiuntivi Assicurazione infortuni (prof + extra prof) Erogazione straordinario neo assunti Conto Corrente Mutui ipotecari e mutui fondiari ordinari Sovvenzioni Anticipazioni bullet Fideiussioni Polizze Assicurative tramite Axa MPS Carte di Credito, di debito e prepagate Credito al consumo (ConsumIt), prestiti a vario titolo Integrativo Aziendale e Accordi Sindacali Sociale, educativo, ricreativo e culturale tramite Cassa Mutua e CRAL: Sanità: anticipo spese mediche, dentistiche, protesi, lenti Istruzione: anticipo spese scolastiche figli, borsa di studio Famiglia: una tantum nascita figli, adozione, anticipo spese matrimonio Sovvenzioni a vario titolo Promozione attività ludiche, sportive e culturali Rete di sconti (viaggi, negozi, ristoranti, palestre, campi estivi ecc.) Mutui e finanziamenti Altri servizi Biblioteca aziendale (cartacea e virtuale) Formazione online con oltre 350 titoli di corsi multimediali, disponibile anche da casa Consulenza fiscale (sostituto d imposta per dichiarazione redditi) Gestione fondi di previdenza in casa Premio di fedeltà e medaglia d oro Assunzione familiari dipendenti deceduti in servizio 29 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione I livelli di analisi dei fabbisogni formativi Livello Obiettivo Strumenti Organizzativo Identificare le esigenze di formazione che derivano dalle scelte strategiche dell impresa Interviste e questionari (al top management, al manager di linea, al Dru) Documenti azienda lidi programmazione del personale (budget del personale) Statistiche sulla formazione Professionale Identificare le esigenze di formazione derivanti dalla definizione dei contenuti delle posizioni e dagli scostamenti tra prestazione attesa e realizzata Identificare le esigenze di formazione derivanti dal sistema dei ruoli Job description, mansionari Interviste ai responsabili di linea Valutazione della performance Individuale Identificare le esigenze formative della singola persona in base alle sue potenzialità di sviluppo individuale, alla fase del suo ciclo di vita professionale, alle sue motivazioni, al suo piano di carriera Interviste e questionari alle persone Risultati della formazione precedente Programmazione del personale (per esempio tavole di rimpiazzo, piani di carriera) 30 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 15

16 Matrice delle metodologie formative Virtuale vv Web-based Training Mobile Learning Application Simulation etest Web Seminar Community of Practice Performance Simulator Social & Collaboration Ambiente d ell Apprendimento Training Pills (*) Business Game Videoclip (*) Fiction Series (*) Fisico v Training Pills Workshop Focus Group Tavole Rotonde Questionari Case Study On the Job Training Role Play Lab Creativi Testimonianze (*) Metodologie cross-ambiente Competenze Focus dell Apprendimento Comportamenti 31 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione I livelli di valutazione della formazione: il modello di Kirkpatrick Livello Caratteristica Criteri di valutazione Strumenti Livello 1 Reazione Soddisfazione del lavoratore Rispetto delle attese del lavoratore Questionari Livello 2 Apprendimento Aumento delle conoscenze Incremento di abilità Cambiamento di atteggiamenti Test Esercitazioni Check list Livello 3 Comportamenti Utilizzo sul lavoro di quanto appreso Test Osservazione dei comportamenti Livello 4 Risultati Raggiungimento degli obiettivi strategici ROI della formazione Indicatori di efficacia Indicatori di efficienza 32 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 16

17 Obiettivi e iniziative Obiettivi Sviluppare comportamenti, capacità e conoscenze a supporto del processo di change management, in coerenza con l evoluzione organizzativa e normativa. Sistematizzare interventi di induction con particolare riferimento a ruoli nuovi o in evoluzione Consolidare il ruolo della formazione quale leva di engagement e fattore premiante per le persone, con l attivazione di percorsi formativi proposti in chiave meritocratica coerenti con esiti del talent performance review: Principali iniziative Nell ambito di sono effettuati progetti qualificanti sui 3 indirizzi: 1. People: contiene gli interventi, mirati allo sviluppo professionale soprattutto in chiave manageriale e di sviluppo dei comportamenti Aggiornamento permanente per il top management Diffusione della cultura del feedback/gestione dei collaboratori 2. Business: sviluppa le competenze professionali d ingresso/consolidamento nei ruoli, con particolare riguardo a credito,finanza, metodo commerciale: Percorsi di certificazione competenze creditizie Percorsi su competenze del processo commerciale, tecniche (finanziarie, di prodotto, conoscenza delle piattaforme), di metodo ed efficacia relazionale 3. Compliance & Safety: mira ad assicurare la copertura degli obblighi formativi connessi a compliance e sicurezza, con focus su Antiriciclaggio, Trasparenza e Responsabilità Amministrativa. 33 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Formazione in MPS: Schema di Personalizzazione in 5 mosse Skill Gap Development center Self Assessment Analisi dei Bisogni Progettazione Personalizzata su 3 livelli Aziendale (valori e cultura) Ruolo (working situation) Individuo Misurazione dei risultati Survey mirate individuali Monitoraggio e Follow-up Comunicazione Rivolta a partecipanti e capi Prima, durante e dopo Erogazione Strumenti docenza/tutorship manager diretti/best in class 34 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 17

18 FORMAZIONE IN MPS: Erogazione multicanale e Monitoraggio su 3 livelli L EROGAZION E DEI PERCORSI FORMATIVI È MULTICANALE INTEGRATA Aula Training on the job/action learning (Maestri di mestiere per neotitolari, tutor interni) Coaching (anche telef.) (GRU, personale CGB) Webinar On-line (WBT, Tutorial, Montepaschi channel) KM Tools (strumenti di knowledge management su procedure es. Nuova gestione andamentale consultabili on-line) Social Media (blog, community, ) Formazione KM Zero 50% MONITORAGGIO DELLA QUALITA E DELL EFFICACIA FORMATIVA: GLI STRUMENTI 1) Customer Satisfaction - al termine di ogni aula ai partecipanti viene somministrato un questionario anonimo che valuta (su scala 1-6) il gradimento complessivo, l efficacia della docenza e l utilità del corso rispetto al ruolo agito. 2) Apprendimento - per i corsi tecnico-professionali (es. Credito, Finanza, ) è prevista la somministrazione di un test di ingresso e di un test di fine corso nominativi per monitorare l incremento delle conoscenze dei partecipanti 3) Applicabilità e applicazione - per i corsi sui comportamenti commerciali (es. Negoziazione, Gestione della Relazione con il Cliente, ) sono previste in sequenza: A) Questionario nominativo su applicabilità di quanto sperimentato in aula a fine corso B) a 3 mesi e 6 mesi dall aula Survey indirizzate ai partecipanti e ai loro capi diretti mirate a verificare l applicazione sul campo dei comportamenti. Gli indicatori sono integrati dalle evidenze della verifica periodica delle competenze. 35 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Skill Gym Center: la palestra multimediale per allenare i comportamenti DNA MPS Migliorare i comportamenti richiede un allenamento nel continuo. Skill Gym Center è la palestra multimediale MPS in cui ciascuna persona può scegliere in coerenza con il proprio piano di Azione individuale i tools formativi (letture, e-book, pillole multimediali), organizzarli nell agenda formativa e tenere un Diario di bordo in cui tracciare le esperienze fatte e le lezioni apprese sul campo. Valutazione e Piano d azione individuale 1 4 Diario di Bordo: Lezioni apprese Come lavoravo / lavorerò. Punteggi Skill Gym Center Allena i tuoi comportamenti! Selezione guidata di: Pillole formative multimediali Flip book Letture 2 Compilazione LAP Piano Formativo Individuale (cosa fare/quando/con quali obiettivi ) 3 36 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 18

19 Skill Gym Center: palestra formativa autogestita Biblioteca online Pillole multimediali Dizionario Comportamenti Learning Action Plan Tra le azioni disponibili è possibile calendarizzare anche la sperimentazione di comportamenti specifici (es. proattività in riunione) 37 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione La formazione in banca MPS: il portale di learning CLIC (Corporate Learning Interactive Center) èl ambienteintegratodiformazioneadisposizionedituttoil personale del Gruppo MPS e rappresenta il punto di accesso unico e personalizzato all offerta formativa ed a tutti gli strumenti che accompagnano l apprendimento. Tra le funzionalità di CLIC annoveriamo: Fruizione Corsi OnLine Catalogo Corsi (con Prenotazione Corsi OnDemand) Curriculum Formativo Agenda Formativae Percorsidi Sviluppo Certificazioni (Bancassurance, Accademia Del Credito, ) Accesso a KM Tools Biblioteca Aziendale (E-book) Applicativi per Progetti Speciali (Project Work, Learning Action Plan) 38 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 19

20 La comunicazione interna: funzioni e strumenti Funzione Strategico/valoriale Face to Face Cartacei Elettronici Fondamenti strategici (Mission, Vision, Principi Guida) Macro obiettivi aziendali Campagne etiche e sociali Scenari Mercato Prodotti / Servizi Concorrenza Convention Workshop di vertice Carta dei principi Booklet Bilanci socio/ambientali Cd Rom Video Web tv Business tv Funzione informativa Risultati raggiunti Policies interne Novità del personale Novità sugli ambienti di lavoro Novità sugli strumenti di lavoro Nuovi progetti Avanzamento di progetti in corso Riunioni informative House organ Newsletter Bacheche Intranet E-letter Funzione Operativa Meccanismi operativi Programmi di lavoro Ruoli e responsabilità Processi di lavoro Coordinamento operativo Criteri di valutazione della performance Patrimonio delle competenze Temi formativi Offerta formativa (mobilità interna, seminari e corsi interni) Riunioni di team Colloqui capo/collaboratore Affiancamenti/tutoring/ counceling/mentoring Manuali procedure Ordini di servizio Circolari Catalogazione delle competenze Applicazioni informatiche condivise (groupware, shareware) Censimento delle competenze Mappatura delle conoscenze Funzione sociale e di people caring Monitoraggio del clima Benefit Opportunità di flessibilità contrattuale Programmi di qualità ambientale Convenzioni esterne Servizi al personale Trasferimenti casa-lavoro Sostegno alle diverse famiglie sociali interne Sostegno al sociale esterno di riferimento (scuole, ambiente, cultura, lavoro) Focus group Interviste individuali Survey quali/quantitative (questionari strutturati) Carta dei Servizi interni Osservatori telematici sul benessere in azienda 39 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione Comunicazione Interna in MPS: Obiettivi e indirizzi Favorire il Change Management collegato al PI rafforzando e diffondendo la cultura e l identità aziendale Supportare l attività commerciale Creare coinvolgimento e partecipazione sulle progettualità aziendali Creare sinergia con tutte le funzioni dell azienda al fine di garantire il massimo coordinamento nella diffusione dei messaggi Principali Indirizzi Comunicazioni tempestive, con format dedicati, su tematiche specifiche legate al PI e alla vita dell azienda Comunicazioni riguardanti le Persone e la loro vita in azienda e sui principali progetti di sviluppo e crescita professionale Comunicazioni di supporto al business ed alle attività e ascolto della Rete Istituzionale People Business Informando tempestivamente per Rendere le Persone partecipi della vita aziendale Creando condivisione e partecipazione attiva per Facilitare il dialogo tra le Persone e l azienda Raccontando ed evidenziando i casi di successo (best practice) per Trasmettere valori ed entusiasmo Creando iniziative di ascolto e attività sul territorio per Rafforzare la vicinanza DG/ Rete Rafforzando la conoscenza e la condivisione dei valori aziendali, anche recuperando la storia ed i valori esclusivi del Gruppo 40 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione 20

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